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| 編輯推薦： |
进入新时代，发展高质量生产力、建设高质量基层组织是每家中国企业必须面对的重大课题。在这一过程中，班组成了加强企业治理水平、夯实企业高质量发展根基、推动企业整体绩效最大化的基础平台。此时，企业该如何做才能打造出适应新时代发展要求的最有战斗力班组呢？
江广营老师和他的团队萃取了20余年来服务近1000家大型企业实践智慧，创作了《打造最有战斗力班组（升级版）》一书，从组织建设、文化建设、人才建设等七个方面入手，成功解决了班组如何固化已取得的成效并迈向新的建设阶段、班组建设理念和方法如何转型升级、建设中国式现代化要求如何落地到班组等问题，为企业提供了班组建设的实现途径。
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| 內容簡介： |
在企业中，班组是促进业绩和管理同步提升的基础前沿阵地，是推进人和组织全面发展的基本赋能场域。在智能化、数字化、和谐化、信息化、共生化、生态化发展的新阶段，班组如何固化已取得的成效并迈向新的建设阶段、班组建设理念和方法如何转型升级、建设中国式现代化要求如何落地到班组，已成为企业面临的首要问题。要解决这一问题，就需要企业打造适应新时代发展同时也最有战斗力的班组。
为此，江广营老师及其团队在20余年实战研发、近1000家大型企业服务实践智慧结晶的基础上进行了升级，从以下七个方面梳理出班组建设的实现路径。
1.班组组织建设——构建卓越班组健康发展平台。
2.班组文化建设——打造卓越班组的向心力。
3.班组人才建设——激活卓越班组的核心力量。
4.班组透明化管理系统建设——搭建卓越班组的“三公”平台。
5.班组流程建设——完善卓越班组的运行规范。
6.班组制度建设——健全卓越班组的体制框架。
7.班组机制建设——开启卓越班组的动力之门。
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| 關於作者： |
江广营
北京八九点管理咨询有限公司董事长、首席顾问，中国文化管理协会企业党建与企业文化工作委员会副会长，中国企业家联合会/中国企业家协会职业经理培训中心专家部原副主任。北大、清华、复旦、上海交大、港大等知名学府特聘客座教授。获得第三届中国管理大会“卓越管理专家奖”、“中国十大企业文化专家”等荣誉。咨询式企业内训系统解决模式主要创始人，曾为中粮集团、中钢集团、中航集团、国投集团、GE、海尔、联想、中国一汽、宝钢股份、中国石油、中国移动、中国中煤、中泰集团、国家电网、中国航天、新奥集团、特变电工等数千家企业提供内训、企业诊断及管理咨询服务。
王伟中
北京八九点管理咨询有限公司企业文化与创意总监，资深咨询顾问、培训师。人大经济学硕士，专注于企业文化、品牌建设、组织变革、宣传推广等领域的研究与培训。曾参与新奥集团、北投环保水务集团、徐工集团、中泰矿冶等企业的咨询培训项目。
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| 目錄：
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第一章 班组组织建设——构建卓越班组健康发展平台
第一节 卓越班组组织建设的成功模式 /003
一、传统金字塔式结构的三大弊端 /006
二、建立班组圆桌式组织结构 /007
三、班组圆桌式组织结构的四大特征 /009
四、班组圆桌式组织结构催生全员管理模式 /010
第二节 如何做好卓越班组组织建设 /014
一、以人为本进行班组组织建设 /014
二、卓越班组的基本组织结构 /017
三、卓越班组四大组织单元建设 /020
第二章 班组文化建设——打造卓越班组的向心力
第一节 班组文化的力量 /037
一、企业文化扎根在班组 /038
二、班组文化的四大功效 /040
三、班组文化的三大组成 /044
第二节 如何推进班组文化建设 /046
一、班组文化建设的三大系统 /046
二、班组文化三大系统的开发和建设 /049
第三章 班组人才建设——激活卓越班组的核心力量
第一节 基层员工开发在班组 /075
一、员工成长的摇篮在班组 /077
二、班组为员工发展提供支撑 /077
第二节 班组人才建设从转变管理模式开始 /079
一、塑造员工职业化——工场即道场，工作即修行 /079
二、修炼员工基本功——“八全管理模式” /080
三、开发员工领导力——轮值管理 /084
四、培养员工执行力——动态激励 /087
第三节 班组人才建设的具体操作和实践 /088
一、工作学习化，学习工作化 /089
二、管理即培训，培训即管理 /095
三、互动中学习，反馈中学习 /098
四、人人有特长，人人有绝活 /100
第四章 班组透明化管理系统建设——搭建卓越班组的“三公”平台
第一节 为什么要建设班组透明化管理系统 /109
一、目视化管理在班组中运行不到位的原因 /111
二、透明化管理的三大功效 /112
第二节 透明化管理推进“三公”平台建设 /114
一、班组里的公开、公正、公平 /116
二、班组透明化管理系统建设的四大内容 /117
第三节 班组透明化管理系统建设的核心要素 /120
一、制度透明 /121
二、问题透明 /122
三、绩效透明 /124
四、工作透明 /126
五、现场透明 /127
六、管理透明 /129
第四节 班组透明化管理系统建设操作实务 /130
一、班组透明化管理工具建设 /135
二、班组透明化管理平台建设 /137
三、班组透明化管理系统运行的保障机制 /139
第五章 班组流程建设——完善卓越班组的运行规范
第一节 流程建设是班组高效运作的保障 /149
一、流程是规范化、标准化的行为指导 /152
二、流程是全程控制、规避风险的工具 /153
第二节 当前班组流程建设中存在的问题 /155
一、流程建设纸上谈兵，与实际工作不匹配 /158
二、流程设计不合理，导致执行难度大 /158
三、制度和流程“两张皮”，缺乏互相保障 /160
四、流程缺乏有效衔接和过程控制 /160
五、重业务流程建设，轻管理流程建设 /161
第三节 班组流程建设方法和工具 /162
一、精细化流程建设的原则和方法 /163
二、精细化流程建设的工具 /167
三、精细化流程的评估工具 /170
第六章 班组制度建设——健全卓越班组的体制框架
第一节 实效制度是班组正常运转的保障 /175
一、班组制度的四大功用 /176
二、建立班组实效制度的三个关键点 /178
第二节 制度建设存在的难点和误区 /181
一、有制度，无执行——形同虚设的制度 /182
二、有制度，无规范——朝令夕改的制度 /185
三、有制度，无实效——僵化陈腐的制度 /185
四、有制度，无人心——引发对抗的制度 /187
第三节 班组建设实效制度的方法 /189
一、制度公约化——用价值观管理取代强制性管理 /189
二、管理环境化——用自省式管理取代督察式管理 /193
第七章 班组机制建设——开启卓越班组的动力之门
第一节 机制建设是班组建设的动力保障 /209
一、机制运用的原理与威力 /210
二、班组建设有必要引入管理机制吗 /211
第二节 班组建设中的八大管理机制 /214
一、活力机制 /215
二、轮值机制 /216
三、赛场机制 /217
四、链锁机制 /219
五、评议机制 /220
六、荣誉机制 /221
七、分享机制 /222
八、炼化机制 /223
第三节 管理机制在班组建设中的日常化运作 /225
一、班组轮值管理和岗位轮换制度 /226
二、每日工作汇报与绩效评价 /227
三、班组精神家园建设 /228
四、每日一对标 /229
五、案例讨论与定期分享 /230
六、班组目视化看板的建设和运用 /230
七、合理化建议的征集 /230
致谢 归功于人 /231
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| 內容試閱：
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再版序
《打造最有战斗力班组》和《七种模式成就卓越班组》首版于2014 年，此后多次加印，以其理论的通俗性、案例的典型性、工具的实用性等特点受到了班组长们的热烈欢迎。纷至沓来的反馈证明，两书确实是“比较全面地适合中国企业的班组长学习、提高的有用读物”。作为图书的作者，我们深感欣慰，并为因两书而蜕变成长的班组长感到开心，同时，也向广大读者致以真挚的感谢。
自两书出版以来，经过十几年的发展，中国班组建设事业取得了卓越的成效。各级领导部门、各行业企业对班组的重视程度持续加强，班组建设工作理念不断升级迭代，实践持续走向深化，班组长胜任力和素养水平整体提升，持续涌现出一大批特色化班组实践典型，培育出一支支优秀的班组长队伍，形成了一系列具有创新性的班组管理工具。这些实践典型为班组建设起到了示范作用，这些优秀的班组长队伍为班组建设提供了引领标杆，这些创新性工具还可以在班组建设中不断升级。
但是，我们也清醒地看到，当前，企业管理者对班组的地位和作用认知不足、班组建设工作形式化、忽视班组长素养培养、以粗暴的考核代替激励、班组凝聚力不高、为“建设”而“建设”等老旧问题依然存在。同时，随着经济社会的发展，企业组织形态不断迭代，作为最基本单元的班组又出现了诸多新问题，如“95后”“00 后”员工怎么培养、全员积极性如何调动、安全建设如何推进、班组文化如何化育等等。而且，数字化的发展对企业各级组织的班组建设工作也提出了新要求。
进入新时代，以高质量发展推进中国式现代化是党中央做出的重大决策之一。发展高质量生产力、建设高质量基层组织是每家中国企业必须面对的重大课题。面对新形势，站在新起点，基层组织的作用愈加重要。
基层组织是动员群众、联系群众、组织群众参与中国式现代化建设的基础保障，是服务群众、温暖群众、赋能群众的主要载体和重要抓手。
在作为中国特色社会主义重要物质基础和政治基础的国有企业以及作为推进中国式现代化重要力量的民营企业中，班组成了加强企业治理水平、夯实企业高质量发展根基、推动企业整体绩效最大化的基础平台。也就是说，在企业组织中，班组是促进业绩和管理同步提升的基础前沿阵地，是推进人和组织全面发展的基本赋能场域。在智能化、数字化、和谐化、信息化、共生化、生态化发展的新阶段，班组如何固化已取得的成效并迈向新的建设阶段，班组建设理念和方法如何转型升级，建设中国式现代化的要求如何落地到班组，已成为企业面临的首要问题。
希冀再版后的《打造最有战斗力班组》和《七种模式成就卓越班组》能够引导你的思考，启迪你的认知，促发你的行动。
本次再版修订遵循继承与发展、回应与升级的原则。一方面，在保持图书的结构框架和主旨内容不变的前提下，根据班组建设实践发展现状，改写了部分案例；另一方面，根据班组建设工作的时代要求和当前企业发展的实际需求，就某些理念、方法工具进行了有针对性的升级，以更契合班组长的日常工作所需。
本次再版修订由北京八九点管理咨询有限公司董事长江广营、企业化与创意总监王伟中等负责完成。
真诚希望这两本书能够继续陪伴更多的班组长，在持续提升班组建设质量、不断夯实企业高质量发展之基的路上，我们同行！
第一章 班组组织建设——构建卓越班组健康发展平台
第二节 如何做好卓越班组组织建设
完善班组基本管理单元，真正实现“人人都管事，事事有人管”。
优秀企业实现跨越、走向卓越的保障之一就是拥有卓越、有活力的基层。大力开展基层组织建设，已经成为卓越企业的共识。
基层班组内部如何有效地开展班组组织建设？卓越的班组内部有哪些关键性的组织设置？我们在服务国内多家卓越企业、长期开展基层班组建设的实践中得出了如下结论和方法。
一、以人为本进行班组组织建设
班组组织建设的指导思想是以人为本、全员管理。
以人为本不是单纯地关心员工生活，提高员工素质，而是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度到管理效益上的全面转变，它涉及管理者和全体员工心理、行为的彻底改变、观念更新与理念提升。
在以人为本管理思想的指引下，班组长不再把班组成员当作管理对象，而将其视为战友和同盟军。班组长对员工的态度发生了根本性改变，真正从心底尊重他们，相信每位班组成员都能把工作做好。
班组长提供的管理环境的优劣，以及是否对员工进行充分了解与恰当任用，影响着员工能否达成目标。为此，班组长必须致力于班组管理环境的优化、管理平台的拓展、员工思想的沟通、员工潜能的开发，以及员工自我价值的实现等。而这一切，最好的体现即赋予员工
责任，给予员工权力和空间，让员工参与管理、发挥所长，继而赢得尊重、获得认同。
班组组织建设正是给员工创造了这样一种管理环境，搭建了一个实现的平台——基于每名员工的特长和价值实现需求，结合班组工作的各个职能，重新搭建组织结构，创建管理团队，吸纳每名员工参与管理，从而实现员工个人发展和班组管理良好运转的双赢。
案例
某集团下属的东A 电厂（以下简称“东A”）为深化发展，追求卓越，创建活力、和谐、品牌东A，在全厂内大力推进“班组建设与321 管理模式创建”活动。
此项活动从企业管理以人为本的时代需求出发，从打造企业长效竞争力的发展需求出发，提出321 管理工程，并以此为班组建设的主要载体，全面提升基础管理能力，健全企
业基础管理体系，同时优化基础管理组织建设，达到全面夯实企业基础管理的目的。
为了配合本次班组建设活动，保障班组建设活动的有效推进，东A 聘请了在班组建设方面有丰富经验的管理专家一起成立推进小组，面向全厂各个班组发出班组建设指导手册，
创建321 管理模式下的东A 卓越班组。
基层班组的321 管理模式即“三全、二基、一细化”。“三全”即强调在班组建设中充分发动全员，实现全员参与、全方位管理、全过程控制；“二基”即强调在班组建设中充分强化基础管理体系建设和基层人员的胜任力建设；“一细化”即强调班组建设是以实现班组精细化管理、创造班组高绩效为最终目标的。
该厂在班组建设工作上一直有不错的成绩，星级班组的评选也深入人心，渗透到班组日常的工作和管理行为中。321 管理模式下的班组建设是在此前班组建设的基础上对原有成果的一次很大提升。活动一经发起，在东A 各班组引起了强烈反响。很多星级班组评选中的优秀班组，率先在班组内部组织全员学习《班组建设与321 管理模式创建指导手册》，纷纷结合本班组的现状提出了下一步的班组建设目标，并在321 管理模式的创建方面，做了很多实践补充和完善。
321 管理模式下的班组建设活动的主体之一就是班组组织建设，主张突破传统组织结构的设置，在班组内部组建以工作任务和管理职能划分的组织单元（管理小组），来承担和分解原来由班组长一人承担的任务和职能。
321 管理模式中提出的全过程管理，即要求在班组日常工作的每一个环节，设置专人专项管理，如某班组就本班组的工作特性设置了安健环管理、活动管理、设备管理、原材料管理、生产计划管理、学习培训管理、劳动纪律管理等专项组织单元，成立相应的管理小组，并设专人负责。这种组织单元的设置，真正做到了管理上的横到边、竖到底、管理无死角，实现了“人人都管事，事事有人管”。
班组建设与321 管理模式创建活动在东A 取得了很好的成效，涌现出了很多卓越班组，既激发了全员的工作热情和活力，又大大提升了班组的工作绩效。
二、卓越班组的基本组织结构
一个高效的团队必然是一个团结的团队，一个团结的团队必是一个相互尊重、平等、真诚沟通的团队。卓越班组就是如此。
1. 圆桌式组织结构的基本框架
卓越班组组织建设的基本框架即圆桌式组织结构（如图1-3所示）。
在内部，班组依据班组任务和工作划分，设立各专项管理小组，如基础管理小组、现场管理小组、学习管理小组、文明管理小组等。以班组长为核心的班组管理委员会，为各专项管理小组提供资源支持、管理协调和顾问辅导。
各专项管理小组依据班组工作特性而设，结合班组成员能力特长和意向，鼓励全体班组成员自主参与专项管理，小组一般由2~4 名班组成员组成。每个管理小组对应相应的管理职能，负责具体的工作安排和执行。
这种组织结构，完全消除了管理上的层级之分，班组长不再是班组的唯一责任人，而转变为各管理小组的统筹者、协调者和支持者。
很多企业对传统班组长一人管理的组织设置进行了创新，即设立班组管理委员会和安全员、培训员、宣传员、仓管员、考勤员等五大员（如图1-4所示）。这种改善吸纳了一部分人参与班组管理，但没有实现全员管理，班组内依然存在管理上的层级和对抗，需要向圆桌
式结构调整。
2. 圆桌式组织成员的职责
在圆桌式组织结构下，各组织单元及人员的职责设置如下。
（1）班组长的职责
负责组织带领班组成员落实公司各项工作和任务，搞好班组生产、管理工作，确保各项任务和生产经营技术指标的达成。
负责日常生产的组织协调及日常管理活动的推进，确保班组安全、文明、有序地生产和运行。
负责抓好班组经济核算，推行现代化管理，组织开展技术革新、收集合理化建议、劳动竞赛等活动，降低生产成本，提高经济效益。
负责对班组内部各管理小组提供统筹和协作，给予政策指导、资源支持、实践辅导，确保班组成员能够参与班组管理、贡献所长。
（2）班组管理委员会的职责
协助班组长，进行班组的日常运营管理和统筹。
根据班组的工作安排，组织班组成员制订班组的实施计划和管理制度，并指导贯彻落实。
引导全体班组成员养成良好的职业习惯，关心班组的各项改革，及时向班组提出建设性的意见和建议。
配合班组长做好全体班组成员的各项评先树优工作，带领全体班组成员争创先进集体。
关心班组成员的学习和生活，代表班组成员的利益，了解班组成员的思想状况，增进班组成员团结，及时协调和解决班组中出现的问题。
（3）各管理小组的职责
着眼于班组日常运行及管理中的核心工作，结合班组工作计划和目标，重点保障该项工作的落实和推进。
明晰管理和推进工作的任务及目标，明确小组每名成员的角色分配，做好专项工作推进的目标、计划、实施和控制。
三、卓越班组四大组织单元建设
班组中，各专项管理小组的设置，需结合不同企业不同班组的工作特征。要做好班组组织建设，离不开各管理小组的建设。通常来说，
班组组织建设主要包括以下内容a。
1. 基础管理小组建设
（1）基础管理小组的职能范围
班组基础管理主要包括班组工作目标和计划的制订、岗位责任制的界定和督导、绩效的考核和评定、班组日常的例会管理、班组技术文档和文件记录的留存控制、物品备件的管理、班组荣誉的申报和各项活动的参与、考勤和纪律等。
基础管理小组能够分解班组长的管理压力，在活跃班组气氛、改善班组管理环境方面起到很大作用。
（2）基础管理小组的设置价值
为班组正常运行提供基本保障。
基于日常化运作，提供优化和改善措施。
关注每名员工的日常表现和所需，并做出快速的反馈。
a 此处提及的管理小组为日常工作中常规设置的管理小组。
（3）基础管理小组的主要职责
管理和指导班组的日常化运行，对班组的人员、设备、士气、纪律、考核进行全面管理。
组织班组工作，制订和完善计划，并在班组内部进行公示分享，使每名成员对工作目标都能够了然于心。
组织班组内部开展及时性和周期性的工作总结，分析问题，分享经验。
结合班组工作要求和班组成员的能力结构，合理设置岗位及岗位职责，持续优化和完善岗位责任制，关注班组成员的能力发展，引导班组成员立足岗位、贡献所长。
进行班组日常纪律管理和出勤情况的统计，关注班组成员的生活动态和思想动态。
对班组常用设备、仪器进行管理和维护。
进行班组技术文档的保密、归并和留存。
进行班组日常记录文件的填写、统计和保管。
发布班组日常提示和公告。
进行班组荣誉的建设和申报管理。
负责班组基础管理工作推进中的文件、文档留存。
（4）基础管理小组的人员配置
班组基础管理小组一般由2～3 人组成，设组长1 名。人员的选择要依照员工的特长和岗位设置，并结合员工的自我发展意愿。小组内部采用团队协作和个人专项负责相结合的形式，开展班组基础管理工作。
（5）基础管理小组的典型角色
基础管理小组的典型角色包括组织委员、文档管理员、纪律委员、“班组管家”等。
东A 电厂的基础管理比较完善，各班组也纷纷组建了基础管理工作推进小组，在班组管理的规范化和集成化上，取得了很好的成效。
图1-5 为东A 电厂某班组基础管理推进工作中形成的井然有序的文件体系。
2. 现场管理小组建设
（1）现场管理小组的职能范围
班组现场管理即对工作现场的全过程管理，主要包括生产管理、安全管理、设备管理、工作质量管理、物料管理、人员管理、问题管理、现场环境管理等。现场管理是班组管理的核心，特别是制造业的现场，
现场管理的有效性决定着班组管理水平和班组绩效产出。
（2）现场管理小组的设置价值
卓越的班组必定有一流的现场，现场管理是班组管理的重中之重。
现场管理小组的设置使得每一个环节都有人专项负责，一流的现场是全员、全过程、全方位管理思想的最好体现。
（3）现场管理小组的主要职责
关注班组现场工作的全过程，确保工作现场安全、顺畅、高效。
对班组生产的每一个环节进行管控，确保班组生产活动按目标、有计划地组织和完成。
对工作现场人员进行有效配置和协调，确保人员高效工作、绩效最大化。
对班组生产中的安全问题进行监督和防范，提示风险，消除隐患，日常推行安全防范措施，实施安全教育。
对工作现场设备进行检测和维护，确定每台设备的责任人，明确提示设备的正确使用方法和保养措施，对设备进行定期检测，确保设备正常高效地运转。
对工作质量进行监督和把控，对有可能引发质量问题的关键环节和关键点进行指导。
对工作现场的物料进行管理，确保物料无浪费、无残留、无遗置。
对工作环境进行管理，主持推进班组6S 现场管理a，确保物品定置、定位，高效传递。
应对和处理班组突发问题，建立班组问题防范机制。一旦有突发问题，迅速提出应对预案和解决措施。解决不了的，要立即上报。
a 6S 管理即整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）、安全（security）。
（4）现场管理小组的人员配置
现场管理小组一般由2～4 人组成，组长通常由班组长兼任，负责对整个现场管理的全方位把控。其他人员，需结合员工能力特长和岗位设置，由在安全防范、设备管理、质量管理等方面有丰富经验的员工来担任。
对于现场突发问题，现场管理小组可以在进行内部协商之后，组成问题处理及应对团队，由该团队负责快速处理和疏导。
（5）现场管理小组的典型角色
现场管理小组的典型角色包括质量员、安全员、设备员、材料员等。
3. 学习管理小组建设
（1）学习管理小组的职能范围
企业发展要求现代班组是持续学习、持续改善的学习型班组。班组学习管理主要包括推进和落实现代班组的学习型组织建设、完善学习型组织运行的环境和机制、制订和统筹班组的学习计划和实施方法、组织开展员工知识和技能的培训、策划组织班组日常学习活动、建立班组学习互助平台等。
（2）学习管理小组的设置价值
建立现代班组“以实践为师，以问题为师”的团队系统能力修炼模式。
专注于班组成员岗位胜任力建设以及数字经济下企业的长效发展。
（3）学习管理小组的主要职责
结合企业持续发展的要求，建立班组的年度学习目标，并分解到季度和月份之中，形成可落实的学习计划。
统一班组成员认识，强化班组成员意识，建立班组学习园地、学习公约和学习制度。
组织班组成员定期开展团队学习和主题培训活动。
培养和建立班组内部的“教练模式”a，成立“一帮一、一帮多”的互助学习小组，确立互助学习小组的学习课题、学习目标，并为其提供指导和支持。
组织班组的岗位技能学习和竞赛活动。
在班组内部建立日常学习和分享的模式，如开展早晚会的“每日一题”“每日一例”活动，让班组每名成员都能够以实践为师、以工友为师。
在班组内部搭建学习平台，分享和传播学习成果，营造浓厚的班组学习氛围。
针对班组成员的特性，协助其建立个人学习通道，并提供相关支持和辅导。
建立班组内部培训师制度，挖掘和培养每名班组成员的能力、特长，引导和鼓励他们进行分享与传播。
a 教练模式是一种管理技术，即运用一套特定的方法来激励员工，让员工发挥创意并找出解决问题的方法。
（4）学习管理小组的人员配置
班组学习管理小组一般由1～3 人组成。该小组通常会选拔班组内的技能高手为内部培训师，定期开展和主持岗位技能培训；也可采用轮值的形式，由特长班组成员或者专项课题攻关成员轮流在班组内部组织团体学习活动。
（5）学习管理小组的典型角色
学习管理小组的典型角色包括培训员和学习委员。
案例
某企业内部大力开展学习型班组建设，A 班组响应号召，在班组内部开展培训师选拔活动。刚开始，班组成员多以工作忙为由，几乎无人支持和报名。
后来，该班组成立了班组学习活动专项推进小组，每周定期开展集体学习活动，学习内容则主要来自班组工作中出现的问题案例。
该班组将日常工作中常发、易发的问题制作成案例。在对案例的学习中，大家各抒己见，踊跃分析。活动结束后，小组成员将学习活动制成简报，将案例问题的分析结果制成问题卡片发放给每名班组成员。几个月之后，班组工作中出现的问题减少了一半，很多班组成员也感到案例分析学习活动强化了自己解决问题的能力，使自己的学习兴趣日益浓厚。
接下来，该班组的学习活动专项推进小组又邀请经验丰富、技术能力全面的老师傅在学习会上分享自己的经验，由班组学习活动专项推进小组的成员及时将老师傅分享的内容制成培训和学习材料，发放给成员。
这些措施极大地激发了很多年轻班组成员的学习热情。结合年轻人追求上进、喜欢钻研的特点，学习活动专项推进小组又组织年轻人成立专题学习和研发小组，针对工作中的难点、疑点进行定向研发，并聘请老师傅担当他们的顾问和指导。
几个月下来，该班组的学习活动开展得有声有色，他们不仅建立了学习园地，还定期对班组学习动态和成果进行发布，这使得班组内学习氛围浓厚，成员学习热情高涨。
4. 文化管理小组建设
（1）文化管理小组的职能范围
班组文化管理主要包括促进和完善班组文化和精神文明建设，负责班组文化建设活动的展开和推进，营造班组文化氛围，塑造团结和谐、高士气和高凝聚力的班组。
（2）文化管理小组的设置价值
文化管理小组是打造班组凝聚力和向心力的生力军。
它以文化为武器，塑造班组的核心竞争力。
关注班组管理环境建设和班组成员的职业化行为塑造，为班组顺利开展各种管理活动提供保障，为班组成员的职业化发展提供环境和氛围支持。
（3）文化管理小组的主要职责
围绕企业文化和精神文明建设的目标，主持、领导班组文化和精神文明建设，使班组成为企业文化建设的重要阵地。
组织班组成员参与班组文化建设和精神文明活动，集思广益，展现班组成员的智慧和才能。
组织班组成员搜集整理、提炼班组的文化元素。在与企业文化相统一的前提下，鼓励班组成员创建本班组个性化的文化系统，包括文化理念、文化标志等，并组织开展文化在班组内部的持续培育活动，使班组文化深入人心，实现“内化于心，外化于行”的目标。
组织班组成员建立文化园地、文化墙等文化表现体系，并对文化园地和文化墙进行定期更新。
牵头挖掘和整理班组文化案例，对班组文化建设的成果进行收集和汇总，并以此为基础形成个性化的班组文化手册、班组文化案例集。
策划和组织班组日常的文娱活动，对活动的开展提供指导和支持。
在班组内外开展文化传播和宣传活动，塑造本班组的文化形象和文化品牌。
（4）文化管理小组的人员配置
文化管理小组一般由擅长沟通、宣传和演讲的班组成员组成，设组长1 名。组长主抓班组思想政治工作，并对班组成员士气进行激发和调节。
其他成员的设置，分别侧重于班组文化园地建设和班组日常文化活动的开展。文化管理小组的成员须善于沟通、交流，善于发现班组成员身上的亮点，并将其整理挖掘成文化案例，进行宣传和嘉奖。
（5）文化管理小组的典型角色
文化管理小组的典型角色包括宣传员和文化员。
案例
某知名企业非常注重基层的文化建设，专门成立了文化小组。该小组不仅收集整理员工工作中的故事，通过讲故事的形式建设组织文化，还将公司的文化理念和故事印成册子，送给每位到访的客人，包括应聘人员。
在组织内部，文化小组的成员还会将员工的感人故事贴在公告栏里、绘制在墙上，或者将由员工扮演、生动再现的感人场景制成视频，组织全体员工分享感受、互相学习。
班组长参考以上提到的班组组织结构的指导思想和构建方法，结合本班组的实际情况，灵活运用，相信你的班组建设工作会有一个好的起点。
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