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| 編輯推薦： |
★德鲁克“利基战略”全方位解读，结合中小企业实战经验讲述，确保创业者能够一读就懂的创业手册！
★附赠创业痛点问题折页，让你对着折页整理思绪，明确企业的“生存立足点”！
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| 內容簡介： |
中小微企业的经营遍及社会生产生活的各个角落，关乎千千万万个家庭的就业和民生。后疫情时代，中小型企业复苏迫在眉睫。
本书以彼得·德鲁克的生态利基战略为基础，结合自身教学经验，作者总结凝练了中小型企业的避战生存法则，帮助中小型企业实现绩效增长和V型复苏。让企业找到自己的定位、打造自己特色、弄清自身强项、打造可发挥强项的市场，找到客户，从而实现业绩的提升。终使中小型企业做到：以战略眼光分析现状、明确经营理念，打造畅销机制。
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| 關於作者： |
藤屋伸二
藤屋管理研究所所长、差异化战略顾问。1998年开始研究德鲁克的理论，反复阅读了德鲁克的著作100多次，在对其学习内容进行系统整理后，创造出了特色化与差异化战略的机制，并以此向企业提供商务咨询服务，帮助客户企业提高绩效、实现V字形复苏。著有《一点就通：德鲁克管理的诀窍》等40多本与德鲁克相关的图书，累计发行册数超过244万册。
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| 目錄：
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部分 德鲁克的“生态利基战略”：小型企业的避战生存法
第 1 章 “生态利基战略”概述 003
第 2 章 有效利用小规模优势 011
规模优势与小规模优势 012
《格列佛游记》：小型企业的理想商业模式 016
第 3 章 以战略眼光分析现状 021
进行战略设计前要考虑的7个问题 022
确认公司经营有效性的6个问题 029
选择经营业务的3个标准 035
利润的可能性、收益性与意义性 035
明确公司目前的经营特色 036
关于目前业务与顾客的基本问题 038
确认是否需要对环境变化做出反应 044
第４章 提出明确的经营理念 047
小型企业也需要经营理念（企业目的） 048
优秀的经营理念需具备的5个条件 051
验证经营理念有效性的10个要点 053
第 5 章 突出“特色” 061
想讨好所有人就无法突出特色 062
突出企业特色 065
通过定位图明确定位 075
小型企业承受的五重压力 079
第 6 章 找准优势 085
何谓优势 086
利用定位表进行竞争分析 088
第 7 章 找到能让你发挥优势的顾客 101
有效利用理想顾客形象 102
构建理想顾客形象的好处 108
用于构建理想顾客形象的3个要素 110
第 8 章 创造能让贵公司发挥优势的“避战市场” 113
寻找未被满足的需求 114
创造无竞争市场的4个条件 124
通过 4 种视角帮助企业远离竞争 130
第 9 章 把价格提高到合适的程度 141
有了合适的价格才能优雅地经营 142
如何零风险地实施提价 143
第二部分 小微企业需构建避战且畅销的机制
第 10 章 确立商业模式的四大要素 151
第 11 章 活用强项，设计产品和供应方式 161
分析目前的产品和供应方式 162
确定产品线 164
设计目标顾客喜爱的产品线 169
让产品与服务“起死回生”的9种方法 172
市场营销和销售相辅相成 181
第 12 章 企业存活的前提：与顾客保持沟通 187
沟通成立的条件 188
让听者有所期待 189
限定沟通之人 192
选定沟通主题 193
第 13 章 宣传由原来的“促销业务”变为“战略任务” 195
从“信息宣传”到“意图宣传” 196
文字化、可视化、具象化 204
第 14 章 打造宣传机制 209
制作“宣传小故事” 210
宣传内容的制作方法 212
后记 223
译后记 225
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| 內容試閱：
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彼得·德鲁克是 20 世纪伟大的思想家、管理家与经营咨询顾问。我将在本书中运用他的理论讲解小型企业的生存之道。
也许有人会觉得德鲁克思想在 21 世纪的今天已经过时，但我不这么认为。稍后，我会引述一段德鲁克的名言，大家看了就会明白，他的理论在今天不仅没有落伍，反而比以往更能给我们以重要的指引。
近年来，企业的经营环境发生着巨大变化，而新冠肺炎疫情危机的到来又使这种变化的速度和幅度进一步增加。为此，许多企业需要根据市场变化做出根本性的调整。
德鲁克理论就能在这样的环境下为经营者提供思路。例如，下文引用的观点就很具有参考意义（文中，德鲁克提到“每隔几年”，但我认为还需要将“每当发生巨大变化时”也补充进去） 。
每一种产品、每一项服务（对外的和对内的）、每一个流程、每一项活动，都需要每隔几年就接受这样一个问题的考验：“就目前我们了解的情况而言，假如我们没有身在其中，我们还会去做吗？”
如果答案是否定的，那么你不应该说：“让我们再研究研究。”你应该说：“我们怎样才能脱身，或者至少我们怎样才能停止投入更多的资源？”
《动荡时代的管理》
此外，德鲁克还说过：“企业经营的是顾客，也是优势。”因为一家企业若想追求特色化与差异化，依靠的只能是自己的“优势”。尝试回答德鲁克提出的以下几个问题，你就能了解自己下一步应该采取怎样的行动。
一家企业只会因优势而得到回报，不会因劣势而让客户掏腰包。因此，企业首先要问的问题就是：“我们的优势是什么？”
然后要问的是：“它们是合适的优势吗？”“它们适合于明天的机会吗？还是它们只适合于昨天的那些机会？”“我们是否把这些优势用在了已经不再有机会，或者从来就没有过机会的领域里？”
终要问的是：“我们还需要获得哪些优势？”“要想利用那些由人口特征、知识和科技以及世界经济的变化所导致的变革、机会和环境的动荡，我们还需要补充哪些执行能力？”
《动荡时代的管理》
有人说，德鲁克理论是只适用于大型企业的经营（管理）理论——但真的是这样吗？事实上，这种论调不过是以讹传讹罢了。德鲁克在其代表作《管理》中就曾描述过一家个体经营的小型企业——那是一家房地产代理商，专门为生活在小规模大学城里的高等院校师生提供找房服务。
而且，德鲁克还曾就“小型企业的战略”发表过如下看法：
小型企业和大型企业并不是互相排斥的，而是互相补充的。（中略）小型企业需要有战略。一方面，小型企业经受不起处于边缘的状态；但另一方面，它又长期处于这种危险之中。因此，小型企业必须仔细考虑并制定出一种能够突出特色的战略，必须找到一个特殊的生态市场利基。
《管理：使命、责任、实务（责任篇）》
此外，他还说过：
用生物学上的术语来说，小型企业必须找到一个特殊的生态市场利基，以便在其中具有优势并能够经得起竞争。
然而实际上，一般的小型企业并没有什么战略。一般的小型企业也并不是“机会型的”，而是“问题型的”——解决了一个问题，又会出现一个新问题有待解决，日复一日。因此，一般的小型企业都不是成功的企业。
《管理：使命、责任、实务（责任篇）》
上面这段话解释了德鲁克理论对小型企业也完全适用。可是，为什么还会存在“德鲁克理论适合大型企业”这样的误解呢？
其中一个原因是，德鲁克自己也说过，大型企业（尤其是上市企业）得到媒体曝光的机会比较多，而中小型企业不仅曝光率低，对外公开的信息也很少。这也就解释了为什么德鲁克的著作中大型企业的案例比较多。
需要声明的是，本书不是把德鲁克理论生搬硬套到小型企业身上的纸上谈兵之作。我曾是一名专为中小型企业提供咨询服务的经营顾问，运用德鲁克理论帮助众多中小型企业实现绩效增长和 V 型复苏，而本书正是基于我的那些实战经验写就的。
各位读者只要遵循本书的思路进行实践，就能在实现特色化的基础上提升销售额，并在顺利提价的基础上提高毛利率。至于具体的实践方法，本书会结合藤屋式利基战略私塾学生的企业案例进行讲解。
如今，小型企业正身处一个急剧变化的市场大环境。少子老龄化、日本国际地位的走低、互联网的普及、信息技术和人工智能技术的进步、全球化、新冠肺炎疫情危机后迅速普及的远程办公……这些变化都有可能从根本上动摇小型企业的经营根基。
正因身处这样的时代，小型企业才更需要遵循德鲁克的教诲，为自己开辟一片没有竞争的利基市场，将经营战略转换为“生态利基战略”，从而优雅地生存。
不过，德鲁克的行文对于普通读者而言有一定难度。我曾撰写或负责编写过 37 本与德鲁克相关的著述（包括海外版、电子版），累计发行 244 万册。我会在这些经验的基础之上，结合小型企业的实际案例，用深入浅出的语言讲解德鲁克的“避战生存法”。
衷心希望本书能尽绵薄之力，帮助企业在激烈的竞争环境中生存下去、成功实现销售额的提升与毛利率的增长。
藤屋伸二
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