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| 編輯推薦： |
阿米巴经营落地实践第一人胡八一博士最新著作。
“阿米巴中国落地实践三部曲”：
第一本《中国式阿米巴落地实践之激活组织》，主要讲述阿米巴组织划分；
第二本《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》，主要讲述阿米巴经营会计；
第三本《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》，主要讲述阿米巴体系运营。
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| 內容簡介： |
本书作者根据自己的阿米巴培训经验及自己企业对阿米巴的探索，总结出了一套科学划分阿米巴组织的原则、方法，使稻盛和夫式阿米巴经营更本土化、更适于在中国落地。
划分原则——整体规划、分步实施
划分规则——如何进行阿米巴单元划分
裂变与整合——中国式阿米巴独特的魅力
组织管控——划分阿米巴的工作机制保障
重新定位——责任和资源下沉，激发基层活力
巴长竞聘——拥有想法的人被赋予权力
巴长“组阁”——团队更有凝聚力和执行力
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| 關於作者： |
胡八一博士
柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问；国内著名“落地派”管理咨询专家、中国式阿米巴落地咨询第一人；曾任松下电器、杜邦（中国）高级管理职务。
此外，作者还担任北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、华中科技大学、华南理工大学等知名大学特聘讲师；同时担任CCTV、东方卫视、东南卫视、南方卫视、《南方企业家》、《中国培训》等多家媒体特邀嘉宾与顾问。
作者从事企业管理咨询和培训超过15年，曾经成功地为天宝电子、桃李面包、鑫洋线材、金吉列留学、一呼百应网络、王力门业、水晶光电、张家港百货、星火传媒等企业成功导入阿米巴经营模式。曾经多次获得专业部门颁发的荣誉，包括中国咨询行业十大风云人物、中国咨询行业发展杰出英才、全国十大杰出咨询师、全国十大培训师等。
出版过的图书包括《人人成为经营者：中国式阿米巴实施指南》、《中国企业十大难人难题》、《晋升设计十大要素》、《8 1绩效量化技术》、《三三制薪酬设计技术》、《“9D”股权激励模型》、《“6M”人才梯队建设》、《企业内控体系建设》、《这样激励最有效》、《有人才有可能》等30余种。
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| 目錄：
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八．目录（要求：全部）
目录
第一章 转型之路——中国式阿米巴经
第一节 时代选择了阿米巴
一、新经济时代
二、新业态模式
三、新用户类别
四、新职场力量
第二节 阿米巴经营与中国式阿米巴经营
一、什么是阿米巴经营
二、什么是中国式阿米巴经营
三、中国式阿米巴的主要内容有哪些
第三节 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同
第四节 为什么中国企业更需要中国式阿米巴
第五节 为什么中国式阿米巴更能产生效果
第二章 划分阿米巴——让人人成为经营者
第一节 移动互联网时代企业的转型思考
案例：小米公司的经营模式创新
一、边缘中心化管理
二、小米公司的自主经济体
三、强调责任感，对用户价值负责
四、建立透明的利益分享机制
第二节 构建“全员参与经营”的运行机制
第三节 建立快速联动反应机制，让人人关注业绩
案例：中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升
一、阿米巴单元划分的维度
二、引入市场化管理机制，实现“责、权、利”的统一
三、统一划分指标和核算口径
四、建立有效的考核激励机制
第三章 划分原则——整体规划、分步实施
第一节 划分原则和划分策略
一、要能够明确经营责任
二、要能够独立完成一道工序并创造市场价值
三、要抛开“行政组织架构”观念
第二节 如何设计阿米巴组织架构
案例：“大而全”的组织“裂变”为一个个阿米巴
一、考察阿米巴经营标杆企业
二、股权激励与阿米巴经营模式同时推进
三、导入阿米巴经营模式需要完善相关配套制度
四、划分阿米巴
五、独立运作、独立核算的进程
第三节 组织划分的独特思路：平台化、卫星化
一、组织现状
二、阿米巴组织划分的整体思路
第四章 划分规则——如何进行阿米巴单元划分
第一节 划分阿米巴单元的三个前提
一、划分后的阿米巴单元能独立核算
二、有完整的职能
三、有合适的巴长人选
第二节 划分阿米巴单元的四个依据
一、根据现行的组织进行划分
二、根据企业战略进行划分
三、根据公司价值链进行划分
四，根据公司的人力资源状况进行划分
第三节 划分阿米巴单元的五个维度
一、按产品划分
二、按客户情况划分
三、按区域划分
四、按品牌划分
五、按现有的行政职能划分
第四节 阿米巴单元的四种存在形态
一、资本型阿米巴
二、利润型阿米巴
三、成本型阿米巴
四、预算型阿米巴
第五章 裂变与整合——中国式阿米巴独特的魅力
第一节 如何进行阿米巴内部分级
第二节 阿米巴的平行裂变：A→A B→A B C……
第三节 阿米巴的整合策略
一、依据内外部环境，提出阿米巴整合方案
二、盈利能力差的阿米巴单元就需要被整合
第四节 一个“飞天巴”的产生历程
第六章 组织管控——划分阿米巴的工作机制保障
第一节 加强组织领导，为划分阿米巴提供组织保障
一、建立“中国式阿米巴”运行领导小组
二、建立多级快速联动的领导小组
三、优化组织结构和业务流程
第二节 成立阿米巴推进委员会之常务委员会
第三节 要“集中决策、分散经营”
一、公司总部需要具备管控能力
二、阿米巴单元具有独立的经营能力
第四节 明确阿米巴对接界定
第五节 确定阿米巴经营者的权限
一、阿米巴必须取得适当的经营管理授权
二、充分授权的管理模式，关键是企业高层与阿米巴领导人的相互信任
三、如何给阿米巴以授权
四、把握阿米巴授权的地域特点与时机
五、阿米巴的流程与权限
第七章 重新定位——责任和资源下沉，激发基层活力
第一节 哪些职能、资源集中在公司总部
第二节 哪些职能、资源适合下放到阿米巴
一、基于阿米巴的财务管理体制
二、人事权的下放
三、公司总部如何放权到区域阿米巴
四、要求产品阿米巴承担利润责任
第三节 划分阿米巴，需要处理好三方面的关系
第四节 在组织内部引入市场机制，激活基层活力
一、在组织内部引入市场机制
二、调整组织结构
三、从管理者成为经营者
四、让员工进入经营者的角色
第五节 将组织结构变成“倒三角”
一、企业组织结构由“正三角”变成“倒三角”
二、市场的主体是阿米巴单元
第八章 巴长竞聘——拥有想法的人被赋予权力
第一节 建立巴长竞聘机制
第二节 巴长竞聘上岗的六大难题
一、生搬硬套：忽视企业实际情况，照搬阿米巴经营模式
二、竞争激烈：如何消除中层管理者的顾虑
三、缺乏测评技术：如何甄选合适的巴长人选
四、缺乏公平公正，使得巴长竞聘成了走过场
五、如何提高选拔人才的效率和效果
六、人走茶凉：如何完善退出机制
第三节 巴长竞聘上岗方案
案例：一个阿米巴巴长的实践样本
一、经营着一个“独立运营”的阿米巴
二、王先生成了自己的CEO
三、巴长的压力：干不好就“下课”
第四节 巴长竞聘上岗咨询案例分析
一、客户背景
二、问题类型：巴长竞聘上岗方案设计
三、现状问题及分析
四、柏明顿解决方案
五、总结
第九章 巴长“组阁”——团队更有凝聚力和执行力
第一节 建立“巴长组阁制”用人模式
案例：美的转型创造价值：各事业部责任人可自行组阁
一、全面组织变革，改变体制性缺陷
二、建立分权制度，事业部负责人可以自行组阁
三、充分授权的最高境界：为权力划下边界
第二节 巴长转变管理角色，组阁核心团队
第三节 构建内部创业体系，鼓励员工创业
案例：芬尼克兹探索裂变式创业模式
一、把年轻人变成企业的主人
二、鼓励内部创业
第四节 内部招聘机制：巴长如何在公司内部“抢人”
一、完善人才储备机制，使阿米巴有人可用
二、确保内部招聘公平公正，增强员工对阿米巴的认同
三、开展员工培训，确保人员快速适应阿米巴经营模式
四、精心设计内聘流程，确保各方沟通到位
五、严格规范内聘制度，构建内部人才选拔机制
第五节 巴长“组阁”的作用
案例：Y公司推行“组阁”制，给巴长授予“组阁”权
一、公司层层组阁，授予组阁权
二、“组阁”制建立在竞争与合作的基础上
第十章 阿米巴经营落地——这是年轻人的时代
第一节 审视阿米巴的五个角度
案例：从300万元到15亿元，中国式阿米巴创造的韩都衣舍奇迹
一、划分经营单元
二、自下而上的人人创新，自上而下的中央控制
三、基于互联网思维的的核心运营
四、阿米巴经营模式运用：提升效率、降低库存
第二节 资源分配是阿米巴经营的核心任务
一、阿米巴经营落地最重要的两种资源
二、在阿米巴之间如何合理配置资源
三、如何把资源配置到最需要的阿米巴单元
第三节 让一线阿米巴决定企业资源的分配
一、导入阿米巴经营模式之后，资源向一线倾斜
二、关键资源下沉，引入市场化的管理机制
第四节 阿米巴经营应为战略布局服务
第五节 企业如何检验和设计阿米巴组织结构
一、检验阿米巴组织设计方案与市场战略是否匹配
二、检验阿米巴组织设计方案是否让管理部门发挥作用
三、检验阿米巴组织设计方案是否反应公司员工的优劣势
四、检验阿米巴组织设计方案的可行性
五、检验阿米巴组织设计方案能否解决部门之间的协作矛盾
六、检验阿米巴组织设计方案里，管理层级是否冗余
七、检验阿米巴组织设计方案是否明确各个部门的职责范围
八、检验阿米巴组织设计方案的灵活性
第六节 阿米巴经营落地成败：集权与分权的权衡
一、根据战略布局，确定阿米巴单元的授权范围
二、根据不同阶段，采取最适宜的方式实施有效管理和规划
第七节 内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好”
一、建立内部市场化平台
二、市场化机制保障下的阿米巴经营模式
案例：某商场集团如何导入阿米巴经营模式，迅速扭亏为盈
一、大型商场集团如何实施阿米巴经营
二、公司总部与阿米巴组织的职责定位
三、导入阿米巴经营模式，需要加强财务管控
四、导入阿米巴经营模式，梳理多元化的复杂业务
五、导入阿米巴经营模式后的战略协同
第八节 企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人
第九节 大型制造企业组织划分中的点滴实录
一、基于战略规划的组织划分维度
二、基于业态运营模式的组织划分结构
三、基于潜能激活的组织划分效应
四、基于文化传承的精神契约
第十一章 内部创业孵化——让员工成为经营者
第一节 传统大型企业为何鼓励内部创业
一、互联网的快速发展，给企业带来的冲击与影响
二、互联网赋权社会个体，“人人成为经营者”不再是梦想
三、互联网时代的经营模式对旧有体系的颠覆
四、企业顺势而为，建立内部创业孵化机制
五、选择内部创业孵化以适应互联网创业浪潮冲击
第二节 内部创业：企业转型的重要抉择
一、内部创业是企业快速发展的高效之路
二、内部创业是一种双赢模式
第三节 内部创业，让创业已不再是少数人的专利
第四节 企业管理者的决策和推动至关重要
第五节 内部创业：选项目要先选人
第六节 内部创业机制，培养员工的“企业家精神”
第七节 内部创业孵化的困境与阻碍
在线试读部分章节（要求：全书最精彩抓人章节，可多个章节，大约全书30%的内容！）
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七．名人推荐、专家点评、精彩书评
柏明顿客户感言
广东雪莱特光电科技股份有限公司董事长 柴国生：
我听过不少老师的课，觉得胡八一博士的课最接地气。我们连续派了三批干部去听，后来又请胡老师来为300多人做了内训。我也推荐了不少企业家朋友去听，回来都说大有收获。将来我们还有更多合作！
中石化上海总经理 张力中:
我之前听过很多阿米巴课，基本上都是讲经营12条、6项精进，觉得不一定完全适合我们公司。但胡八一博士却是分析它们背后的逻辑与作用，指导我们建立自己的经营哲学，这让我一下子豁然开朗！
景谊美业集团 董事长 张景菊:
阿米巴就是要让人人成为经营者！以前企业靠火车头拉动，而阿米巴让企业变成高铁，让每一节车厢都运转起来，齐心协力往前跑。
南昌铠盛服饰总经理 章华:
通过柏明顿阿米巴的课程，我感受到组织变革对阿米巴的划分和落地实施非常重要。
星星科技总裁 毛肖林:
柏明顿顾问的讲解很专业很到位，一看就是做了很多成功项目的。
江阴鸿萌橡塑制品有限公司董事长 吴红清:
柏明顿中国式阿米巴确实落地，柏明顿顾问的实战经验确实丰富。
广州薇美姿实业 吴嫚:
胡八一博士的课给我最深的感悟就是，要想把阿米巴真真切切的落实下去，第一，老板很重要，要有正确的经营理念；第二，员工很重要，要有很好的经营能力；第三，顾问很重要，因为有顾问指导能减少试错成本。我们期待与胡博士有进一步的交流与合作。
第一节 建立巴长竞聘机制
企业建立巴长竞聘机制，不仅给员工提供了一个内部晋升的平台，激发了员工的积极性和竞争意识，也为企业的可持续发展注入了蓬勃生机和奋发向上的新活力。
建立巴长竞聘机制，需要遵循一定的操作流程。即企业内部首先成立一个巴长竞聘领导小组，这个领导小组主要负责统计和列出所有竞聘岗位。其次，该领导小组公布每个岗位的任用条件和标准，动员企业内部的员工参与竞聘，确定巴长竞聘人选名单。最后，该领导小组设计出详细的竞聘上岗内容并组织实施。通过紧张的考核，公布竞聘结果，根据结果任用相关人员。
在实施操作层面，导入阿米巴经营模式的企业将整个竞聘过程全权委托给外部专业的管理咨询公司。在巴长竞聘岗位统计层面，企业列出现有全部中层岗位重新竞聘上岗。竞聘内容包含民主评议、笔试、演讲或面试等，有的企业仅考察其中的一两项内容，有的企业考察全部内容。在操作内容和方法上的细节差异，往往造成“竞聘上岗”工作在企业产生不同的影响和效果。
巴长竞聘领导小组下设竞聘工作小组，负责制订详细的竞聘方案，事前通过会议、张贴公告等方式广泛宣传动员，事中按照公平透明、竞聘上岗、择优录用的标准，对申报人员进行资格预审。初选员工要参加笔试、面试。经过闭卷考试、当天阅卷、现场面试、现场打分、当场汇总结果并公布成绩及排名，保证了竞选活动的公平、公正、公开。经过激烈角逐，拟定巴长的合适人选。
不可否认，巴长竞聘需要遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，这样一来可以避免在巴长选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪。但要进一步提高巴长竞聘机制的科学性和有效性，还需更为有效、科技先进的现代人才测评技术作为保障。
巴长竞聘上岗过程中采用测评技术。竞聘结束后，测评师将为企业提供参与竞聘人员的全面测评报告。此报告为企业未来的人力资源开发与使用提供科学的信息依据。
变“伯乐相马”为“竞聘赛马”
——巴长竞聘上岗成常态
U公司是柏明顿的一家客户，导入阿米巴经营模式之后，在项目顾问的协助下，举行巴长岗位公开竞聘。
在竞聘活动现场，由公司总经理、总部部门经理组成的评委团通过面试演讲、现场作答、团队辩论三个环节考察了11名参加竞聘人员的综合素质。参加竞聘的人员分别被隔离在候考区、竞聘区和休息区。面对评委团，竞聘人员分别结合自己多年基层工作经历，对竞聘岗位认知和工作思路进行了阐述，并对现场抽取的问题进行作答。随后，竞聘者们分别抽取了辩论题目，围绕3个课题进行了紧张热烈的辩论。公司总经理对此进行了点评。
目前，该公司的阿米巴经营模式已经推行完成。巴长竞聘形式不断创新与成熟，除演讲、答辩基本环节外，还适当增加笔试、无领导小组讨论、自由辩论、项目现场观摩笔记等环节，以便更全面了解竞聘选手，确保公开竞聘的公平、公正。竞争性选拔干部已经成为用人选人的一项常态化机制。
2015年上半年，该公司的安装部门共开展巴长竞聘7场次，近百人参加。通过公开竞聘，让更多的年轻人有展示才华的机会。在阿米巴经营模式中，“伯乐相马”变为“竞聘赛马”，竞争性选拔巴长成为阿米巴的一种常态。
第二节 巴长竞聘上岗的六大难题
某建工集团爆发出一则新闻：该公司召开竞聘动员大会，拉开了公开竞聘的序幕。在本部实施全员竞聘上岗，163人次参与角逐50个岗位。
越来越多的企业导入阿米巴经营模式，而巴长竞聘上岗在激活企业人力资源、优员增效方面越来越显示出其独特的优势。
巴长竞聘上岗就是企业为了实现人岗匹配、效益最佳，依据公开、公平、公正的原则，根据企业战略目标和发展规划，挑选竞聘岗位、制订竞聘流程、选择评审办法、公布竞聘结果，并辅以上岗人员的动态管理机制、落聘员工安置机制，以此充分发挥组织人力资源价值和潜力的人才机制。
企业推行巴长竞聘，有助于增强员工的危机意识和竞争意识；扩大企业的招聘视野，挖掘企业的核心人才；帮助员工重新认识岗位职责，丰富工作思路；有利于员工认识自我，重新定位职业发展道路；盘活国有企业的人力资源，优化企业的人力资源配置。
但是由于企业在导入阿米巴经营模式之后，还要经历一段探索、实践的过程。巴长竞聘在实施的过程中就会出现很多问题，体现在如下几点：
一、生搬硬套：忽视企业实际情况，照搬阿米巴经营模式
阿米巴经营的目的，主要是实现全员参与的经营；以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；实行高度透明的经营；培养领导人。
导入阿米巴经营模式，已经有很多企业获得了高收益。但每个企业都有自身的经营特点，特别是在巴长竞聘上，每一家公司的人力资源现状和规划都不一样，所制定的竞聘政策也不一样。
一些公司看到其他企业大搞竞聘上岗，却很容易忽视自身实际情况，为了追赶潮流，就将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业，结果竞聘得不到大家的响应，只能走走过场。而管理者又往往不愿善罢甘休，继续复制其他成功企业的原版制度，结果是陷入了竞聘的循环怪圈，殊不知“南方为橘北方为枳”。长此以往，导致员工对管理者的改革举措渐渐麻木，管理者只能搭着大台唱独角戏。
因此，管理者在设计巴长竞聘机制时，应该全面考虑企业自身的情况，反复斟酌，广泛征求上级及员工的意见，必要时可以申请外援，引入管理咨询顾问公司和团队，力求制订出带有企业特色、实用的竞聘制度。
二、竞争激烈：如何消除中层管理者的顾虑
阿米巴经营模式倡导“人人成为经营者”，鼓励内部竞争，而巴长竞聘就是内部竞争的直接体现。
巴长竞聘上岗的各个选拔环节要求都十分严格，并且要完全公开，杜绝传统的关系手段、面子文化现象，要求所有申请者无论职位辈分高低，统一站在同一起跑线上公平竞争。巴长竞聘给很多有梦想的员工带来了机会，但同时也给中层管理者带来了危机，容易导致部门内员工之间的合作度下降，甚至出现了部门经理不愿意带下属，不愿意帮助下属，并逐渐失去个人威信的现象，破坏了企业的和谐团队文化。
因此，企业实施巴长竞聘上岗前，要利用各种可能的手段和途径，让员工对阿米巴经营模式有充分的认知，认识到企业导入阿米巴经营模式，是让人人成为经营者，提高全体员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感；认识到改革的必要性，激发员工的竞争意识。同时，也要给员工以动力，描绘企业未来的战略，公布新的有行业竞争力、更为科学合理的薪酬、绩效考核政策，增强巴长竞聘方案的公正性、科学性，从而激发员工的上进心和竞争意识，鼓励一大批有能力、有创新精神的员工认同和支持巴长竞聘。
三、缺乏测评技术：如何甄选合适的巴长人选
在柏明顿的客户中，有不少公司导入阿米巴经营模式。一些企业提到巴长竞聘，都会感到头疼。企业人力资源部门的负责人都会觉得竞聘方式和手段是一大难题，觉得传统的手段存在着一定的弊端，而国外的先进技术又水土不服。笔者认为，巴长竞聘应该在使用传统竞聘方法的基础上，引入现代测评技术。
四、缺乏公平公正，使得巴长竞聘成了走过场
巴长竞聘的过程中，一些评价者暗箱操作，即竞聘者通过拉拢关系，或者其他不正当竞争手段达到所谓的内定人员的目的，使得巴长竞聘成了走过场。竞聘过程的公平性很难得到保证，难以完全让员工信服，竞聘也失去了它应有的作用和意义。
企业要保证巴长竞聘的公平性，除了要全部公开竞聘岗位的信息、竞聘方案、评审内容标准、评分等级、统一申请及评价表格，并广泛接受员工的反馈和意见外，竞聘上岗的制度化、规范化、定期化才是解决竞聘公平性问题的根本。
五、如何提高选拔人才的效率和效果
由于企业导入阿米巴经营模式，需要一个探索的过程。现有巴长竞聘方式的局限，如竞聘过程不够透明、竞聘形式重于内容、竞聘评委遴选不当、竞聘制度不够配套等，造成评委和竞聘者之间的信息不对称，往往导致最后聘任者不能胜任巴长的工作。
对于这种问题的解决办法，企业应该合理应用现代测评技术，提高选拔人才的效率和效果，使真正的有识之士能够脱颖而出。此外，还可以对上岗人员实行岗位动态管理制度，制订相应的考核约束机制，通过绩效管理、任期制、淘汰制等方法实现人力资源的合理配置。
六、人走茶凉：如何完善退出机制
从许多企业竞聘的实践来看，许多企业在巴长竞聘工作结束之后，后续工作十分不完善，对落聘人员的安置尤为不妥，忽视了落聘人员的情绪感受及其个人发展情况。有的员工竞聘失败后被调至新的岗位，同时得不到相关的培训及领导的关怀和支持，最后自暴自弃。这不仅严重影响了员工的自信心与个人职业发展，同时也让其他在职员工觉得“人走茶凉”，并产生一定的负面情绪和想法，降低员工的忠诚度，给企业的发展带来一定的影响。
企业应该完善退出机制，人力资源部门要与落聘人员深入沟通交流，充分了解其意愿和想法，尽量减少由于对落聘人员的安置不妥而给企业带来的负面效应。
第三节 巴长竞聘上岗方案
企业建立巴长竞聘机制之后，也要确定巴长竞聘上岗方案，力争让最合适的人从事最合适的工作，提高工作效率和企业经济效益。要进一步深化内部竞争机制，不断增强员工的竞争意识和危机意识，逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念。
通过巴长竞聘，发掘适应阿米巴经营发展需要的人才，同时在员工中建立起爱岗敬业，努力学习业务知识，增强业务技能的良好氛围。
巴长竞聘上岗的基本原则：
（1）公开原则：有关巴长竞聘岗位的任职资格，岗位数量及竞聘的内容、流程均向全体员工公开。
竞争原则：即通过个人自荐与群众推荐、资格评定、综合能力评定、巴长竞聘答辩等竞争手段确定岗位人选。
（2）全面原则：即选聘前对竞聘者的品德、理念、知识、能力、以往业绩、群众评议等进行全面考核。
（3）择优原则：深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用。
（4）回避原则：即涉及竞聘者本人的考核评定自觉回避。
巴长竞争上岗范围为公司全体员工。凡是符合竞争上岗条件的，均可以参加竞争上岗，需进行竞聘上岗人员，需要到集团人力资源部统一报名。
巴长竞聘上岗的领导机构主要包括竞聘上岗领导小组、竞聘上岗工作小组、竞聘顾问指导组等。
巴长竞争上岗实施步骤，主要包括构建组织、宣传动员和组织实施。
（1）召开领导层召开会议，讨论巴长竞聘实施方案，确定竞聘组织与程序。
（2）发布巴长竞聘信息，进行宣传动员。召开全体员工大会公布公司新的组织架构、各阿米巴职责及巴长岗位说明书，进行宣传动员，公布巴长岗位竞聘流程。
（3）报名提交竞聘报告。员工根据公司发布的竞聘上岗信息和个人意愿，填写《巴长竞聘申请表》。
（4）进行管理人员素质测评。组织对报名参聘的管理人员进行综合素质测评。
（5）资格审查，现场答辩，综合评议。工作小组收集员工的竞聘申请、竞聘报告和人员素质测评情况后，汇总上报至竞聘领导小组，由竞聘领导小组根据《岗位说明书》的要求和现场答辩等情况进行综合考察，形成评议意见上报公司经理会审议。
（6）委员会确定巴长人选，委员会权威宣布各阿米巴的巴长。
案例：一个阿米巴巴长的实践样本
W公司是一家集面包、月饼、粽子等烘焙类食品生产、销售为一体的全国知名企业，年产值近20亿元。公司共拥有16家全资子公司，在全国已拥有12家专业现代化的生产基地，建立起4万多个零售终端，其中包括许多大型商超，如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、华润万家等。
王先生是W公司的员工，他没有想到在W公司工作了5年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革而被根本改变。
就在2014年，W公司跟柏明顿合作，导入阿米巴经营模式，随之68个阿米巴组织宣告诞生。在击败了三个竞争对手之后，王先生拥有了一个全新的头衔，一个销售阿米巴的巴长，成为产品销售和客户服务的运营者。
一、经营着一个“独立运营”的阿米巴
王先生之所以会有这样的机会，首先来自于W公司的组织变革和颠覆。这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。W公司的经营模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，原先的组织层级消失，工作也不再是单向完成上级的指令。在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为阿米巴单元主动追求的目标
而作为阿米巴的巴长，实现这个组织目标的方式就是 “自主经营”。王先生拥有一般企业经营意义上的“用人权、财权、决策权”，经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。
在经营过程中，王先生必须以最大能力去发现用户。因为有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才可以协同整合无穷无尽的资源。
王先生的销售阿米巴完全自主经营，而围绕他这个阿米巴的也是一个个“阿米巴”。这是一个可以无际细分的组织结构，到最后，每一名员工其实就是一个“阿米巴”。在阿米巴里，员工有足够的权力决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么？你想要什么？你给企业带来什么？你个人得到什么？”
二、王先生成了自己的CEO
王先生拥有最有意义的阿米巴组织资源：目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的阿米巴成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新，而这就是阿米巴经营模式的本质。
王先生在紧盯市场的过程中，对用户需求空前地敏感。当上销售阿米巴的巴长之后，说白了，就是用户要什么，阿米巴就有什么，而原来工作任务都是领导确定的，遇到困难，会有借口，反正是领导安排的。可现在不行了，市场决策权就在巴长的手里，目标是巴长自己定的，可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是巴长的事。它时刻都在考验着巴长对市场的敏感度，让王先生不敢有丝毫的懈怠。
三、巴长的压力：干不好就“下课”
作为阿米巴的巴长，王先生需要用业绩来证明自己的能力。为用户创造的价值越多，获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的，三十万元和五十万元的销售业绩，薪酬分享不一样，做得越多，分享越多。
创造了用户价值，员工就会按照当初设定的契约分享价值。当员工创造的利润超过行业平均的1.2倍以后，就可以加速分享。这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。
有一个员工，按行业平均水平算，拿的薪酬超过了副总级的，而这也正是王先生的压力。王先生是通过竞聘成为巴长，是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。大家参与显然是要“分享”：分享创业的机会，也分享创业的成功。
在销售阿米巴，完全以业绩论英雄。王先生可以“选”阿米巴成员，阿米巴成员同样可以“选”他。如果阿米巴单元实现不了目标，王先生手下的“兵”有权力选择不跟着他干，或者集体决定让王先生“下课”。为了防止出现“真空”，W公司规定每个阿米巴单元都必须有后备巴长，当巴长下课后，“备巴长”动接任。
迄今，王先生不仅没“下课”，他的销售巴还培养出了众多人才，复制出3个销售阿米巴。
第四节 巴长竞聘上岗咨询案例分析
企业导入阿米巴经营模式，倡导人人成为经营者，既创造高收益，也培养高素质的企业管理人才。可以说，阿米巴经营模式推行的成败，起到关键作用的是人才，即各个阿米巴的巴长。
如何实现巴长竞聘上岗，做到公平公正？首先要明确公司中所存在的问题，柏明顿将巴长竞聘的问题归纳为两点：
第一点，没有真正落实公开公平公正的巴长竞聘原则。
第二点，专业性不足，对哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见，评估缺乏理性依据。在巴长竞聘上岗方面方法单一，没有科学的巴长竞聘上岗方式，缺乏对巴长人选有一个很好的评选标准。
为此，柏明顿为导入阿米巴经营模式的客户在巴长竞聘上岗设计上提供了以下的方案：
（1）基于不同巴长岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作分析的基础上，明确了各个巴长岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法。对于巴长，从能力素质、知识技能、经验成果等多个维度明确了岗位要求。
（2）引入人才测评工具，科学评价人才。柏明顿顾问团队帮助客户搭建了基于各核心巴长岗位核心技能要求的分层分类人才测评系统，为后续的人力资源战略规划奠定了坚实的基础。
一、客户背景
某电子集团为民营企业，拥有员工8000多人，主营消费类电子产品。该公司主要高层管理人员具有国企、民企、外企工作背景。
二、问题类型：巴长竞聘上岗方案设计
随着集团公司导入阿米巴经营模式，业务和规模迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切。为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，集团管理者决定实施巴长竞聘上岗，以选拔真正优秀的经营管理人才，进一步优化企业的人力资源配置，有效支撑企业的进一步发展。但是在设计巴长竞聘上岗方案的过程中，该集团公司遇到了很多问题和阻碍。基于此，该公司希望能借助柏明顿的专业力量，帮助企业设计一套完整的巴长竞聘上岗方案，帮助企业选拔真正优秀的人才。
三、现状问题及分析
巴长竞聘的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的巴长，起到优化人力资源配置的目的。同时也能为有能力的人才提供发展机会，有助于增强员工的危机意识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。
由于该公司导入阿米巴经营模式，柏明顿顾问团队通过对不同层次的管理者及员工进行多次深入访谈，对该公司的管理现状及问题有了更深入的了解，指出该公司在巴长竞聘过程中存在以下问题：
(1)巴长评选标准不清晰。该公司实施巴长竞聘，其评选标准并不明确，往往过于关注专业知识、经验资历和过往的业绩。由于评选标准不明确，也就加剧了评委主观因素对评选结果的影响。
（2）评选方法单一，欠缺科学性。目前，该公司仍采用笔试、演讲、民主投票等传统的竞聘方法，我们不能完全否定这些方法的作用，但是每一种测评方法都有其优势和局限性。不同的能力素质需要有不同的方法和工具来测评，因此，必须根据所要测评的能力素质来选择合适的测评方法和工具。
四、柏明顿解决方案
在深入调研和分析该公司的管理现状和问题的基础上，柏明顿顾问团队提出了巴长竞聘管理方案的解决思路。
（1）基于不同岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作分析的基础上，明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法。
柏明顿顾问团队创新性地提出“不胜任项”的维度，对巴长明确了不胜任项的否决性指标，以进一步保证所选拔出的人才能够胜任巴长工作。同时，明确了各个岗位的角色责任，并通过设计科学合理的管理工具和表格，帮助该企业明确了各个层次的管理者需要承担的具体事项和频次要求。
（2）引入人才测评工具，科学评价人才。为选拔优秀人才提供科学保障，该公司搭建了基于各核心岗位核心技能要求的分层分类的人才测评系统，即针对不同岗位类别对巴长要求的核心技能点和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评方式，以帮助企业筛选出与岗位相匹配的优秀人才，形成一支优秀的人才队伍，促进企业的进一步发展。
五、总结
巴长竞聘上岗，充分体现了“能者上、庸者下”的用人原则，在激活企业人力资源、优化人力资源配置方面有着独特的优势。但是，在实施过程中，如何确定巴长评选标准，如何选拔最佳巴长人选成为一大难题。这也导致很多不合理的现象：候选人各自有着各自的优势，但是由于缺乏科学评价标准，最终“选谁”成了评选委员之间的“博弈”；巴长评选标准不明，员工抱怨竞聘不公平等。
在该公司巴长竞聘这一问题上，柏明顿顾问团队提出了专业且务实的方案，指出该公司在完善巴长竞聘上岗过程中的关键问题，并通过建立基于任职资格体系的巴长竞聘管理方案的解决思路，成功化解了该公司在巴长竞聘方面的困难，很好地完成了任务，并且使该公司对柏明顿的专业性有了更高的认可。
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