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| 編輯推薦： |
★美国管理学会、诺贝尔经济学奖、德鲁克学院、哈佛商业评论倾情背书！
停止内耗，强化企业免疫力；应对危机，困境之下活下去。彼此高度信任是一个优秀团队能够在这个不确定性时代存活下去的基石。
★管理学、心理学、经济学三大理论基础，10个周一清单，打造一支高度凝聚的团队。
不要一直关注解决方案制定得多么成功，*重要的是你下周一的时候会做出哪些改变！内含10个周一清单，消弭内部信任鸿沟，让团队的每个人都认同你！
★以一当十易，以十当一难！培养优秀的人难，凝聚优秀的人更是难上加难。
除了客户，员工是企业*重要的。一个优秀团队要想牢固走下去，靠的是共同愿景、企
业价值观以及团队成员的高度支持。
★Google、微软、腾讯的精锐团队管理核心思路，帮助企业解决12类老板不知道，员工不敢说的内耗问题！
员工应被当作活生生的人来看待，而不是冷冰冰的人力资源。过度内耗，再强的资源也
无法发挥其本来的作用！
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| 內容簡介： |
重磅推荐：
部门间合作出现问题时，互相推卸责任
拉帮结派，内部斗争不断，甚至挑衅老板
主管领导故意招聘比自己能力差的人，有意打压能力强的下属
对变化持恐惧心理，以保守的心态被动地应付
如果出现了这些问题，那么说明企业内耗已经十分严重。重磅推荐：
每天有很多流于形式的会议，管理者借此刷存在感
部门间合作出现问题时，互相推卸责任
拉帮结派，内部斗争不断，甚至挑衅老板
主管领导故意招聘比自己能力差的人，有意打压能力强的下属
对变化持恐惧心理，以保守的心态被动地应付
如果出现了这些问题，那么说明企业内耗已经十分严重。
全球带着不确定性和不安全感进入21世纪第三个十年，对于大多数企业而言，这是场关乎生死的压力测试，如何活下去成为必须优先思考的问题。严峻的外部形势下，组织内部必须协调一致，停止内耗，集中全部精力抵御外在风险。
本书从建立相互信任的企业文化角度切入，旨在帮助企业解決12类者板不知道，员工不敢说的内耗问题，强化企业的免疫力应对危机，在困境中活下去，而且要活得更好。
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| 關於作者： |
【美】保罗扎克（Paul J. Zak）
克莱蒙特学院神经经济学研究中心主任，同时也是该校的经济学、心理学和管理学教授。他曾参加过CNN、福克斯财经网（Fox Business）、《费尔博士秀》（Dr. Phil）、《早安美国》（Good Morning America）、《ABC今夜世界新闻》（ABC World News Tonight）等电视频道和节目。2005年，被美国《连线》（Wired）杂志评为十大性感怪咖。
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| 目錄：
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引言 停止内耗，强化企业免疫力
第一章 零内耗：信任的力量
被信任的程度越高，产生的催产素越多
将外在激励转化为内在动力
影响团队成员之间相互信任的8种因素
打造一支零内耗的高效团队
第二章 拒绝人人相轻、缺乏包容性的企业文化
拒绝人人相轻
及时地给予肯定和赞美
当众表扬
寻找喝彩的最佳做法
私下批评
内在激励才是长期保持高效的关键
同事间的相互认可
朋友与家人的间接影响
第三章 建立共同愿景，组织内部协调一致
确立可达成且具有一定挑战性的目标
合理的团队规模
制定达成目标的明确计划
适当增加挑战的难度
克服挑战是一种享受
收集反馈信息，灵活调整目标
加班会降低绩效
皮格马利翁效应
每个人都应该为自己的任务负责
用工资调动显性动机，用期望调动隐性动机
将工作内容游戏化处理
第四章 打破部门壁垒，实现高产
包容性和多样化
风险管理措施要贯彻始终
让信息上下流通
第一负责人至关重要
新想法的产生和检验
年轻人的创造力
包容与赋权
从细节入手，改善氛围
吸收一线员工的智慧，激发创新
全员高产
第五章 简化组织流程设计，适当放权
放权面临的障碍
放权对大脑的影响
用员工自己设计工作代替简单地分配任务
让自己消失是推行放权管理的最简单方法
规则行事与相机抉择
如何管理专业人士？不管就行了！
团队间的放权
每个人都是自己的品牌
开放式的办公环境可以加强放权的作用
对出勤考核说再见
第六章 信息公开透明，降低沟通成本
每个人的意见都很重要
工资公开
把办公室的门打开
隐私与开放
倒金字塔结构
减少不确定性
把开放作为默认项
打造主人翁意识
信息公开透明的步骤
第七章 善待员工，公司才能做大做强
员工伤亡是否不可避免？
基层员工需要安全感
淡紫色代码
禁止拉帮结派、排除异己
互相帮助的企业文化
开心休假，满血归来
主唱综合征
服务他人
让关爱无处不在
人才是一种竞争优势，必须善待
第八章 注重细节管理
向前看、
人的全面评估
三个问题
工作与生活的融合
生活目标
双轨发展
告别审查
游戏化与培训
午睡时间
休息是为了更好地工作
投资方式的组合
第九章 领导者的自我修养和自我管理能力
不要掩盖自己的弱点
管理者以自我为中心，增加了隐形成本
不完美的人设以及出丑效应
企业文化需要领导者的率先垂范
展现真实的自己
不要自己说了算，让员工变成执行的机器
以名字相称
工作在前线
诚实与信任
有温度的领导力
善用比自己能力强的下属
共享式领导
学会反思自己
第十章 高绩效的催化剂，是信任和目标
不仅仅是快乐
寻找目标
有的放矢的目标文化
构建目标叙事
目标是用来执行的
目标的传播
讲好故事
包容性目标
长期的动力需要超然的目标做支撑
检验超然目标的效果
其他证据支持
成就大事的唯一途径就是热爱自己正在做的事
第十一章 信任的文化
营利性企业
非营利性行业
政府部门
针对营利性企业的神经生理学实验
创新
全面发展
信任的回报
文化改变的影响
信任的三重功效
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| 內容試閱：
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停止内耗，强化企业免疫力
马尔克是巴布亚新几内亚一个约 1000 人的偏远村庄。我将在这里进行组织文化实验，实验有史以来第一次在雨林中进行，只有 3天时间。因此我一赶到便马不停蹄调试设备。我在实验室和一些美国公司进行的实验都表明，组织的信任文化可以提升员工的表现水平。现在我需要在一个与世隔绝的部落成员们身上进行实验，看看信任的作用是否放诸四海而皆准。在雨林中进行神经科学实验本来压力就很大，日本NHK电视台还将拍摄本次实验过程，更是令我顿感压力陡增。
不出所料，上天还是决定多给我一些考验。
马尔克没有电，也没有自来水，所以我只好自备所有补给：满满一手提箱的无菌针头、采血管、医用手套，还有一台小型离心机。尽管我带着政府签发的许可证，巴布亚新几内亚的海关人员看到这些设备时还是大吃了一惊。到了巴布亚新几内亚首都莫尔斯比港，我还要取上给离心机供电的一台租来的发电机以及从日本运来的液氮。液氮用来冷冻采集到的血液样本，以便运回加利福尼亚的实验室后进行分析。
我先乘坐一架小型飞机到达西部高地省，然后又搭乘一辆四驱车穿过勉强能通行的泥路才抵达马尔克。我卸下带来的装备，搭起一座小屋，然后就赶紧调试设备。带来的离心机发出了一股烧焦的臭味，检查后发现是稳压器出了毛病；别人告诉我可以坚持一个星期的液氮也早已蒸发殆尽。而我却深陷在了森林深处，可到达范围之内的所有市场上只能买到最基本的食物，并回收几乎一切东西。
幸好我手里还有加勒比电信的手机。这家总部位于牙买加的爱尔兰电信运营商不仅价格低廉，而且还能我让在澳大利亚海平面上空7000英尺的高度给日本的液氮供应商打电话。于是我在草地上坐下，寄希望于能联系上一家能给我长途送货的供货商。我当时心情焦虑，充满了挫败感。
就在此时，当地的村民们开始陆陆续续地在我身旁坐下。20分钟后，我周围已经坐了三四十人，此时我也将手机收了起来。孩子们过来牵起了我的手，脸上洋溢着笑容。我也冲他们做起了鬼脸，然后大家一起开怀大笑。马尔克村的酋长爱德华也走了过来，把双手放在我的肩膀上，并用洋泾浜化的土著语嗨哦和我打起了招呼。 我也回了他一句嗨哦。不到一个小时我就融入了当地的村民，受到了他们的热情接待。马尔克村的村民们邀请我到他们茅草屋顶的房子里面做客，又领我参观他们的外屋。在这些外屋里，当地人还沿袭着祖先留下来的宗教仪式。当我在他们的热情好客中舒展自己的身心时，那些烦恼也在不知不觉间散去了。
我后来在马尔克村收集到的数据确实意义重大，不过足以改变我一生的还是那段经历。由于语言的隔阂，我和当地人几乎没有办法交流，但我还是受到了他们的热烈欢迎。是什么让他们对我产生信任，又是什么让他们得到我的信任呢？
我们人类的组织活动或许可以追溯到100万年以前，那时我们的祖先们形成了部落，以捕获大型猎物和共同抚育后代。我们对组织的适应称得上近乎完美，但我们在营建高安全感、敬业度、生产率和创新性的文化时仍然倍感困难。简而言之，文化指的是社会群体传递实践信息的方式以及所遵守的价值观念。文化可以深深地影响人的行为，包括工作当中的行为。
人们营建文化，加入文化，还在改变文化，但大多是在无意识的状态下进行的。于是，为了了解组织文化对成员工作和生活表现的影响，我在10多年前就开始研究人们工作时的脑部活动。
我们在工作中对文化无感的原因之一是我们营建文化的过程全凭本能。正是由于我们在文化的形成中没有付出多少精力，所以很难注意到。人类学家对文化属性的测定是通过观察实现的，但我的研究小组所采取的是另外一种方法。作为神经科学家，我们想知道：基于对社会性大脑的认识，是否能营建可以促进高敬业度的文化。社会神经学领域的最新研究，包括我的实验室在内，为搞清楚为什么有些组织表现高效，而有些组织则表现糟糕提供了一个新的观点。我们把这种组织设计的方法称为神经管理学（neuro management）。本书讲的就是过去10 多年间的有关实验与改进方法，其中包括商业领域的现场实验，也包括我为营利性企业、非营利性组织以及政府部门所做的咨询工作。
组织领导者一般对文化的衡量不太感兴趣，这背后的原因很多，但最主要的是人们往往将人的管理看作一项艺术，而不是一门科学。那些曾将科学运用到管理当中的研究者们往往不得其所，将管理者降低到了越来越小的任务执行者层面。比如20世纪初的社会学家弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor），他就没有将组织看作成嵌入在某个文化中的群体。20世纪后期的学者们虽然认识到企业的文化即是 我们每个人（Culture-is-us）这一方面，却无法从人的社会性的神经系统学当中获得启示，因为后者直到 21 世纪才突飞猛进。他们要么信奉心理学领域的各种潮流：弗洛伊德、荣格，或者是斯金纳（Skinner），要么追随经济与管理领域的各种趋势：六标准差（Six Sigma）、经济附加值法（Economic Value Added），或者是组织行为经济学（Behavioral Economics of Organizations）。在这些学者提出的方法中， 雇员们所获得的不过是一些微不足道的奖赏，就像是丢给老鼠的面包屑。而雇员们对待这些奖赏自然不会感恩戴德。
如果雇员被当作是用来获取最大利益的人力资源，那么这样的工作场所就正如经济学家所说的那样：劳动具有负效用。或者说得更直白一点：上班真烦。
不过情况也有例外。世上还是有这样的企业或者组织，它们的雇员喜爱自己的工作，从个人角度和工作层面都感到满意，而且往往选择把自己的全部职业生涯奉献在这里。本书介绍的就是组织文化里的神经系统学，并举例说明在什么样的组织或企业里面工作能让人感到满足，甚至是快乐。在这些组织或企业里面，劳动的负效用大都几乎消失了。可以说，本书当中讨论的关于文化的实践方法不仅有着扎实的科学基础，更经过了组织或企业的实践检验。
各式各样的组织都有共通之处，人们在交往当中释放催产素的过程也普遍存在。这两个强力因素就是那些绩效良好的组织或企业的成功之钥。
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