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| 編輯推薦： |
1、这本书的作者罗斯曼是亚马逊的前核心业务总监，书中很多事，他是亲历者。所以，亚马逊的管理原则由他结合具体事例诉诸笔端，有可信性，更有震撼力。
2、罗斯曼根据自己的经历，把亚马逊的管理原则，分解为50个方法。由于他在离开亚马逊之后，一直从事管理顾问工作，我想，这些问题应该是他在顾问工作中，被常常问到的问题，也是他认为*值得分享答案的问题。这50个话题，每一个都独立成篇。这就把学习亚马逊经验这样一个大问题，变得更细节，更容易理解、更方便学习和借鉴。
3、罗斯曼这种按问题来解构亚马逊经验的写作方法，也与大多数同类图书有着明显的不同。这种切分问题的方法，保证每一个方法都只针对一个特定的问题，这就给我们提供了一种棱镜般的观察视角。而我们一旦进入这个视角，就会发现以往像平面一样的亚马逊经验，变得很有立体感。
4、罗斯曼为什么会这样写这本书？他以亚马逊前高管的身份做着咨询顾问的工作，亚马逊的方法论自然就会成为罗斯曼的主要工作依据。他常常要以某个小主题为线索，与客户和讲座听众进行交流，所以，用这样的方式来对亚马逊的方法论进行梳理，是*高效的做法。读者在阅读这本书的时候，就常常有一种恍惚感，仿佛
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| 內容簡介： |
*“如果是杰夫，他会怎么做？”自从离开亚马逊成为初创企业和大公司的顾问以来，约翰·罗斯曼已经被无数次问到这个问题，这些高管想知道亚马逊取得历史性成功的“秘诀”。在这本指南中，他提供了50?个点子，这些答案来自他作为亚马逊高管的经验，向当今的商业领袖展示如何像亚马逊一样思考，像贝佐斯一样制定战略，迅速击败竞争对手。
通过本书，你还将深入了解杰夫·贝佐斯和亚马逊如何保持极其一致的创新方法，探索新市场并促进发展的故事。你将了解到驱动亚马逊卓越运营的心态和内部运作方式，如何从零开始探索新数字市场到其在创新方面的独特态度。同时，你还将学到一些颠覆性的创新策略，这些策略使亚马逊在激烈的数字世界竞争中脱颖而出。包括用来改变企业文化、将业务拓展到数字领域并成为让客户信赖的平台的可行性思路。罗斯曼还提供了关于最新技术、电子商务营销、在线文化和物联网颠覆的宝贵见解，这些只有亚马逊的内部消息。 如果你想在数字时代竞争并取得胜利，你必须像亚马逊一样思考。
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| 關於作者： |
约翰·罗斯曼曾任亚马逊高管，负责打造和开发针对第三方卖家的亚马逊商城业务。如今该业务已占亚马逊全部商品销量的50%以上。他还负责亚马逊的企业服务业务，对接客户包括塔吉特、NBA和玩具反斗城等顶级品牌。
他现在是专注于细分市场的商业顾问公司——Rossman Partners的负责人，旨在帮助客户在数字化时代获得成功并实现蓬勃发展。罗斯曼曾与盖茨基金会、微软、诺德斯特龙、T-Mobile、沃尔玛等机构和公司合作，并担任多个高管团队的董事会顾问。他在《纽约时报》、CNBC和彭博社等全球新闻媒体发表的有关亚马逊的专家评论，深受读者关注和欢迎。
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| 內容試閱：
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前言：杰夫会怎么做？
20世纪90年代，WWJD——“耶稣会怎么做”（What would Jesus do）的首字母缩略词，开始出现在美国各地的汽车保险杠贴纸和T恤上。此后，又衍生了很多类似的问句。科学家问：“达尔文会怎么做？”感恩至死摇滚乐队的“死忠粉”问：“杰瑞·加西亚会怎么做？”整个概念走得太远，以至于我曾在一张小贴纸上看到这样一句话：“阿蒂克斯·芬奇会怎么做？”总之，你明白是什么意思。
在过去的5年里，我的客户和我的前两本书的读者不断在问类似的问题：“杰夫·贝佐斯会怎么做？”当然，在人们问“杰夫会怎么做”时，他们实际上是在问：“‘数字化’意味着什么？”“我怎样才能不被颠覆？”“亚马逊会开展这项业务或进军这个地区吗？”“亚马逊是如何取得这些类型的业绩的？”“亚马逊有兴趣跟我合作吗？”“亚马逊有兴趣收购我们公司吗？”“我怎样才能打造出像在亚马逊购物那样便捷的功能？”这方面的问题有数百个，但最终都可归结为：“杰夫会怎么做？”
是什么让我觉得我可以回答这些问题？或者再进一步，是什么让我觉得我可以写一本书，概述50?个方法，帮助你在数字化时代赢得竞争？自2005年年底离开亚马逊以来，我花了很多时间来回答客户的这类问题。客户来自各行各业，有着不同的目标，亦面对着不同的场景。但要回答“杰夫会怎么做”这个问题，真正的秘诀就是要认识到：在面对和迎接挑战时，在经营业务和运用技术时，在思考新的理念、市场和增长时，杰夫·贝佐斯和亚马逊有一种一以贯之的办法。
换言之，在如何业绩以及思考业务方面，他们是有战术手册的，或者说有完整的信念和方法体系。如果你对此有所专注，你也可以做到像亚马逊一样思考。在《像亚马逊一样思考》一书中，各类场景和案例也许无法直接回答你的具体问题，但你可以借此了解杰夫的一般世界观，从而更好地将他的洞见和原则应用到你自己的环境中。
最好的进攻之策是不断进攻
为什么《财富》1000强中80%的企业在未来10年里会被其他企业取而代之？为什么“颠覆”是真正的威胁？在这里，我不妨用一个过于简单的答案来回答一个复杂的问题。首先，公司固守先前的思维、模式和方法；其次，变革是非常艰难的。“转型”这个概念听起来不错，但在现实中是难以捉摸的。通常情况下，这一关于组织和业务振兴的宏大理念倾向于具体化为短期的项目和干劲，而不是创造持久的变革或长期的价值创造。
“公司的生命周期很短，有朝一日亚马逊也会被颠覆。”贝佐斯在2013年接受采访时说，“但我对此并不担心，因为我知道这是不可避免的。公司有兴有衰。即便是那些*耀眼、*重要的公司，几十年后也会成为历史，任何时代都不例外。我希望亚马逊比我活得更久。”1
唯有那些不拘泥于旧有模式和昔日成就的公司，才能拥有保持领导者地位和定义下一个时代的潜力。它们能够度过动荡时期，并能在这些时期实现增长。培育和维持这种潜力需要世界级的敏捷思维。因此，亚马逊靠的并不是现有业务的增长动力——尽管这些业务仍处于增长状态——也不是既有盈利能力的提升，而是新的投资项目，这些项目可能在很多年后才能带来回报，也可能永远都不会。
亚马逊于2018年6月收购在线药房PillPack，便是“不断进攻”的例子。PillPack将客户的处方药按剂量进行分装，并提供送货上门服务。在药物分装和配送方面，PillPack均采取了客户至上的战略。如果你需要服用多种药物，但不想出门或能力受限而不能亲自去药房，那么PillPack是一个不错的选择。与其他药房相比，它在运营模式上做了极大改进。就目前而言，亚马逊并没有进入医疗保健市场的必要，但它还是迈出了这小小的一步，把弄清楚该项业务以及如何发挥PillPack的优势、如何利用美国各州的药物配送许可，纳入公司的整体战略。当然，这个整体战略还包括其他很多领域和商业模式。未来，亚马逊或许会借此打造一家全食超市式的连锁药房。
为什么要像亚马逊一样思考？
亚马逊云计算（AWS）是全球最大的“按需”云计算公司，也是同类公司中的第一家。然而，该公司的推出并非源于亚马逊的颠覆性战略——尽管它彻底改变了传统硬件和软件产业的采购、授权和管理模式。相反，它源于亚马逊自身的需求，即作为一家零售商，它需要扩大其计算基础设施的规模。之后，公司才采取了这项颠覆市场的战略。
让我们来看一下具体的过程。在2003年的节日季，我们网站的可靠性受到了挑战。要知道，这是一年中*繁忙和至关重要的时期。结果很糟。在艰难撑过那个节日季后，公司成立了一个工作组，着力解决网站的扩展和可靠性问题。该工作组决定对计算基础设施进行集中化管理。我们原本是要服务内部客户的，但之后发现内部客户并不是要求苛刻的客户——只有外部客户才会提出严苛要求。由此，公司高层下令改变计算基础设施，将其提供给外部开发者使用。很快，我们就了解到开发者非常喜欢“按需”功能。就这样，AWS战略诞生了。
想一想时下亚马逊的整个业务版图：几乎涵盖所有类别产品的零售业务；商城；云计算；电影和电视制作；图书出版；智能扬声器；智能音箱Echo、电子书阅读器Kindle和可视智能门铃Ring等设备；物流和供应链；食品杂货店；超过80个自有品牌；医疗保健；等等。亚马逊是一家大型企业集团，拥抱创新精神，奉行客户至上的原则，且较少存在官僚主义问题，这些都是公司引以为傲的。上面所提的业务都有自己的外部客户，从概念上讲，它们也可以作为独立公司服务于亚马逊的其他部门，以及其他公司和客户。就管理而言，亚马逊之所以没有落入官僚主义的窠臼，主要是因为它的领导原则……还有我们将要在本书中探讨的诸多方法。
当然，像亚马逊一样思考，其内涵并不仅仅在于创新。这一切都是以狂热的世界级运营为支撑的。Relentless.com是贝佐斯创业时注册的网站域名，时至今日，这个网址仍然会跳转至亚马逊网站。坚持不懈（域名中的“relentless”）代表了亚马逊在追求卓越运营方面的态度。在咨询公司高德纳推出的供应链管理最佳公司榜单中，亚马逊名列其中，同时也是全球5家供应链“大师”级企业之一。按照高德纳的描述，亚马逊是一家“双模”（bimodal）供应链组织，在规模化运营和创新领域拥有独一无二的能力。2016年，亚马逊在供应链技术方面就拥有了80项专利！2
拥有世界级的运营能力和系统的创新能力，并对客户充满热情，这难道不是每一位首席执行官所渴望的吗？“像亚马逊一样思考”之所以重要，原因就在这里。
如何阅读本书？
在本书中，我提出了50?个方法。就个人而言，我并不是大规模转型计划的坚定信仰者。数字化之旅关乎的不仅是公司的变革，还有个人的变革。你必须开启自己的旅程，认真思考这些变革，并培养新的习惯。与此同时，你还要有耐心和紧迫感。你必须做好充分准备，以便从自身和组织变革中获取最佳效益。
阅读《像亚马逊一样思考》的方式有很多。从头读到尾；跳跃式阅读；当作社评来读，必要时将书中方法传授给团队成员。当然，更好的方式是成立读书会，每个星期讨论其中的一个方法，用一年的时间来消化本书，进而提升团队凝聚力。或者在短时间内一起读完本书，然后就书中方法展开讨论，看看哪些是适用的。
*后，我希望本书能够被反复阅读，能够激发深层次的讨论，并碰撞出思想火花，能够帮助你及你的团队以一种新的方式展开竞争，并乐在其中。要记住，这是一本探讨方法的书，而不是一份关于战略或变革的总体规划。战略或变革需要你自己去努力，这涉及你所处的独特环境、你所面临的挑战和机会，以及你所具备的才能和持有的理念。
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