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| 編輯推薦： |
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本土化的实务类人力资源管理图书，人力资源管理一直是西方的固有框架式的理论体系，对于中国的本土企业，尤其是中小企业来说存在很多不适合的地方，作者结合自身的人力资源管理理论知识与在咨询过程中对于企业实际问题的体会和感悟，总结出了一套适合本土中小企业的管理思维之路。
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| 內容簡介： |
企业管理也是“家家有本难念的经”
没有管理经验的年轻人经常对管理中的问题感到“无法理解”：“管理混乱？把职责和流程界定清楚，全部写在制度里不就行了！员工没有积极性？严格考核！重奖重罚！不行的直接开除不就行了么！战略模糊？分析一下竞争环境和公司资源，然后找一条最适合的道路不就行了么？这些问题有那么复杂么？”
企业管理也是“家家有本难念的经”。管理的复杂性就像家庭关系中“婆媳矛盾”的复杂性一样，说不清、道不明，有苦说不出，不是摆事实、讲道理就能解决的。最后也只能“却道天凉好个秋”。但是叹完气，该念的经还要继续念，该解决的问题也还要解决。如何在如此复杂的环境下做出决策，这是企业家和管理者的第一个困惑。
“阳光之下，并无新事”VS“人不能两次踏进同一条河流”
作为咨询顾问，我们在遇到每个企业的时候都会听到“我们公司的问题很独特，不要指望你们那些模板能解决问题！”类似的话。其实如果任何一个企业家认真地读一本《管理思想史》，都会发现所谓“独一无二”的难题过去都出现过，而且其解决思路已经形成了理论，正所谓“阳光之下，并无新事”。但是反过来，经典管理著作多是基于西方大型企业的研究，如果把这些方法照搬过来，又肯定会“水土不服”，因为毕竟环境不同、问题不同、人也不同，正所谓“人不能两次踏进同一条河流”。那到底管理应该怎么学？这是企业家和管理者的第二个困惑。
管理，思维方式比工具方法更有用
正是基于以上两点困惑，才有了这本书。首先，它深入到企业管理的真实情境中，从企业家和管理者的切身感受出发去谈问题、谈思路，而不是以“站着说话不腰疼”的姿态去对管理问题指指点点；其次，它基于现阶段中国商业社会的具体环境，去总结中国本土民营企业的经验，从而发展出“土生土长”的管理思维方式与理论。因此，对本土民营企业学习管理来说，它不会产生“排异反应”。从本书的观点看来，学管理不是学数学，它更像学游泳：方法、步骤记的再清楚理解再透彻也没用，它需要反复练习从而培养出无意识的习惯；管理者本人不是医生，而是病人：重要的不是是否知道抽烟、喝酒对健康无益，而是能否有恒心有毅力把烟酒戒掉。《本土化人力资源管理八大思维》用最贴近中国中小企业现实管理情境的案例去讲述周围人的“家事”，鸡毛蒜皮，却刻骨铭心。对中小企业家而言，故事中的每一个主人公都是你自己，因为你也干过这些事儿，你也有过同样的苦衷和无奈。这本书不是要给你理论和方法，而是要唤醒你的记忆，用一种新的方式让你再次感受一遍你曾经感受过的经历。书看完了，你未必记得住什么，也说不出来什么，但你明白了，这就是本书最大的价值。
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| 關於作者： |
周剑，生于70年代后期，现就职于和君咨询，主要从事中小民营企业组织与人力资源管理咨询工作。毕业于复旦大学哲学系本科和北京大学光华管理学院工商管理硕士；曾就职于一汽大众变革管理部，从事组织变革与人力资源管理工作；曾在德国弗戈媒体集团从事广告销售与市场策划工作。
始终专注于对组织环境、组织动力、组织行为的研究和管理实践，先后提出“组织管理的内外圈”“管理的三层结构”“制度的宽容性”“组织能力模型”等适用于中国本土企业的管理思想。
对中小民营企业的现实困境和管理特点有真切的体会，依据多年经验总结出一整套实用性、系统性的管理解决方案，在服务的十几家企业中取得了显著的效果，被多家企业聘请为外部长期顾问。
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| 目錄：
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第1章：企业用人上的常见难题
1. 人才短缺
2. 员工责任心、主动性问题
3. 不可避免的人员流动
4. 核心团队管理
第2章. 企业具体操作中的常见误区
1. 制度就是管理
2. 激励就是给钱
3. 绩效考核包治百病
4. 企业文化就是宣传
第3章：管理思维1：内、外圈
1. 案例：空降兵从“外圈”进入“内圈”
2. 受传统文化影响下的本土企业现状
3. 内、外圈思维在企业中的运用
第4章：管理思维2：在奔跑中解决问题
1. 案例：J公司的发展历程
2. 中小企业要先解决生存问题
3. 企业有发展才有改进的空间
第5章：管理思维3：企业是一个整体的激励环境
1. 营造良性的企业内部环境
2. 塑造企业环境可以影响员工的行为
3. 案例：一个房产中介公司的激励政策
第6章：管理思维4：制度的宽容性
1. 案例：H公司国际、国内市场的不同政策
2. 管理需要适当的妥协
3. 制度宽容性的把握
第7章：管理思维5：企业是一个社会生态系统
1. 不要忽视人的社会属性
2. 企业作为生态系统的管理原则
第8章：管理思维6：企业也要扬长避短
1. 企业要走出自己的优势特色
2. 企业的能力特色与竞争模式
3. 案例：一家小企业的“一招鲜”
第9章：管理思维7：标准化人才与定制化人才
1. 人才的选取需要因地制宜
2. 区分标准化业务与独特性业务
3. 案例：D公司的薪酬改革之路
第10章：管理思维8：人力资源管理的三层结构
1. 案例：一次咨询案例的三层深入
2. 三个系统的人力资源管理体系
3. 第1层次：目标与职责系统
4. 第2层次：知识与能力系统
5. 第3层次：文化与激励系统
6. 三个系统的总结与应用
第11章：适合中小企业的人力资源管理系统
1. 传统人力资源理论未必适合中小企业
2. 根据市场环境做人力资源管理
3. 中小企业的人力资源管理环境
4. 人与岗位融合的人力资源管理
第12章：案例：派腾飞翔公司的管理智慧
1. 派腾飞翔公司的发展困境
2. 派腾飞翔公司的解决方案
3. 案例总结
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| 內容試閱：
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核心团队管理不稳定
核心团队，在中小企业中顾名思义，就是由企业中围绕老板的一群最关键、最重要的员工组成的团队，他们一般都会担任公司关键岗位的要职，对企业发展起到至关重要的作用。一般来说有如下几个特点：
第一，都是老板很信任的人，否则不敢把这么重要的岗位交给他；
第二，都在某些方面具备过人的能力，或具备别人没有的素质，否则也无法胜任这么重要的岗位；
第三，跟着老板的时间较长，对企业的未来发展前景深信不疑，并且在价值观、行为习惯上代表着这个企业的文化特点；
第四，也是最重要的一点，核心团队成员的心里在一定程度上把企业的事当成自己的事，遇到任何问题时，不会只站在自己角度思考，也会站在企业整体的角度思考，对企业有归属感、荣誉感。
俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，老板本人能力再强、精力再旺盛，也不可能照顾到企业管理的方方面面，他必须得有一些信得过的人帮他管理企业。光靠职业经理人和新招聘的员工也是不行的，他们大多是企业的“过客”，一两年后可能已经离开企业，基本站在他们自己而不是企业的角度去思考问题。这就类似“雇佣兵”与“嫡系”之间的差别。
可以说，在企业还没有大到完全公众持股、成为完全的社会性企业之前，核心团队的质量和凝聚力决定了企业能否继续发展，或是注定衰败。因此，核心团队的问题成为企业最头痛、最难解决的问题之一也就很好理解了。
核心团队的问题在不同企业中产生的原因和表现出来的形式不同，大致包括以下这几方面：
第一，老板本人能力很强，精力旺盛，而且对什么都不放心，什么都要亲自地、事无巨细地管，该授权的不授权，或者授了权，自己会随时跳过负责人亲自过问。这就会导致下面的高管产生没有被信任的感觉，没法做长远规划（因为老板随时会打乱他原本规划好的工作），而且大事儿都是老板亲自定，能力和经验也锻炼不出来。
第二，有一、两个创业元老能力很强、威望很高，而且在思路、观念上逐渐与老板产生分歧，逐渐地另立山头。下面的高管逐渐的分成派别，各自培养各自的人，这样就无法形成一个统一的核心管理层。当然，这种情况通常只是暂时的。
第三，老板年龄大了，退居二线，儿子（或其他人）接班成为董事长或总经理，原来的核心团队对接班人不服气、不买账，接班人没有确立起威望和领导力，无法形成统一的核心管理层。
打造一支能力强、凝聚力强的核心管理团队的办法同样没有一定之规，需要企业家审时度势。但是规律还是有的，那就是领导力。命令和制度永远无法管到人心里去，而一支过硬团队的形成，需要的是企业家的信念、勇气、人品、付出和能力，有了这些，不需要任何办法就会有一支过硬的核心团队；没有这些，再多招数、办法、计谋都无济于事。
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