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編輯推薦： 精心设计用户的体验，是一切伟大产品的灵魂。张瑞敏、王志纲、姜奇平、辛向阳、王潮歌、Michael T Lai（赖祖杰）诚挚推荐。 內容簡介： 顾客在你产品上花费的时间在增加还是减少？ 你希望扩大营销来吸引顾客，还是通过性价比高、与众不同的体验来激发顾客主动关注？ 顾客付费购买的是产品，是服务，还是独特体验？ 当体验营造商有意识地以服务为舞台、以产品为道具来吸引顾客时，体验便产生了。这种丰富的感受，不仅可以令每个顾客产生内心共鸣，还能赋予消费以无可替代的价值意义。 体验”是本书要讨论的第四种经济产出，作者预见它是继农业、工业、服务业之后的第四个经济增长点，并前瞻性地构建了“体验经济”的理论体系和实践框架。顾客本身就是产品的一部分，重视顾客体验既体现在产品设计上，更体现在与此相关的服务升级上。赢得“体验”就赢得了顾客。开启你的体验吧！ 關於作者： 毕崇毅，精通笔译和口译。笔译领域涉及包括经管、机械、IT、电子、医疗、环保等专业，总量超过400万字。口译方面，多次参加并主持商务，贸易性会谈口译工作，其中包括在钓鱼台国宾馆举行的中印软件行业部长级会谈、印度纺织品促进会新闻发布会等。已翻译《湿营销》《关键冲突》《关键对话》《体验经济》《影响力大师》《卓越领导的思维方式》《营销革命3.0》《正营销》《创新推动者》等20余部作品。 B. 约瑟夫·派恩（B. Joseph Pine II） 毕业于MIT斯隆管理学院，现为宾夕法尼亚州立大学高级经理教育项目的教学负责人，加州大学洛杉矶分校安德森管理研究生院高级经理教育项目的教师、IBM高级商学院的兼职教师，并且经常被邀请担任MIT斯隆管理学院的客座讲师。撰写了获奖著作《大规模顾客定制：商业竞争的新前沿》（波士顿：哈佛商学院出版社，1993年出版），在共同创办战略地平线LLP公司之前，在IBM公司担任过诸多职务，并且对该公司在明尼苏达州罗切斯特的工作分部获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖有所贡献。 詹姆斯·H. 吉尔摩（James H. Gilmore） 毕业于宾夕法尼亚州立大学沃顿商学院，在宝洁公司（P&G）开始其职业生涯，此后在克利夫兰咨询合作公司和计算机科学公司从业达10年之久，领导了CSC咨询公司的过程创新实践。 目錄： 推荐序　超越体验经济 再版序言　超越产品和服务 序言　从现在出发 第1章 欢迎进入体验经济时代 / 1 初级产品化，没有任何一个公司希望自己的产品或服务沦落到这个下场，单是提到初级产品化这几个字都会让公司高管或企业老板心惊肉跳。它意味着产品差异消失，利润微不足道，吸引顾客购买的只能是降价、降价，再降价。这是一条无可奈何的道路，出路就在于“体验化”，从工业经济上升到服务经济，并进一步到达体验经济。 第2章 大幕拉开 / 43 20世纪90年代，网吧遍布美国城镇各个角落，人们只要掏钱就可以呼朋唤友到里面玩上半天游戏。如今，高速游戏体验已经转移到互联网中，众多玩家可以同时参与同一场雷神之锤游戏，或是和网络中无数素不相识的玩家对战。游戏体验的竞争未来几乎是完全没有边界的。但是应当记住体验营造的目的不是要娱乐顾客，而是要吸引他们的参与。 第3章 好戏开演 / 70 像硬石摇滚、布鲁斯之屋或中世纪时光等餐厅，只要听听名称你就能知道里面有什么节目。在营造体验时，经营者要做的最重要的一步就是构思一个恰如其分的主题。如果你的主题表现力很差，顾客就无从建立联想，由此产生的体验也就无法形成深刻持久的回忆。 第4章 积极行动 / 113 如果对服务加以定制化，企业就可以营造出积极的体验，顾客的需求就会得到更好的满足。像戴尔和前进保险这样的企业对公司产出进行的是规模化定制。这意味着企业可以有效地满足每个顾客的独特需要，在当今高度混乱、充满竞争的商业环境中同时实现低成本和个人化定制。 第5章 减少顾客损失 / 131 只有理解了顾客损失的概念，我们才能洞悉顾客接受的现实及其真正需要之间的差距。当企业可以通过规模化定制技术有效满足每个顾客的特定需求时，消费者肯定不会再满足于标准化的产品和服务了。 顾客损失=顾客的真正需要-顾客勉强接受的现实 幕间 惊喜新体验 / 153 通过规模化定制减少顾客损失需要了解每个顾客的需求及其影响行为。对这些信息的了解可以让企业通过激发客户惊喜的方式，系统化地、有意识地推出更具体验性的产出。可以说，在营造难忘体验的过程中，激发惊喜对产品制造商和服务提供商来说大概是最重要的元素了。 第6章 工作即演出 / 162 各行各业都有像这样带有强烈目的感去表演的人，费城有刷卡人芭伯，芝加哥有律师弗雷德，卡拉马祖机场有擦鞋匠亚伦。这些人的工作或许很普通，但你只要见识过一次就会牢牢记住他们。他们充满目的感的工作转变成了对自身角色的热情、对企业的关注以及对顾客的投入。 第7章 表演的形式 / 192 在开始演出之前，你必须确定哪种表演形式最有利于你在特定时间、特定场合和特定观众的基础上进行表演。每一种都代表了一种不同的表现工作方式，代表了一种不同的为生成经济产出而构思事件顺序的方式。可以说，决定采用哪种表演形式的，是企业产出的本质以及企业吸引顾客的具体情况。 第8章 表演的分工 / 222 迪士尼乐园总是用演职人员来代指所有员工。当企业能够把公司内每个员工的职责视为角色扮演时，这些角色就会成为为顾客营造动人体验的一种手段。没有详细定义的角色（即职责），工作就会变成费力不讨好的付出，变成磨洋工。为了让剧本（即流程）变成现实，角色可根据不同职能分为多种职责。 第9章 顾客即产品 / 257 我们认为还有比体验更高一层的目标，即改变自我，让自己成为另一种状态，一种能够超越任何产品、服务或体验本身的产出。那些只能营造体验但从不考虑体验对参与者产生影响的企业，那些从不在体验设计中想办法诱导顾客期望变化的企业，会慢慢发现这种业务也会初级产品化。 第10章 找到你的角色 / 288 你必须在这个快速变化的世界中选定自己的角色。你从事的是什么业务？五种经济产出（初级产品、产品、服务、体验和变革）会产生五种完全不同的可能性，会给你的企业、员工和顾客带来高度复杂的结果。 谢幕 舞台退场 / 314 很多顾客和同事经常这样问我们：“变革之后会怎样呢？”特别是当人们想知道变革是否会像前面几种经济产出一样出现初级产品化趋势时，他们对这个问题尤其感兴趣。 致谢 / 318 译者后记 / 326 注释 內容試閱： 超越产品和服务 “产品和服务已经远远不够”，这句话是《体验经济》1999年精装版的宣传语。正因为如此，可能很多人根本没注意这句话，更谈不上牢记在心了。虽然这本书被翻译成15种文字，在全球卖出了30多万册，但它要传达的主题还远没有冲破商业领袖（和政策制定者）的传统思维方式，无法真正实现全新的、绝对必要的经济秩序。依靠产品制造和服务提供依然是绝大多数企业管理者（和从政者）的思维定式，这就阻碍了企业（和国家）向更有活力的体验经济转型。因此，在这里我们必须再次大声疾呼：产品和服务已经无法继续支持经济增长，无法提供新的工作机会，无法维持经济繁荣。要想实现收入增长，提供更多的工作机会，我们必须把体验营造作为一种全新的经济形式去努力实现。毋庸置疑，如今的商业世界到处都是毫无差异化的产品和服务，在这种情况下，创造价值的最大机会就在于营造体验。 企业家不同的行为方式已经很好地证明了这一点。在过去12年里，一些强调提升体验的创新企业取得了很大的成功，相比之下，那些错过或忽略了这条重要经济信息的公司（当然也包括整个行业）遭受了严重的失败。以零售业为例，由于坚持只销售制成品，很多连锁超市都在这段时间内倒闭，它们的业务逐渐被沃尔玛和网上零售商蚕食。但是，以注重体验经营闻名的小熊工作室却取得了巨大成功。公司创始人马克西恩·克拉克（Maxine Clark）于1999年成立了第一个工作室，当时经营此行业的传统零售专家都认为这是一个愚勇之举。但是克拉克并没有放弃，而是从《哈佛商业评论》1998年7～8月刊的一篇文章中获得了灵感，没错，这篇文章正是《欢迎进入体验经济时代》。如今，小熊工作室仅在全美就已经拥有300多个利润丰厚的体验中心，在全球的数量几乎达到500家。在这些体验中心，顾客可以全身心地投入到自己动手的乐趣中，亲自定制喜欢的毛绒动物玩具。 同样，1998年普莱桑特·罗兰德（Pleasant Rowland）也在芝加哥成立了第一家美国女孩娃娃店。从公司成立伊始她就在构思各种女孩娃娃，而且每一个都以美国历史上的特定时期为主题，此举有效地促进了顾客广泛的阅读体验和角色经历塑造体验。随着美国女孩娃娃店数量的逐渐增加，这种新娃娃甚至在玩具大王美泰公司内部也备受欢迎，相比之下，由于只注重为美国孩子提供简单的产品，美泰曾红极一时的芭比娃娃和其他玩具正在逐渐走下坡路。再比如，要问现在最让各大商场和产品开发商眼红的产品是什么？答案肯定是苹果。为什么？道理很简单，对苹果店来说，顾客们蜂拥而至的原因不光是为了买产品，更是为了去体验时尚技术的感觉。因此，苹果店每平方米的销售额远远高于普通零售商也就不足为奇了。有意思的是，为了在零售店内创造出与众不同的体验，苹果公司专门研究了丽嘉和其他精品酒店的设计风格。（捷威电脑曾试图以零售店形式直销，戴尔也推出过销售亭，但它们都缺少对体验设计的关注，只是简单地保留了基本销售的功能。）因此，在苹果店体验产品的感觉让消费者感到十分惊艳，简直像躺在酒店沙发上一样舒服。苹果店内的天才吧、iPod工作室和阶梯教室感觉非常像精品酒店的前台、礼宾部和会议室。此外，在改变公司在IT行业内的竞争形象方面，这些酒店式设计也发挥了重要作用。由于比尔·金普顿（Bill Kimpton，倍福酒店设计师）、伊恩·施拉格（Ian Schrager，著名酒店业经营者）、奇普·康利（Chip Conley，幸福生活酒店创始人）和其他精品酒店经营者的努力，如今的连锁酒店已不再把提供简单的服务视为目标，而是开始高度重视宾客的入住体验。从配备交际性的大厅空间到提供具有更高睡眠体验的床具（前者应归功于施拉格的创新，后者则是威斯汀酒店“天堂之床”的功劳），整个酒店业已经认识到这种新趋势，开始在改善体验方面做文章，以此创造新的价值。 另一个成功案例是奇客小分队。1999年《体验经济》初版发行时，这家公司的创始人罗伯特·史蒂芬斯（Robert Stephens）为自己的24小时电脑维修业务招聘了几位“特工”员工。如今，已被百思买收购的奇客小分队的规模迅速扩大，拥有24?000多名“队员”，从“特工”“双面间谍”到（百思买内部的）“反间谍特工”不一而足，在全世界范围内为顾客提供好玩的电脑维修体验。我们觉得，现在没有哪个公司能像本书介绍的奇客小分队那样更注重体验营造，这家公司已经成为实施体验经济原则的楷模，特别是对“工作即演出”这一理念做出了生动的诠释。奇客小分队员工的主题式装束效果（其他服务提供商肯定想都不想就会拒绝这种疯狂念头）为其客户、员工和公司股东都创造了实实在在的价值。它说明，企业完全可以以服务为舞台，以产品为道具，大胆地为消费者营造一场华丽的体验。想想看当今高度碎片化的服务行业，如洗车、家庭装修、庭院设计、自动洗衣、私人家教等，如果它们能效仿奇客小分队营造体验的思维方式，那么肯定会给企业带来不可估量的好处。 2008年的金融危机使西方发达国家陷入经济萧条，而这种萧条正是众多企业未能实现体验创新的结果。工业经济已经褪去昔日荣耀的光环，它发明和生产的新产品曾经推动全世界发达经济的进步，但如今，工业经济已经很难发明出新的产品。市场上大部分产品之间的差异性，其实只是对现有品类在具体产品上进行的改进或提高，而不是创造出新的产品品类。（消费电器和医疗技术是两个例外的领域，但实际上顾客在购买这些产品时，最关注的价值也不是产品本身，而是这些产品带来的体验和变化。）退一步说，即使有人发明了全新的产品，制造商们也会本能地进行自动化生产，尽可能地实行规模化经营。尽管这样做会带来收入增长，但制造商为全球经济提供的新的工作机会也少得可怜。 和工业经济同病相怜，服务经济也成了明日黄花。我们发现，真正的服务业增长（之所以这么说，是因为政府统计仍把体验收入和变革收入增长计入服务业）主要源自金融服务，而金融服务业的增长大部分又源自大量产品的虚假支持（从汽车制造到地产，再到商场开发和其他商业活动，全都离不开金融行业提供的信贷服务），但产品制造业已经回天乏力，只能依靠各种金融手段，以以前积累的财富为基础大肆举债经营。这种不断利用金融手段融资经营的方式几乎无法创造任何实际价值，因此，随着互联网狂热的熄火，曾经无比诱人的经济泡沫终于迸裂。那么，我们这个世界到底需要怎样的经济增长动力呢—答案就是体验型企业创造的新财富。 自从《体验经济》初版发行之后，我们注意到体验性思维在以下三个领域中获得了长足的发展：首先，体验式营销把体验营造应用到产品和服务的营销中，努力消除对传统媒体的依赖，找到了一条促进需求的新途径；其次，体验营造在企业经营环节中的应用，即通常所称的客户体验管理（CEM），目的是向顾客提供更友好、更轻松和更便捷的互动；最后，数字化体验的发展方兴未艾，很多企业都开始利用互联网和其他电子平台为顾客提供全新的虚拟式游戏体验。 。。。。。。 B.约瑟夫·派恩 明尼苏达州，德尔伍德 詹姆斯·H.吉尔摩 俄亥俄州，谢克海茨 于1999年

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