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| 編輯推薦： |
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深入剖析抗日战争时期国民党如何培养和选拔党政干部，以及智库在政治决策中的独特作用，为理解民国政治史提供了全新的视角和深刻见解。
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| 內容簡介： |
北伐成功后，为解决人才短缺问题，国民政府经由中央党务学校及各种训练班培育及甄选党政干部，设立智库储备人才。然而，这些学者、专家在正式行政体系内的表现良莠不齐，智囊机构的这些经验难以在普通的行政体系中复制，同时由于派系掣肘等问题的影响，最终成效有限。
本书跳出传统研究模式，探讨抗日战争时期国民党对干部的培养、甄选以及对智库的运用，为民国政治史和学术文化史提供了另一种观察视角，为这一时期的历史研究提供了宝贵补充和新的思考路径。
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| 關於作者： |
张瑞德，退休研究人员。著有《平汉铁路与华北的经济发展（1905—1937）》《中国近代铁路事业管理的研究：政治层面的分析（1876—1937）》《山河动：抗战时期国民政府的军队战力》《无声的要角：蒋介石的侍从室与战时中国》等。
冯启宏，台湾政治大学历史研究所博士，现任台湾昆山科技大学旅游文化系教授兼民生应用学院院长。著有《政治大学历史丛书第一辑：法西斯主义与中国三〇年代政治》《战国策派之研究》《从讲习所到研究院：国民党的干部训练》等。
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| 目錄：
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第一章 导论
第二章 智囊团：蒋介石直接掌握的幕僚机构
第一节 国防设计委员会
第二节 南昌行营调查设计委员会
第三节 侍从室
第四节 参事室
第三章 养士：蒋介石对学人与刊物的赞助
第一节 萧一山：建构“民族革命史观”的国士
第二节 《汗血》：文化战场上的秘密武器
第四章 训练：战时国民政府的干部训练工作
第一节 国民政府干部训练的源起与发展
第二节 战时国民政府干部训练的开展
第三节 中央训练团与战时国民党的干部训练工作
第四节 战时干部训练工作的成就与检讨
第五章 建档：侍三处与国民政府的人才数据库的建立
第一节 陈果夫与侍三处的设置
第二节 侍三处的组织编制
第三节 侍三处人事档案的征集与管理
第四节 侍三处人才数据库的实际运用与影响
第六章 余论
征引书目
人名索引
后记
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| 內容試閱：
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……
只是综观近60年来中外学界对于此一课题的研究，可以发现1960—1970年的研究，背后的问题意识大致上均为“国民党何以失去大陆？”，因此学者研究的重点，均在探讨国民政府及蒋介石施政的缺点及其原因。1980—1990年的研究，背后的问题意识则转变为“战后台湾地区经济何以能够高度成长？ 与1949年以前的国民政府和蒋介石有何关系？”，因此学者研究的重点，自然倾向于去寻找国民政府及蒋介石施政的优点及其原因。两派学者对国民政府及蒋介石的评价虽然截然不同，但是所采取的研究途径却完全相同———均为回溯性的研究途径（retro-spective approach），也均倾向于将国民政府与蒋个人视为一个整体，而忽略了其中的歧异性。事实上，军事教育出身的蒋介石虽具备了主动积极、反应果断、不妥协、不避责等成功军人的特质，但是有时蒋却表现得过于谨慎细微，“很容易沮丧气馁得不知道如何去采取一个适中的方向”，甚至“在军事行动中，他怯于做明确的决定”。 这种人格特质，加上蒋介石自幼接受传统的儒家教育，并未受过现代化正式的高等教育，更没有到西方国家留学的经历，使得蒋希望能寻得好的人才协助的心态更是明显。 我们甚至可以说蒋根本是个“人定胜天论”者，相信政治之成败，系于用人得法与否。故蒋一生中，对于“求才、储才、试才、用才”四者，甚为重视。 一个最明显的例子，是蒋自1927年1月开始，每日在日记中都会写上借以自我考课的“六语”，即有“求才任能”一项。 如此重视人的因素，相对地，蒋每次面临挫败而进行检讨时，也都先指向“人”的问题。例如1928年蒋第一次下野在溪口闭门过后，即指“组织不完， 系统不明，用人不慎，份子复杂”为“此次失败的第一原因”。 1931年12月蒋第二次下野，又把“不能用人，而无干部、无组织、无情报”视为自己此次所犯的两大过错之一，均是此背景下的产物。 因此，蒋在1932年历经第二次下野又再度重掌大权后，即亟思寻求好的干部人才来辅佐他以巩固政权。蒋的方向有二：
第一，向党外求才。特别是延揽学界的知识分子，成立个人的智库与幕僚团。在这方面包括1932年11月成立的国防设计委员会、1933年11月在南昌行营内设置的调查设计委员会、1935年有小型智囊团之称的侍从室第五组及1938年3月成立的参事室。这些智囊团或从事政策研究供蒋参考，或针对特定事件及人事安排提供因应对策与建议，或代蒋联系知识分子增进感情，或负责蒋交办的案件及人事进行审查与调查工作，对襄赞蒋的国家治理起了一定程度的作用。与此同时，蒋也出资赞助部分文胆作为个人喉舌，出版刊物争取更多人民支持。本书根据蒋“个人特别费”的档案资料，锁定研究清史的知名人物萧一山及刘百川创办的《汗血》杂志作为研究对象，探讨蒋如何通过养士手法进行文化战争。
第二，从党内培训人才，特别是蒋在1938年被推选为国民党总裁后，更在训练干部的工作上加大力度，甚至建立起庞大的人事数据库。蒋在训练干部上颇有心得，黄埔训练的成功就是明证。但他直至1927年国民党实施“清党”后，才开始涉足党政干部的训练。当时蒋以广州时期的干部训练工作“不普遍、不统一、不正确”三大弊端为理由，变革了党内的干部训练体系与做法。其主轴有二：一是设置专责的干部训练机构“中央训练部”，以改善广州时期“各部有各部的干部训练”，互不统属的弊病;二是进行干部训练体系的重整，中执会下设立“中央党务学校”招收青年学生，从中央到地方则分设“中央高级党政训练所”“省党务训练所”“县（市）党务训练班”召训各级干部。这次整顿党内的干部组织是如此大张旗鼓，可惜最终宣告失败。不过与此同时，蒋介石为因应江西“剿共”在庐山成立的“军官训练团”，却获得了相当不错的成效。“剿共”结束后，蒋不仅进一步扩大办理庐山训练，甚至还尝试援引“军官训练团”模式到党政干部的训练上，此后大型的、集中的、短期性质的干部训练团，逐渐取代规模较小的“干部讲习所”，成为蒋训练干部的主要模式，抗战时期重庆复兴关开办的中央训练团正是其中代表，其中“党政干部训练班”更堪称是“蒋介石学校”。蒋一方面在中央训练团训练他的干部，另一方面也开始进行“储才”的工作，主要负责的部门是蒋介石的侍从室第三处。侍三处成立于1939年7月8日，由陈果夫担任主任一职，主任之下则有副主任2人。主任、副主任之下设有4个组，依照侍从室第一、二处之组序排列，分别为七、八、九、十组。其工作业务分别为：第七组主管人事“调查”，第八组“登记”，第九组“考核”，第十组“分配”。这4组之外，另设有一个专责与中训团毕业学员通讯的联络处。 此一通讯联络处在民国30年3月正式扩编成为一个组，名为第十组，原第十组则改为第十一组。每组各设组长、副组长，并配备职员20多人，其人员编制在侍从室3个处中堪称第一。事实上，侍三处的工作也最为繁琐，几乎把当时政府机构内的人事业务都包括了进来，主要原因是蒋同意在侍从室成立第三处，就是要侍三处“致力于建国人才之储备”。换句话说，侍三处并非单纯地只收集一些人事档案而已，它真正的目的是要帮“党国”建立一个完整的“人事数据库”。而侍三处自成立到奉令撤销的7年时间内，确实以非常积极的态度收集各个机关学校的人事数据，并用科学方法制成档案储存起来，建立了一个档案数量极为庞大的人才数据库。
蒋介石自1932年开始，即积极向外求才，延揽学界的知识分子加入他的智库，成为他的智囊团及喉舌。另一方面又大张旗鼓地在国民党内训练大量干部，并建立了庞大的人才数据库，加之“党政军最高权力均在他一手里”，可是他仍一再感叹“无干部”“无人才”可供他驱使。到底蒋的用人出了什么问题，军人治国是否有局限性，正是本书研究目的所在。
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