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| 編輯推薦： |
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一部可供各类企业各级管理人员及从事人力资源工作的广大读者阅读的图书。企业管理，归根结底就是管理人性，管理员工的欲望。企业管理工作的开展就是对员工的欲望进行发掘、梳理、激励、约束的过程，欲望管理就是发现企业管理真谛的过程。
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| 內容簡介： |
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本书从欲望管理的角度出发，按照发现欲望、激活欲望、满足欲望、控制欲望的逻辑顺序分享企业管理的方法和艺术，从目标引领、能力匹配、动机驱使、充分授权、达成共识、经济契约、晋升机制、价值认同八大维度与读者分享如何进行欲望管理。本书可供各个行业各类企业的各级管理者参考使用，也可供各类企业从事人力资源工作的广大读者参考使用。
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| 關於作者： |
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徐培杰（本名徐继武），20多年大型500强企业管理经验，国际注册管理咨询师，现任纵横书院院长、国创纵横（国际）教育集团董事长，国内财税企业标准化运营管控模式创建者，清华大学、北京大学等高校管理课程《领导干部角色定位与执行力提升》指定授课特邀讲师。他曾为数千家企业（含数百家大型企业）提供战略咨询及人才咨询和团队建设服务，企业类型涵盖了保险业、银行业、制造业、餐饮业等。
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| 目錄：
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目录
第一章 管理，就是管理人的欲望
企业的日常管理离不开对欲望的激发和控制，所有企业管理的成败得失，其背后体现的逻辑都是人性的逻辑、欲望的逻辑。欲望也是员工一切潜能的基本出发点，只有正确地发现了员工的欲望，合理地管理了员工的欲望，有效地激活了员工的欲望，才能够发挥员工的作用，使其价值最大化。欲望是企业进步的基本动力。管理，归根结底就是管理人性，管理员工的欲望。
第一节 管理不是控制，而是释放
第二节 企业竞争，上下同欲者胜
第三节 企业管理，就是管理人的欲望
第四节 带团队就是带野心、带梦想、带欲望、带状态
第五节 首先管理自己的欲望
第二章 发现高欲望型员工
将每项工作都当作自己的机会，抓住一切机会表现自己，积极进取，不断精进……这些特质是高欲望型员工区别于普通员工的外在识别符号。
第一节 找出拥有超我意识的使命主义者
第二节 具备成长的愿望与野心
第三节 目标不同，人生不同
第四节 愿意付出不亚于任何人的努力
第五节 4 种欲望类型的员工
第三章 欲望要和能力匹配
俗话说：“没有金刚钻，揽不了瓷器活。”不错，即使员工的成就欲望再强烈，如果不具备完成工作最基本的知识和技能的话，也是难以有所成就的。因此，要设法让欲望型员工的能力和欲望匹配。
第一节 进取心和责任感匹配
第二节 欲望匹配能力
第三节 授人以渔，传授高效做事方法
第四节 优秀管理者必须知道的3件事情
第四章 激发欲望第一步：了解动机
激发员工成功欲望的前提是了解他们追求成功的真正动机。人的行为都是由相应的动机来驱使的，有明确的目标导向。动机是行为的一种诱因，也是激发行动的内驱力，对员工的行动有着明显的激励作用。
第一节 了解员工追求成功的真实动机和需求
第二节 尊重员工，才能将其潜能释放
第三节 将岗位职责转化为员工个人欲望
第四节 构建心理契约，给员工一个心灵的归宿
第五章 目标指引：诱发热情，激发欲望
人们面对某个目标、接受某项工作时，通常会有所期待，期待达成目标后的成就感和喜悦感，心理学上称这种现象为“达到欲望”。如果目标和任务看上去比较简单，比较容易实现，人们能够预想到完成后的成就感，那么，“达到欲望”就会得到充分激发，就会激励人们去完成任务；相反，如果目标太高、任务太难，人们的“达到欲望”就会受到抑制，会对目标充满畏惧感，行动力会受到干扰，缺乏干劲，甚至会拒绝接受任务。
第一节 目标是压力，压力是动力，动力是效力
第二节 目标的挑战性：不高不低
第三节 采用“心理除法”战术，激发“达到欲望”
第四节 将个人目标融入团队目标
第五节 树立学习的标杆
第六章 授予权限：重任在肩，干劲冲天
管理员工，尤其是欲望型员工，要学会给他们压担子，给他们更多的压力和挑战。让员工充分施展才华、发挥潜能，就要敢于给他们压担子。给员工压担子，会使其产生被信任感和高度的责任感。多深的基础多高的墙。但是，基础本身并不会“砌成”高墙。要在深基础上“砌成”高墙，最重要的条件就是给员工提供用武之地，给员工压担子，使他们敢于挑战自己、超越自己，不断获得新知识、掌握新本领，不断去创新，不断去做挑战性强的工作。
第一节 给欲望型员工压担子
第二节 成功的管理来自充分授权
第三节 授权不等于放任，还要监控
第四节 善用激励杠杆
第七章 决策机制：让员工参与决策，病猫变猛虎
提高员工参与度的关键在于让员工参与决策，这既是对员工的重视，也是对其能力的肯定，可有效唤醒员工的心流状态，将传统的自上而下式的“管理层决策”转化为去中心化的“群策群力”；同时，由于员工参与了决策，提供了意见、做出了某种承诺，因此能够产生员工承诺的 “社会期望效应”“社会唤醒效应”，使之处于公开状态和公众监督状态，有助于提升执行的效率和效果。
第一节 “达成共识式”管理
第二节 唤醒员工心流：将“管理层决策”转化成“群策群力”
第三节 容纳不同声音，提升决策水准
第四节 决策应民主，执行须集中
第八章 危机意识：保持危机感，化危为机
进行危机激励的最终目的并不是让员工收获危机感，它只是一种管理手段，真正目的是激励员工借此来不断提升自己的欲望和野心、挑战自我、激发潜能、追求卓越。
第一节 增强员工的危机意识，提升团队对成功的渴望
第二节 清除阻碍欲望型员工激情的负面情绪
第三节 警惕员工管理中的“劣币驱逐良币”现象
第四节 建立淘汰机制，实现新陈代谢
第五节 提升管理者自身的抗击打力
第九章 分钱机制：激发员工无限动力
将人才视为资源，而非成本，给予他们相应的报酬和物质激励，敢于分钱才是领导者和管理者应具备的格局，员工的潜能和欲望才能从根本上得以释放。
第一节 转换观念：人才是资源，而非成本
第二节 构建经济契约，进行本源激励
第三节 一手抓梦想，一手抓收入
第四节 完善价值评价和价值分配体系
第十章 晋升机制：人人都有上升通道
传统的晋升模式多是管理通道的晋升，机会有限，很难满足大部分员工晋升的欲望。多通道晋升机制，则是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，如技术通道、内部顾问通道等。多通道晋升机制能够满足不同个性员工的需求，更为人性化。
第一节 培训和成长的机会
第二节 多通道晋升机制的魅力
第三节 高欲望员工的职业生涯规划
第四节 建立终身合伙人事业制
第十一章 控制员工的欲望：有所敬畏，才能有所约束
有欲望却不守规矩的，容易出事；没欲望只守规矩的，容易误事；有欲望又能守规矩的，才能成事。有规矩、守规矩，是企业成功的必备前提。只有将员工的欲望限制在制度、规则的范畴内，使其有所敬畏才能有所约束，而不至于失去控制。
第一节 平衡管理者和员工的欲望
第二节 价值植入：给员工戴上“紧箍咒”
第三节 成王败寇，一切凭结果说话
第四节 人人都要有绩效考核标准
第五节 要敬畏制度，才能有所约束
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| 內容試閱：
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序言
企业管理的真谛：欲望管理
欲望，是人类最基本的属性，乃生命的本能，是生命存在和繁衍的必要条件。欲望堪称生命强大起来的第一推动力，人的行为是由欲望驱动的。
欲望，也是推动企业进步的基本动力，对组织成员欲望的激发和控制构成了企业的管理史。每一家企业管理的成败、好坏、得失，背后映射的都是人性的逻辑，都是欲望的逻辑。
企业是一个欲望的共同体，企业欲望是由组织成员的个人欲望凝聚而成的，企业的运营是由企业欲望推动的，企业欲望的管理归根结底要落实到对组织成员个体欲望的驱动上。
一般而言，能力越强、智商越高的员工，内心的欲望、野心的张力也越强大。如何将这些渴望钱、渴望权、渴望出人头地的员工凝聚在一起，发挥出团队合力，在实现企业欲望的同时也满足员工个体的欲望和需求，是现代企业管理者要解决的基本问题。
企业用人，表面看是用人的才、人的能、人的德，可归根结底用的还是人的欲望。如何发现有欲望的员工，如何激发员工的欲望，如何管理员工的欲望，如何控制员工的欲望，构成了企业管理工作的核心控制点。从这个意义上讲，企业管理其实就是对员工的欲望的管理，企业管理工作的开展就是对员工的欲望进行发掘、梳理、激励、利用和制约。
企业管理工作的难点在于：每名员工的欲望都是不尽相同的，其欲望的取向及强烈程度也有差异。卓越的管理者善于识别、梳理员工的欲望，能够洞察其欲望背后的真实动机和需求及其迫切程度，并且能够通过管理手段将员工个体的欲望和需求融入团队、组织的大目标、大愿景和大欲望的框架之下，使之合而为一，让员工的行动能够向着企业总体目标靠拢、迈进。
管理说到底是借力，成功的企业管理者善于集团队之力、众人之欲来解决团队的、企业的问题。因此，管理者的核心任务不再是对员工的控制，而是释放员工的天性，是最大限度地激励员工的欲望、发挥员工的潜能。挖掘员工的内在欲求和能量，强化员工的工作动机，激发他们的参与感，唤醒他们的成就欲望和工作欲望……这些才是现代企业管理工作的真谛。
企业管理，其实就是管理员工的野心、梦想、欲望及状态等。当然，员工的欲望和野心的张扬不是无限制的，我们在张扬员工欲望和野心的同时，也要注意遏制员工过度的野心，也要做好员工欲望的控制，给员工带上“紧箍咒”，进行价值植入，使员工的欲望和野心的张扬始终处于企业价值观和制度的约束之下。如此，充满欲望的员工才不至于成为脱缰的野马，这样的员工组成团队才能真正成长为为了企业共同目标和愿景而齐心协力奋斗的团队。
对企业来说，员工是中流砥柱和核心资源，是维持竞争优势的核心力量，而欲望则是员工一切潜能的基本出发点。本书从欲望管理的角度出发，按照发现欲望、激活欲望、满足欲望、控制欲望的逻辑顺序分享企业管理的方法和艺术，可供各个行业的各级企业管理者参考使用。
最后，我要提前向读者致谢，感谢你们的一路陪伴！本书若有谬误疏漏之处，欢迎大家批评指正。
第四章 激发欲望第一步：了解动机
第四节 构建心理契约，给员工一个心灵的归宿
一般而言，员工离职原因很多，但有两个原因最真实：①薪酬低于贡献，钱没给到位；②工作环境不舒畅，受委屈了。第一个原因，可以用经济契约（本书第九章会详细介绍）来弥补。第二个原因，则需要通过构建心理契约来解决。在企业管理实践中，钱并不能解决所有的问题，心理契约是员工关系管理的另一个重要组成部分，其基本衡量指标是工作满意度、工作参与度和组织承诺。
构建心理契约的关键在于：要让员工在工作中和企业中产生归属感、幸福感，给他们一个心灵的归宿。
新东方董事长俞敏洪认为：员工的幸福指数来自于两大要素。第一是薪酬体系，要给出员工有竞争力的薪酬，这是最基本的要素；第二是员工在这个企业工作有没有骄傲感和成就感，这一要素主要来自企业的价值体系和员工对企业的认同。
企业要想使员工获得更强烈地归属感、幸福感，首先应该弄明白员工的归属感、幸福感来源于什么。
幸福和不幸福的理由各有千千万万，某项调查研究发现：对于企业中的员工而言，影响他们归属感、幸福感的因素主要聚焦在3个层面。
第一个层面：保障个体和家庭安居乐业。员工如何才能获得归属感、幸福感呢？最基本的层面要保障员工个体和家庭的安居乐业，一些做得好的企业会给员工提供健全的社会保障和福利、行业内有竞争力的薪资待遇、高绩效高回报的绩效理念、尝试各种员工帮助关怀体系等。这些做法有时并不因做不做而影响员工的幸福指数，而是有责任感的企业管理者及对员工负责的企业一直在做的事情。
第二个层面：帮助员工找到并实现其自我价值。促成员工的归属感、幸福感提升的第二个层面的因素是帮助员工找到并实现其自我价值。淘宝在2010年推出了“赛马”项目，让员工大胆提出自己的想法和创意。如果员工感觉某项业务有发展潜力，就可以提出自己的方案，委员会审核后觉得有实施的可能性，就会给提出者各种资源支持，帮助其招兵买马，甚至从原岗位上脱离出来专注做其喜欢做的事情。“赛马”表面看是项目的竞争，其实是一个人才发掘的平台，是对常规人才发展路径的补充。不过，企业营造的平台应尽可能地是彰显每个个体才能的舞台，员工在施展自己的所长、实现组织价值的同时，也能实现个人的梦想。
第三个层面：群体的使命感。个人的力量是渺小的，如果有一群志同道合的人为了同一个梦想努力，有着共同的愿景和使命，那么，影响力会更大。有了使命、愿景和价值观，会在一定程度上给员工指明方向，让大家觉得这么做是正确的、有希望的、有归属感和幸福感的。
不论企业管理者如何重视，但员工的归属感、幸福感最终还要靠员工的亲身体验说了算。因此，要为员工创造心灵的归宿，不仅体现在整个企业的制度层面，也要更多地体现在和员工直接接触的管理层面；不仅要体现在物质方面，也要体现在精神方面。从这个层面讲，在提升员工的归属感、幸福感这一问题上，企业领导者和各级团队带头人可以发挥四大作用，如下所述。
第一，要站在员工的角度，设身处地地想他们所想、急他们所急，要让员工感受到企业的一切做法和措施都不是走形式，都是能够带来切实效果的，千万不能让员工感觉到企业仅仅是在做样子、走过场，这会让他们大失所望的。
第二，要全面权衡各项管理措施，一定要覆盖到所有员工，而不能顾此失彼、有失公平。另外，这些制度还要覆盖每一个员工工作的整个历程，包括离职、退休后的生活，不能让员工看不到未来的希望。
第三，要科学分析员工的个体特征、个体的具体心理需求，不能搞“一刀切”。在应对措施上既要有精神层面的，也要有物质层面的。总之，要因人、因时、因事而异。
第四，提升员工归属感、幸福感的措施应该是可持续性的，不能朝令夕改，或者今天做了明天就停下了。实现管理措施可持续的目的，一是为了让员工有安全感；二来也可以让以前的员工现身说法，分享其成功经验。这样做要面临的一个挑战是：这种管理措施上的可持续性需要从企业的实际情况出发，也需要相关人员的大力配合与支持，否则难以成行。
需要注意的是：由于员工个体之间的差异性，其经济契约与心理契约的诉求也有所不同。经济契约是有形的，心理契约是无形的，而且两者是同时存在的。只有结合员工的具体情况，从经济契约与心理契约的角度来激活员工的欲望，才是行之有效的欲望管理方式。
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