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| 內容簡介： |
这是一本为企业家、高管而写的经营管理指导性图书，内容直指要害，论述言简意明。
《孙子兵法》讲的“全胜”就是一次性彻底打败对手，有3层含义：彻底的胜利、保存自己的实力、保存对手（即未来的战利品）。企业的彻底胜利就是成为龙头品牌。
当你成为行业龙头品牌后，会形成一个“临界点”，此时不需要过多地投入引流成本，便可依靠品牌影响力来实现持续、大量销售。企业品牌的升级路线：单店→；连锁店复制→；区域内龙头品牌→；跨区域省级龙头品牌→；全国性龙头品牌。
本书作者在多年企业咨询经验基础上，为企业家解读《孙子兵法》的商业智慧，从五德、五危、五事、七计、知胜、修道、保法、先胜、得胜等多角度为普通企业勾勒出走向龙头品牌的具体方法与路径。
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| 關於作者： |
王吉坤
醒客堂企业管理咨询公司创始人/首席顾问
企业内生力建设模式创始人
王吉坤老师以国学经典的思辨性，将现代管理理论与中国民企现状结合，研发出适合民企的“内生力建设模式”，帮助企业打造自己的长效改善系统，夯实基础，持续发展。
已出版图书：《门店销售冠军复制系统》
杨伟霞
醒客堂企业管理咨询公司资深合伙人/CEO
门店型企业绩效改善教练
她认为脱离企业的服务难以落地，多年来，带领团队深入企业，手把手地教，让企业的核心团队成为系统的设计者、建设者和运营者，让企业家更具前瞻性和领导力。
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| 目錄：
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目录
导读 2
自序：唯有自己强大才能赢得竞争 4
第一章 不战全胜—高效打造行业龙头品牌 9
第一节 全胜——打造行业龙头品牌 9
一、全胜——胜利的定义 9
二、全胜的企业应用 12
第二节 不战而胜的龙头品牌打造模式 20
一、不战而胜——兵家作战原则 20
二、不战而胜的实现模式 24
三、民营企业战略的不战而胜模式 28
四、【应用案例】只有一家店就开始请咨询公司的企业 30
第二章：五德与五危—龙头品牌企业家的品质与能力 33
第一节 五德——企业家素质模型 33
一、远见卓识——“智”的兵法及管理应用 35
二、决策稳定——“信”的兵法及管理应用 37
三、人性化——“仁”的兵法及管理应用 38
四、决策果断——“勇”的兵法及管理应用 40
五、执法如山——“严”的兵法及管理应用 41
第二节 五危——毁灭企业的领袖性格缺陷 42
一、有勇无谋——“必死”的企业家常犯的错误 43
二、怯懦悲观——“必生”的企业家常犯的错误 45
三、冲动易怒——“忿速”的企业家造成的影响 50
四、虚荣浮躁——“廉洁”的企业家造成的影响 52
五、包庇纵容——“爱民”的企业家造成的影响 57
第三节 如何修炼成优秀的企业家 60
一、修炼企业家性格 60
二、【应用案例】种子企业家 62
第三章 知胜，龙头品牌建设分析与规划——怎么成为龙头品牌 65
第一节 五事——战略成败决定因素 67
一、五事的含义 67
二、五事对战争成败的影响 69
三、决定竞争成败的企业“五事” 70
第二节 七计：战略成败对比分析模式 73
一、七计的定义 74
二、七计对战争成败的影响 75
三、七计与企业竞争力的内在逻辑 77
四、基于七计逻辑的SWOT分析模式 79
第三节 致人而不致于人：做好市场定位，掌握主动权 83
一、企业选“战场”就是进行市场定位 85
二、如何做市场定位目标客户群 86
三、三种市场定位及其竞争力要求 87
四、一套市场定位的实现模式 91
五、【应用案例】香沃餐饮的行业选择与定位 95
第四章：修道保法—建设系统打造竞争优势 98
第一节 修道——利他主义成就伟大企业 98
一、修道的内涵及价值 99
一、企业经营之道：利他主义 99
三、打造企业文化——企业的利他之道打造 100
第二节 保法——用管理系统打造核心竞争力 105
一、法——企业管理系统 105
二、保法——建设管理系统，打造核心竞争力 111
三、【应用案例】香沃餐饮是如何落实理念的 116
第五章：先胜——运用优势，塑造胜势 119
第一节 守正出奇——利用竞争力和品牌打造市场开发的蝴蝶效应 119
一、守正出奇的兵法原理 121
二、守正出奇——基于竞争力的品牌市场开发模式 122
第二节 避实击虚——农村包围城市的市场开发路线 127
一、避实击虚的原文及兵法应用 127
二、避实击虚的企业管理应用 129
三、【应用案例】香沃餐饮“农村包围城市” 133
第六章：得胜——运营系统，成就龙头品牌 135
第一节：迂直之计——企业夯实基础其实效率更高 135
一、迂直之计的内涵及兵法应用 136
二、企业与竞争对手之间的博弈分析 137
三、赢得客户价值取胜 140
四、培养员工功在不舍 142
第二节 旌旗火鼓——指挥管控系统保障竞争力 146
一、旌旗火鼓的战争价值 146
二、指挥管控——团队战斗力的核心保障 148
三、数据——企业临场指挥的信息传递模式 149
四、数字化业绩改善会——推进全员持续改善的指挥管理系统 150
五、【应用案例】香沃餐饮的管理硬功夫 154
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| 內容試閱：
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二、全胜的企业应用
企业竞争与军队打仗一样，但凡你参与市场竞争，就如同在激流中前进，每天都在不断消耗显性和隐性成本，逆水行舟，不进则退，只有取得全胜才能顺利抵达彼岸，实现目标。
企业的全胜也可以按照前面讲到的三个层次去理解，这一节我们重点理解第一个层次，也就是彻底的胜利，企业彻底的胜利就是成为行业龙头品牌。
什么是龙头品牌？所谓龙头品牌就是指在区域内能排上前三名的企业。为什么只取前三名？这其实是一个市场规律，当一个行业成熟以后，市场上活跃的品牌一般只有两到三个，比如哈尔滨有一种特色食品“红肠”，一直深受当地居民喜爱，很多外地游客到哈尔滨游玩的时候也会买一些带回家。哈尔滨很多食品企业都生产红肠，但近些年来老百姓比较认可的只有为数不多的几家：秋林里道斯、哈尔滨红肠、商委红肠。
在前三名中，处在第一位的毫无疑问是行业内的领导者，处在第二位的是跟随者，处在第三位的就是补充者了。这不只是排名，更是这些企业在市场竞争中的真实定位。事实上，如果我们不能在区域内争得一席之地，成为排名前三位的品牌，就相当于我们在区域内已经失去绝对优势，销量就无法保证稳定，被其他企业吞并或淘汰也只是时间问题。
（一）为什么要成为行业龙头品牌
我们来分析一下成为行业龙头品牌到底能为我们带来哪些好处，在讨论这一问题之前，我们先想一下经营企业最大的成本是什么？是引流！简单地说就是当你只是一个不知名的企业时，你需要花钱吸引顾客光顾，可有时即便花钱，顾客也不愿意来，这也是很多企业面临的困境。
但是，当你成为行业龙头品牌的时候，因为你的品牌知名度高，顾客会慕名而来，加之你的产品和服务能够支撑你的品牌承诺和价值，顾客自然愿意购买你的产品。
举一个例子：
你请朋友吃火锅，假设有两家店，一家海底捞，一家是你没听说过的品牌，价位差不多，或者是海底捞略贵一些，你会选择哪一家火锅店？我想大部分人会选择海底捞，为什么？因为你知道海底捞的服务好，选择海底捞不会出错，而另一家就存在不确定性。这不一定是因为你去过海底捞，而是这个品牌知名度高，带给你了安全感。
当然，我们说的不只是这一次的成交，当顾客对这次消费感到满意，他就会愿意重复购买，甚至把产品信息分享给他人，这就是我们常说的“引流—成交—复购—分享”的经典循环，这是由于品牌给我们带来免费的引流价值。也就是说，当你成为行业龙头品牌之后，会形成一个“临界点”，此时不需要过多投入引流成本，就可以依靠品牌的影响力来实现销售闭环。进一步说，只有成为龙头品牌，才能够实现低成本地运营市场，更高效地赚取利润，这也是成为龙头品牌的核心价值所在。
成为区域性龙头品牌，我们是不是就可以志得意满？当然不是，因为行业内的不同区域之间还存在竞争，如果在区域之间的竞争中你无法拔得头筹，就有可能会被淘汰。我们应该怎么办？答案是成为行业龙头品牌。究竟什么是行业龙头品牌？成为行业龙头品牌又会为我们带来哪些好处？接下来我们就共同分析一下。
首先，什么是行业龙头品牌？顾名思义，就是在全国范围内成为行业内排名前三位的品牌。成为行业龙头品牌能给我们带来哪些好处？最大的好处就在于能够产生规模效应，企业规模增大，经济效益提高。企业一般存在两种成本，一种是固定成本，一种是变动成本，当企业生产规模扩大后，变动成本同比例增加，而固定成本不增加，此时单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会提高。
有一位经营药店的客户，他的连锁药店在当地已经占据一定的市场份额，但谈到企业目标时，他说自己的目标既不是赚钱，也不是把连锁药店打造成为行业龙头品牌，而是希望把当地的市场业绩做得更好，然后卖掉药店。一位企业家为什么要卖掉自己苦心经营多年的企业？他谈了原因。其实在连锁药店这个行业，江浙沪一带的一些龙头品牌很有实力，小型连锁药店难以与其抗衡。2017年年初，某连锁大药房在全国范围内已经拥有5000家左右的药店。这样的大品牌药店在竞争中会采取这样的策略：先选择一些不知名的药物品类，然后寻找一些非品牌的药厂承包整个生产线，他们要求厂家24小时生产，承诺把20%的利润分给对方，而这些小型药厂要负担生产设备和人工成本。小型药厂原来可能经营十分困难，现在不仅能够实现满负荷生产，还能提高收入，自然是愿意接受的。
由此会带来什么影响？假设这种类型的药品销售价格为10元，原来成本可能为1.5～2元，就算成本增加20%，总体成本最多2.5元。但是对于普通药店来说，这种药品进货价可能就要涨到6元。在这种情况下，普通药店自然无法与这些行业内的龙头品牌抗衡。
可能有人认为大品牌药店只针对一部分药品采用这种方式降低成本，提高销售利润，但往往就是这一点拉开了不同药店之间的差距，决定企业的成败。为什么？因为这种价格上的差异会对消费者起到一个导向作用，消费者会留下这样的印象：这家大品牌药店的药品便宜。事实上大品牌药店的利润空间非常大，这就是规模效应带来的优势。当企业的采购量足够大时，采购成本就会降低。不仅如此，这种规模效应带来的优势还体现在可以有效地摊薄企业的研发成本，降低管理成本。
在这里我们举一个例子进行说明。
假设一家企业年研发成本为1000万元，单从数据来看，研发成本很高，如果这个企业在全国市场拥有10亿元的营业额，1000万元的研发成本就只占营业额的1%，相对来说，这个成本就非常低。反过来看，如果企业只有5000万元的营业额，研发成本占比20%，对于这家企业来说研发成本就很高。
事实上，在企业经营过程中，很多成本是固定的，只有不断地扩大生产规模，提高销量，成本占比才会降低。我们拿中美企业做一个对比。按照美国的标准，5000人以下的企业是中小企业，我们以美国千人左右规模的企业为例，单就人力资源管理成本来说，这样的企业人力资源部一般只有5个人上下，在中国，一家只有百十人的民营企业，人力资源部门一般配备3个人。按这个比例核算，中国的民营企业人力资源部门人数占比大概在3%，而美国很多企业的人力资源部门人数占比仅为3‰；，管理成本差距很大。
由此，我们可以看出，当企业的规模足够大时，尤其是成为行业龙头品牌的时候，产生的规模效应就会帮助企业降低成本，让我们可以更加合理地规划和投资，从而获得更大、更长久的利益。
不仅如此，成为行业龙头品牌还能帮助我们更有效地占领市场。
2018年，我们接触到家具建材行业的一位企业家。他所在的企业在区域内主做实木产品，销售业绩一直不错。随着市场竞争日益激烈，从2017年开始，企业发展日益艰难，2018年已经举步维艰。
当时这家企业刚刚研发出一款新产品，销售业绩很好，但是一个月后市场上出现了很多同类产品。每家企业都向顾客承诺自己销售的是原创产品，很多龙头品牌企业的导购人员常用的话术是：“我们是全国性的龙头品牌，不会模仿小企业的产品。我们的产品上市较晚是因为企业规模大，需要试生产，经过系统性的验证后才能推向市场，普及到全国范围内，一些小企业趁此机会抄袭我们的产品。”
行业龙头企业的这种说法极具说服力，很多消费者根本不会留意这种短时间的上市差异，
消费者更相信大品牌的实力，因此，我们只有让自己成为行业龙头品牌才能真正占据市场，才能拥有与对手竞争的核心优势。
如果企业不能成为行业龙头品牌，是否可以安于现状？答案是不能。成为行业龙头品牌不仅应该成为企业的发展愿景，更是每一位企业家必须担负起的责任，企业参与市场竞争如同逆水行舟，不进则退，如果不争取成为行业龙头品牌，迟早会被其他企业淘汰。
每一个行业都有其发展规律，民企行业发展规律如图1-1所示，这是一个行业的生命周期图。
图1-1 民企行业发展规律
从图中我们可以看到一个行业的发展一般会经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期。
具体地说，在导入期，某一个创新型企业发掘市场需求，研发一款产品推向市场，销售额大幅增长，此时该企业处于一枝独秀的阶段。
当其他企业发现这个产品销量很好，就会竞相模仿，大量同质化产品进入市场，行业就此进入爆发式增长阶段，形成遍地开花模式。企业会通过各种渠道宣传产品，对消费者进行认知教育，就会有更多的消费者购买产品，市场容量也随之增大。
如果企业数量继续增长，市场容量就会饱和，比如只需要3家企业生产产品就能满足市场需求，但实际上可能有10家企业在为市场提供产品，竞争压力越来越大，行业发展就进入“群雄逐鹿”阶段，最后可能就剩下几个核心品牌在进行竞争，行业发展进入三足鼎立阶段。
你以为这就结束了吗？并没有，当这些行业龙头品牌在自己所在的区域内市场份额达到饱和状态，就会向其他区域扩张。即便一家企业在自己所处的区域内已经处于行业领先地位，并不代表就可以高枕无忧。如果企业没有更长远的规划，迟早会被其他品牌淘汰。
行业步入成熟期后，如果没有创新，就会逐渐走向衰落，甚至消亡。比较典型的是方便面行业。30年前，河南省一些县城曾出现上千家方便面厂，巅峰时期甚至达到近万家。可如今方便面厂越来越少，大家经常见到的是康师傅、统一、今麦郎这几个行业龙头品牌。随着外卖市场规模扩大，方便面品牌可能还会减少。一个行业步入成熟期后，会出现三足鼎立的状况，只有几个核心品牌垄断市场，如果没有创新，这个行业就会逐渐走向衰落，甚至消亡。
企业如果想在市场竞争中占据优势就一定要成为行业龙头品牌，也就是《孙子兵法》中所讲的全胜。
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