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| 編輯推薦： |
传统行业 微利时代 缺乏资源 怎么办？
一流成长胜在模式之创
二流成长胜在运营之术
三流成长胜在资源之优
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| 內容簡介： |
当众多中国企业陷入增长困境和迷茫的时候，一个快速成长且鲜为人知的优秀中小企业群体正在展示出其活力。
成长到底难不难？
这些正是本书所努力思考的，并用3大路径和66个真实案例将成果全数奉献。
作者经过多年的经验沉淀和细心研究，指出了中小企业成长的核心逻辑：思维和模式的创新，以及持续不断的模式创新。
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| 關於作者： |
郭剑
现为和君集团合伙人。清华大学MBA，先后为十余家中央、地方大型企业集团和上市公司，数十家中小企业，数家政府机构提供专业咨询与培训服务。
擅长解决企业战略、企业文化、企业改制、公司治理等领域的问题。
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| 目錄：
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引言 探寻企业成长的核心逻辑8
第一篇：读懂大势——企业面临的十大挑战9
第一章中国企业面临的十大挑战9
关键词一：中国优势与中国企业优势9
关键词二：微利时代11
关键词三：全球化12
关键词四：产业新趋势13
关键词五：价值链重构14
关键词六：客户主权15
关键词七：资本力量16
关键词八：组织能力17
关键词九：人才挑战19
关键词十：同质化思维20
第二篇：成长的秘密——思维创新、模式创新21
第二章“一技之长”难保持续成功21
港湾网络倒下之谜21
港湾的三大悖论22
港湾的启示23
更多“一技之长”的例子24
产品的“一技之长”：商务通24
广告的“一技之长”：橡果国际24
渠道的“一技之长”：波导手机25
成本的“一技之长”：比亚迪电池26
“技术型成功”为何走不远26
第一，什么是真正的成功27
第二，“一技之长”的背后是什么27
第三，比较竞争优势与持续竞争优势区别何在28
第四，“术的成功”为何不能持续28
第五，企业为什么难以突破“技术型成功”的窠臼？29
判断企业的成长性29
第三章企业成功有相同逻辑31
苹果iPod：技术的失败与模式的成功31
苹果的前世今生31
iPod成功的原因32
卡地纳健康公司：夕阳产业中的成长之星34
基点一：需求创新34
基点二：价值整合35
ZARA服装：速度创造奇迹35
成长的秘密36
第四章企业成长的三重境界38
第一层境界，取决于资源的优劣38
第二层境界，取决于运营的高下39
第三层境界，思维和模式的创新40
要素一：战略定位41
要素二：客户价值42
要素三：盈利模型42
要素四：战略控制43
要素五：运营能力44
第三篇：跳出同质思维——成长模式创新三大路径45
第五章如何转变思维45
目标：从“规模增长”到“价值增长”46
TCL——“大”与“强”的纠结46
强而不大的三个例子47
视角：从“由内向外”到“由外向内”48
索尼——核心竞争力的误区48
心态：从“封闭自主”到“开放协同”50
“消化不良”的京东方50
三大思维路径51
分众的模式创新之道52
第六章路径一：需求创新55
NBA——精心设计的篮球赛55
需求创新的四条路55
删减1：市场删减57
删减2：客户需求删减57
如家的需求创新58
删减3：产品功能删减59
索尼Walkman的诞生59
“夕阳勇士”德生60
删减4：产品复杂性删减61
联想天禧的“一键上网”61
好123的“草根创新”62
嫁接1：产品功能嫁接63
华旗——USB+MP363
宏达电子——PDA+手机63
嫁接2：产品与内容、服务嫁接64
宝钢的“宝时达”64
百略特的服务之道65
嫁接3：新兴技术与传统行业嫁接66
雅昌——传统印刷+IT+艺术66
嫁接4：不同价值元素嫁接67
明华园——传统+现代67
明基——IT+艺术69
转换1：客户转换69
皇马的“银河战略”69
以小胜大的佳能复印机71
转换2：高端市场与中低端市场转换72
罗技——小鼠标，大门道72
斯沃琪的钟表王国73
转换3：功能性需求与情感性需求转换76
壹咖啡——卖的就是咖啡76
转换4：传统业务升级转型77
联邦快递的“电子快递”77
新竹货运的整合服务78
整合1：基于客户需求的系统解决方案79
出租车司机的“解决方案”79
万达的“订单地产”80
为中小企业护航的罗马银行81
整合2：基于产品生命周期的整合服务82
金宝山——墓地？还是艺术？82
不卖空调的远大83
整合3：基于基础产品的衍生产品与服务84
曼联：用足球赚钱的100种方法84
从机器到服务的GE医疗85
历久弥新的香港中华煤气85
整合4：基于品牌内核的产品与服务整合86
形散神聚的维珍86
第一财经和迪士尼的品牌延伸87
第七章路径二：产业洞察89
米塔尔眼中的钢铁业89
洞察产业本质特征91
中集的产业逻辑91
洞察产业发展趋向93
“犯傻”的万通93
招商银行的成长“捷径”94
洞察产业关键环节95
晋亿螺丝的“离经叛道”95
海螺水泥的“T型战略”97
美特斯邦威的“虚拟经营”98
洞察产业消费趋势99
丰田普锐斯的成长之路99
中小企业如何把握消费趋势101
产业洞察是一种战略性冒险102
第八章路径三：价值整合102
买下沃尔玛102
秦川机床的跨国并购103
价值整合的要点104
资源整合105
利丰的“全球资源整合”105
产业整合107
德隆的再反思107
永乐电器的超常规成长108
万向的产业整合109
价值链整合111
价值链整合 VS 纵向一体化111
占据产业链关键环节112
高通的“专利墙”113
价值链整合的两个例子114
价值网整合115
价值链 VS 价值网115
哈利波特价值网116
家政女王玛莎117
ABB的全球价值网络119
第四篇：从跟随到领先——步骤和方法120
第九章思想准备：敢于不做大多数121
另类的华为121
韦尔奇的三部曲122
独孤求败的勇气123
盛大的“惊险一跳”123
攀越自己“这座山”124
特立独行的思维125
愈挫愈奋的坚忍126
第十章找寻成长模式的具体步骤128
顺驰VS戴尔128
模式创新的步骤130
第一步：建立系统思维131
第二步：成长模式创新133
第三步：检测成长模式135
第十一章培育三大创新能力137
技术创新能力138
海信的“信芯”138
吉利的“正向设计”139
市场创新能力141
沃尔玛和Google的失误141
小而强的意大利企业142
运营创新能力144
后记：思维无疆，创新永恒146
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| 內容試閱：
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“技术型成功”为何走不远
无论是港湾网络、商务通、橡果国际、波导手机还是比亚迪电池，在内在逻辑层面上均呈现出“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径特征，这种“技术”型成长路径事实上代表了一大批本土企业的成长轨迹。
企业的创立和早期的高速成长往往依托于技术、市场、运营某一方面的“一技之长”，缺乏“一技之长”的企业很难赢得生存基础。然而，沉迷于“一技之长”的胜利则往往容易将企业引入歧途，最终导致增长停滞甚至创业失败。所以，许多企业的成功是“技术”型路径的成功，失败也是“技术”型路径的失败，我们甚至可以将之称为“企业成长的第一悖论”。
需要说明的是，多数企业的“技术型成功”首先是值得肯定和尊敬的。只是从企业持续成长的角度，我们还需要关注如何在取得“技术型成功”之后不致陷入“技术”型成长路径的误区而最终导致“技术型失败”。否则，企业的所谓“成功”就只具有“赚取第一桶金”的意义。
而从企业持续成长的角度出发， 我们就不得不去思考和回答一个问题：“技术型成功”能走多远？
回答这个问题，至少有五点思考需要引起重视，而这五点思考无一不涉及对企业成长核心逻辑的探寻。
第一，什么是真正的成功
如果我们不仅仅是为了赚一把钱而是为了做好一家企业，如果我们不仅仅是为了创业者的某些满足而是为了对社会能够有所贡献，那么对企业成功的判断至少应当考虑三个方面：
一是价值创造能力，企业的第一使命首先应当是为客户创造价值，企业的自身价值获取也只能来源于为客户创造的价值之中，而只有真正地对客户谦卑和敬畏才有可能为客户创造真正的价值。
二是内源性成长能力，企业的高速成长如果主要是基于中国市场的因素、行业特有的因素、外在机会的因素等外部因素，那么只能说明你是一时好运。问题在于，让“成功者”去思考和承认自己的“成功”是“好运”式的外部成功又是何其不易。
三是持续性成长基因，企业如果不能培育和形成自己的成长基因，则无论一时多么辉煌终将难以持续。而成长基因只能构筑于内在的文化和组织层面，而不可能是外在的资源和要素层面；只能构筑于员工集体的层面，而不可能是领导人的个人层面；只能构筑于持续的否定和创新的基点之上，而不可能是对既往成功的夸大和沉迷。
第二，“一技之长”的背后是什么
不同企业的“一技之长”其“技术含量”是不同的，取得“一技之长”的暂时成功后，企业有必要思考三个问题：
一是你的“一技之长”是否符合价值公理，所谓价值公理包括基本的商业逻辑和社会伦理。如果你的“一技之长”并不能为客户创造真正的价值，甚至是建筑在误导乃至欺骗客户的基础上，这样的“一技之长”就可能成为“一技之殇”。
二是你的“一技之长”是否属于内部优势，即依靠企业自身创造的竞争优势。如果你的“一技之长”依赖的是外部的机会或者资源，这样的“一技之长”并不能称作真正的“一技之长”。
三是你的“一技之长”是否具有模仿障碍，模仿障碍的背后是企业独占性的资源和能力基础。如果不具有这一点，那么这样的“一技之长”很快就会变成别人的“一技之长”而消弭于无形。
第三，比较竞争优势与持续竞争优势区别何在
在探讨“技术”型成长路径的利弊得失时，有必要澄清两个概念：比较竞争优势与持续竞争优势。
比较竞争优势，是站在与对手竞争的角度、以超越对手的思维获得的相对的优势，这种优势相对容易获得，也相对容易被模仿和超越。
持续竞争优势，则是站在自身价值创造的角度、以持续变革创新的思维获得的能够使企业在否定之否定的循环中不断再生的优势，这种优势当然很难获得甚至根本不可能获得。
其实，所谓的比较竞争优势与持续竞争优势只是研究人员创造的理论性概念，其意义不在于让我们形而上学地就概念论概念，而在于让我们建立起一种思维，一种能够站在企业价值创造和持续成长的角度看待和思考问题的思维。
不必讳言，持续竞争优势本身是一个“虚无”的概念，因为如果你把“持续”的时间拉得足够长，有哪个企业能具有真正的“持续竞争优势”？但这却并不影响这一概念对我们的指导价值，因为真正伟大的企业无不是在这种思维的指导下前进和取得成功。
第四，“术的成功”为何不能持续
理解了比较竞争优势与持续竞争优势的概念，我们便不难理解“术的成功”为何不能持续。因为，“术的成功”本质上是一种比较竞争优势。对此可以分成三个层面来理解：
首先，企业的短期高速成长往往依托于某一方面或某几方面的“一技之长”，但长期持续必须依靠各个方面均衡发展的体系竞争力。企业成长本身就是一个长板与短板不断平衡的过程，然而当沉迷于“一技之长”之中时企业往往容易掩盖或忽略其他短板，最终因为短板制约和管理失衡而招致失败。
其次，企业的迅速崛起和超越对手往往依赖于优秀的领导人，但长期持续必须依靠脱离了个人影响的组织能力。而“一技之长”式的“术的成功”本质上是个人的成功而不是组织的成功，离开个人很难保持。
最后，任何“术的成功”都是特定背景和特定条件下的成功，任何“术的成功”也都有其效用边界，任何企业不可能依靠单一的“技术”层面的成功保持长期优势，当“术的成功”趋近于其效用边界时，企业面临的便是真正的危机和挑战。
第五，企业为什么难以突破“技术型成功”的窠臼？
既然“技术型成功”难以走远，为什么还有那么多企业步入“技术型成功”的误区？想来原因不外乎三点：
一是认识上的误区和缺陷。相当一部分企业并不认为或者不愿意承认自己的成功是“一技之长”式的“术的成功”，而更倾向于有意或者无意地夸大和拔高一时成功的意义与价值。更有甚者，一些曾经
“成功”的企业领导人内心深处隐藏的不正是一种“赌徒心态+偏执性格”吗？
二是陷入路径依赖而难于走出。领先代表暂时的位置，领先却不一定代表真实的潜力。但现实中领先者却往往错把一时、一技、一术的成功当做永恒，容易或多或少地产生超越理性的膨胀心理，从而或者由于谨守过去的成功路径而自缚手脚丧失了未来机遇；或者由于沉迷一时的表面成功而忽略了运营体系的提升与核心能力的培养；或者由于膨胀心理的产生而增大了高估自我、轻视对手、错判形势、漠视规律等犯错误的可能。
三是转型挑战至为艰难。当企业真正意识到“技术”型路径之积弊时往往已经错过了转型的最佳时机，而且转型挑战特别是企业领导人自我否定的内心挑战往往至为艰难，非有雄才大略且苦心孤诣者不可能成之。
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