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| 編輯推薦： |
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一部有逻辑、很生动、有价值的HR通俗读物。场景式全面诠释数字时代企业文化刷新、组织创新发展、领导力发展、人才管理等人力资源管理前沿领域的底层逻辑与基石假设。
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| 內容簡介： |
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数字时代，企业文化应该如何刷新——向什么方向转型、怎么转型？本书给出了参考答案。本书以小说的方式全景展示了中小企业在进行数字化与服务化战略转型的背景下，如何同步进行企业文化转型——刷新文化，轻松乐读；内附华为、阿里巴巴、腾讯、微软、奈飞、Facebook、GE、迪士尼等众多国内外知名公司文化刷新（转型）的案例，标杆借鉴。本书在最后的附录与读者分享了企业文化刷新的三大工具，颇有实用价值，简洁明了，拿来即可用。本书是一部HR通俗读物，可供各个行业各类企业从事人力资源工作的广大读者参考使用，也可供企业主、各级企业管理者参考使用，亦可供相关高校相关专业的师生参考、借鉴。
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| 關於作者： |
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杨序国，数字时代组织转型专家，历任金蝶软件、美的集团、理才网、三正咨询等公司高级顾问、专家顾问、子公司总经理、董事总经理等职。曾帮助顺丰速运、川投集团、四川能投、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、深圳机场、柳工集团等30多家企业成功实施组织效能提升、组织转型、人才测评、人才发展、干部管理与领导力发展等项目。代表著作有《任职资格管理3.0》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等；先后在《企业管理》《销售与管理》《HR经理人》《人力资源》《执行官》等杂志发表文章30余篇。
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| 目錄：
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引 子 危机
第一章 数字化转型的关键
答案是“人”
企业文化是核心竞争力
第二章 企业文化转型的时机与思路
转型节点
微软逆袭，一靠战略转型、二靠文化刷新
转型总体思路
第三章 还原原生文化
尽早确定价值观
扎克伯格还原Facebook文化
两步，只需两步
第四章 新战略需要新文化
生存环境决定企业文化
不改变文化，新战略难以顺利实施
华为的价值主张演变之路
第五章 重新定义企业文化
定义使命
腾讯、阿里巴巴升级价值观，究竟为哪般
把谁放在首位，才是价值观的核心
价值观定义三步走
第六章 传播宣传与反复沟通
不只是公开价值观
杰克?韦尔奇是一个不知疲倦的传播者
文化转型是新思想、新行为战胜旧思想、旧行为的过程
天合光能如何传播新文化
第七章 CEO的自我革命与管理团队的传承
CEO是第一责任人
文化转型成败的关键
贝佐斯打造亚马逊“Day One”文化
干部是文化的传承者
第八章 “入模子”
文化形成要与HR管理相结合
聘用和留住符合价值观的人
培训是文化转型的基础
第九章 考核与激励
考核结合激励，能明显促进员工行为转变
如何对待高绩效、低文化认同度的员工
第十章 制度化与形象化
企业文化是规范管理的结果
用价值观来指导流程制度修订
树立良好形象，需要文化的支撑
标语上墙，是最后一步
第十一章 复盘
你真正清楚企业的文化吗
复盘清单与问卷
尾 声 未来已来
附 录
附录一 丹尼森企业文化模型与问卷
附录二 核心价值观还原调查问卷
附录三 企业文化诊断量表
参考文献
后 记 出版缘由与致谢
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| 內容試閱：
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序言
润物无声：企业文化刷新沁入人心
企业文化是什么？乔布斯曾表达过这样的观点：文化不是纸面上怎么宣传，而是人们信仰什么、如何思考、怎样做事。
奈飞创始人哈斯廷斯说：“奈飞的成功如果要说有什么秘诀的话，那可能就是我们独一无二的企业文化。企业文化就是有关员工如何工作的一种战略。如果加入企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进行更深入的思考并做出各种尝试。想要更好地应对当前变幻莫测的市场和业务，光靠管理层是远远不够的，我们希望激发所有员工思考、尝试！这就是企业管理者最希望达到的状态，也是每一位员工在工作中享受快乐和体现价值的重要标准。”
企业文化的建设，是企业前进的基石。阿里巴巴能在短短十几年里一跃成为全球最大的互联网公司之一，与其特有的文化息息相关。华为、腾讯、字节跳动等也都依赖于自身的文化体系建设，支撑着它们达到今天的规模。微软能够重回巅峰，两个方面的因素功不可没：一是业务层面的战略转型；二是观念层面推动的企业文化变革。
伟大的企业都强调企业文化，企业文化是一个企业的灵魂。平时看不见、摸不着，润物无声，以潜移默化的方式维系着组织的稳定和发展。
《财富》杂志指出，世界500强企业胜出其他企业的根本原因就在于这些企业善于给自己的企业文化注入活力。优秀的企业文化将极大地促进企业的发展。那些没有文化内涵的企业也许会获得一时的经济效益，却很难长久获得竞争优势并可持续地发展。
哈佛大学的约翰?科特和詹姆斯?赫斯克特深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性，他们认为：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现，重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素）、重视各级管理人员领导艺术的企业的经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的企业。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅为166%；前者的股票价格增长为901%，而后者为74%；前者的净收入增长为756%，而后者仅为1%。”
据了解，现在有不少企业尽管对企业文化高度重视，但对企业文化的认识、建设与变革等方面存在着模糊、肤浅等诸多误区，其主要表现在以下几个方面。
一是“口号文化”，在工厂、写字楼到处张贴、挂满各种各样时髦的标语、口号，诸如“诚信、创新、拼搏、奉献”，再如“以质量打市场、靠信誉求发展”等，其目的无非是想给人一种视觉上的冲击。在这里，企业文化成了装点门面、提高档次的热门术语。其实，企业文化绝对不是单纯的口号，也不是所谓的名言警句。
二是企业文化常常被作为某些企业思想工作的补充，与此相对应的另一个现象是用文体活动代替企业文化。
三是“空洞文化”，提出一些脱离企业实际方向的理念，如“服务社会”等。
四是“文本文化”，有些企业请来一些外来的“和尚”，收集各种流行的概念，拼凑成“企业基本法”“企业宪章”之类的东西，理论不是理论，制度不是制度，把企业文化搞成花架子与装饰品。结果就是说一套、做一套，“文化墙上挂、行动地下爬”，导致价值观混乱。
五是“仪式文化”，推行升司旗、唱司歌等走过场的一些形式主义的东西。
…………
当然，我们并不是说上面这些方法在企业文化建设中没有效果，但问题在于：一是企业文化的关键是核心价值观的内化，其最终会通过员工的行为与理念表现出来，企业文化建设不能本末倒置，不能把上面那些工具性、策略性的方法当成企业文化建设的结果；二是企业文化是企业战略的一部分，企业战略决定企业文化，不事先对企业战略进行研究而进行所谓的“企业文化建设”，最后的结果只能是“南辕北辙”；三是根植于人们内心深处的理念需要改变——企业文化建设是一个长期的、持续的过程，绝对不是一时的头脑发热，其贯穿企业经营之始终。
商业环境易变、不确定、复杂、模糊——VUCA，新冠肺炎疫情成为全球性事件，数字技术的出现……
消费者主权时代的兴起，C2M成为消费主流……
个体价值崛起，“90后”“95后”成为职场主体……
…………
这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。危机产生转机，以云计算、大数据、物联网、人工智能为代表的数字技术给各行各业带来了颠覆性的改变。
亚马逊公司创始人贝佐斯很早就预言：“数字化转型会席卷所有行业。”抓紧数字化转型的关键时机，对于企业有着至关重要的意义。
这一切都意味着会给企业的组织建设与团队管理带来颠覆性变革，意味着企业需要在各个领域做出全方位的改变。职业经理人也需要与时俱进，通过企业文化的转型—刷新来应对这种不确定性和复杂性。
这是一个速度制胜的时代，因为云计算、人工智能、大数据、物联网等新技术的日新月异，以及市场与用户和营商环境的变化，企业只能以变应变，必须具有很强的创新能力，具备对用户与市场做出敏捷反应的能力，内部的组织、流程、机制与人才也必须足够灵活、足够敏捷……而这些变化的背后是领导力的转型、组织心智的转型、集体人格的转型、企业文化的刷新。
“90后”“95后”成为职场主体，他们是完全不同于“70后”“80后”的新职场“物种”，这就要求企业管理者的领导风格及企业管理模式、组织氛围也必须进行相应的转型，这里除了领导力的转型，最核心的还是企业文化的刷新。
因此，在当今这个新技术、新员工、新时代的大背景下，一家企业，不但商业模式、战略、运营方式及领导力和人才管理模式要转型，企业文化也要刷新。那么，企业文化如何刷新呢？
我们知道，80% 的企业文化是和创始人息息相关的。初创企业越来越反映出创始人的一切，包括其个性、长处、弱点等。所以，当初创企业开始定义核心价值观时，首先要分析创始人的个性：如果创始人很有竞争精神，那么，公司将会更加上进求胜；如果创始人善于分析、驾驭数据，那么，公司也会倾向于在理性的基础上做出决定；如果创始人是个深思熟虑的人，那么，公司的发展可能会相对滞缓；如果创始人是个很好的设计者，那么，也会很好地引导公司的产品开发工作。这个时期的文化，我们可以称之为原生文化。
经过最艰苦的0到1，企业进入了快速发展期，企业的业务天天都在变化，但这个时候，企业恰恰需要相对稳定的文化氛围去学习、去创新。
企业发展步入平稳期，业务进入下行区，这个阶段需要的是组织变革。
…………
这就是企业的不同发展阶段企业文化能起到的作用。因此，企业处于不同的发展阶段，需要不同的文化相佐。
此外，市场、社会环境、信息技术日新月异，企业针对这些变化要做出成功的反应也必须有灵活的、相适应的企业文化。
当然，无论是企业处于不同的发展阶段需要不同的文化，还是外部环境变化需要相适应的文化以应对，其底层都是战略（环境）与文化的重新匹配，需要通过文化的刷新来支撑企业的战略。正是基于这一认识，本书为读者提供了一套操作简便的数字时代企业文化刷新的解决方案，我们所要做的就是以下4个方面的工作。
1.还原原生文化——回答“我们在哪儿”的问题。这里的“还原”是要找到企业的核心价值观，是企业管理人员与员工特别是创始人为人处事与经营管理的信念及其具体行为准则，而不是企业官方网站上企业文化一栏中那几句用词华丽、韵律考究的口号或标语，也不是企业管理者口中对员工提出要求时宣扬的价值观。如前所述，为了与刷新后的企业文化相区别，我们称这种文化为原生文化。
2.原生文化与战略匹配吗？基于还原的结果，分析原生文化，了解企业的文化历史和环境，以一定的标准来诊断原生文化和战略之间的匹配度。
3.重新定位企业文化——回答“我们要去哪儿”的问题。分析企业的外部环境、行业特征与战略，明确企业文化类型，对文化重新定位。重新定位文化之后，就可以提炼新的核心价值观了。
4.企业文化重塑——如何刷新？以新的核心价值观为原点，通过企业家的自我觉醒与自我革命、企业管理人员的传承，以及氛围的营造、反复并不厌其烦地宣传与沟通，构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，让新的核心价值观战胜旧的核心价值观、新的行为战胜旧的行为，从而形成新的组织心智、思维模式与行为风格。
杨序国
2022年6月
第十章 制度化与形象化
用价值观来指导流程制度修订
赵晓园说：“有意思。看来，这个流程制度还很重要。那么，李经理，是不是说制度越严密就越好管理，我们用规章制度把员工从头管到脚更有利于企业文化落地吗？”
对于赵晓园这个观点，李步青不敢苟同，他说：“错！制度有其天然的缺陷。没有人愿意在制度的条条框框下干活。制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？这是其一。其二，制度再多，总有制度无法到达的地方。况且，再严密的制度总能找出规避的办法。我们请杨老师和查老师也说一说吧。”然后，李步青@了杨景与查晓丹。
查晓丹回应：“好的。制度与文化对人的调节方式有差异。流程制度主要是外在的、硬性的控制，而文化价值观主要是内在的、软性的引导。但是，流程制度的内涵是文化价值观。当流程制度内涵未被员工内心认同时，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当员工内心认同了流程制度的内涵并自觉遵守时，流程制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工从心理层面接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下来的是文化。美的、金蝶等很多企业取消打卡制度，就是因为员工能够认识到工作的意义是什么。”
邹琴连忙说：“有理！有理！”
赵晓园也说：“也是。所以，管理还是要‘文化 制度’，也就是‘德治 法治’，特别是想如何引导员工如企业所愿地做事，只有文化能担当此任。”
邹琴称赞：“‘德治 法治’，晓园姐这个比喻很形象。”
杨景接过话茬：“其实，我们很多企业不缺制度，许多倒闭的企业的规章制度多到负责制订规章制度的部门自己也搞不清楚到底有多少规章制度。但是，没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。所以，流程制度既要增加，根据企业文化价值观来制订流程制度；也要减少流程制度，尤其要剔除那些和企业文化价值观相抵触的流程制度。”然后，杨景又开始讲故事了。
阿里巴巴基于价值观给制度做减法
阿里巴巴会给怀孕的员工发防辐射的孕妇服。一开始，制订了《孕妇服领用办法》，当事人申请，主管批准。但是，主管怎么知道员工怀孕了呢，还得加个医院证明。相对而言，这个流程已经很简单了。
年底复盘的时候，时任CEO卫哲认为：既然阿里巴巴有条价值观是“诚信”，那就应该相信员工。孕妇服又不好看，谁没事穿在身上？而且，有些病能装，怀孕也装不了啊！我们为什么不相信员工？让员工直接去领就行了呗。但是，有人反对：万一员工没怀孕，替别人领怎么办？卫哲告诉反对的人：我们把这个道理和大家讲清楚，小卖部有带阿里巴巴logo的孕妇服，标好了价钱，如果你想送一件给朋友，请去购买；如果你在阿里巴巴的待遇都不足以给你朋友送这么一件礼物，那你就去冒领一件。
结果，一年下来，根本没发现有员工多领孕妇服的事情发生。
讲完故事，杨景接着说：“文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度的成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业制度的成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，员工就可能‘脱轨’甚至‘越轨’，其成本自然就高；当制度文化形成以后，员工自觉从事工作，制度的成本大为降低，尤其是当超越制度的企业文化形成后，制度的成本会更低。当然，制度再周全也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对员工的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化，文化管理也不可能替代制度管理。”
李步青在五人小组微信群里发了一个“赞”，然后@了赵晓园与邹琴，说：“杨老师说得很对!我们有必要对北锋公司现有的流程制度进行梳理，动员全体员工参与梳理流程制度的工作，然后结合员工的讨论意见，该补充的补充、该优化的优化、该剔除的剔除，这个过程本身也是一次企业文化形成或重塑的过程。”
这下轮到杨景与查晓丹为李步青点“赞”了。
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