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BlaBlaCar，一家运转良好的指数型组织?? 建立企业指数型组织应该注意什么 中型公司如何获得指数级成长 TED，20 亿人次观看的思想论坛?? GitHub，600 万开发者的开源社区?? 丛林狼物流，成长最快的物流公司 玫瑰园设计公司，最具创新能力的“梦想工厂” GTG 资本合伙人，成功实施目标与关键成果评价法的典范?? GoPro，5 年实现 50 倍速增长 大型公司向指数型组织靠拢的4大策略 策略 1：改变领导层?? 策略 2：结盟、投资或收购?? 策略 3：颠覆（X）?? 策略 4：打造“精简版”指数型组织 大型公司的“指数化”之路 可口可乐，指数级跳跃?? 海尔，“开放创新”助其越飞越高?? 小米，“米粉”成就的手机巨人?? 《卫报》，颠覆自我的新媒体?? 通用电气，借助指数型创业公司实现扩张?? 亚马逊，“好点子”备受呵护?? 美捷步，独特文化造就的电商?? 加拿大直销银行，高度自治的银行?? 谷歌创投，近乎完美的指数型组织?? 与大众一同成长 第11章 “首席指数官”的诞生 “指数化”的神奇力量?? 改变未来的突破性技术? CXO 的指数人生?? 首席指数官，全世界最重要的工作岗位 结语 指数型组织，彻底改变我们的工作和生活 后记 译者后记 內容試閱： 指数型组织，撬动世界的新杠杆 铱星悲剧，线性思维的苦果 20世纪80年代末，摩托罗拉公司分离出了一家名为铱星（Iridium）的公司，这一举动被业界普遍看好，认为是一次掌控羽翼未丰的手机产业的前瞻性战略布局。摩托罗拉抢在所有人之前意识到，尽管昂贵的移动电话解决方案在高人口密度的城市中心地区的实现难度较小，但到了大型城市的外围地区，就没有什么同样可行的方案，更遑论农村地区了。摩托罗拉通过计算发现，手机信号塔的高昂成本，每座大约为10万美元，且不包含频段利用率的限制和生产砖头般大小的手持设备的不菲开销，这使得手机信号的大面积覆盖成为得不偿失的买卖。 不过，没过多久，一种变化更大、利润更高的解决方案就出现了：一个由77颗卫星（铱是元素周期表中的第77个元素）组成的近地轨道系统将覆盖整个地球，一劳永逸地提供移动电话通信服务。从此，地区就不再是什么局限了。摩托罗拉还得出结论：在各个发达国家里，只要有100万人肯花3000美元买一部卫星电话，再加上每分钟5美元的使用费，那么这个卫星网络就能很快盈利。 当然了，我们现在都知道，铱星最终在耗费了投资人50亿美元的成本之后就宣告彻底失败。事实上，在部署尚未完成之前，这个卫星系统的失败就已成定局，注定成为技术创新的最大受害者。 铱星的失败背后存在多个原因。就在该公司发射这些卫星的过程中，手机信号塔的建设成本在逐步降低，而网络速度也发生了数量级上的提升，手持设备更是变得越来越小、越来越便宜。公正地讲，铱星绝非错估形势的唯一一方，其竞争对手奥德赛（Odyssey）和全球星（Globalstar）也都犯下了相同的根本性错误。实际上，由于一着不慎，错误地认为技术的创新无法跟上市场需求的快速变化，投资人的100多亿美元到头来都打了水漂。 据在2000年收购铱星的主要人物丹·科卢西（Dan Colussy）所言，这次惨败的一个原因就是该公司不愿意调整商业期望。“铱星的商业计划在该系统开始运营的12年前就已注定会失败。”他回忆道。这个时间跨度太大了，大到你根本不可能预测当卫星系统终于部署完毕时数字通信世界会发生什么样的变化。因此，我们将其称为“铱星悲剧”（Iridium Moment），即使用线性的工具和过时的趋势来预测加速变化的未来。 欢迎来到指数型组织的新世界。在这里，无论是历史也好、规模也好、名气也好，甚至是目前的销售额也好，都无法保证你能看到明天的太阳，柯达就是一个典型的例子。另一方面，你在这里可以创立一个前途无量、发展又好又快的组织，你可以享受到的成功，即指数型的成功，是过去根本无法想象的。而且，这一切都不需要多么充沛的资源和时间。 我们已步入10亿美元级别的创业公司时代，而再过不久，又将会是万亿美元公司的时代，彼时，最优秀的公司和产业将会以近乎闪电般的速度成长。如果你还没有过渡到指数型组织，那么你不仅只能眼睁睁地看着竞争对手越跑越远，而且，就像柯达一样，你会以令人绝望的速度退出历史舞台。 2011年，巴布森商学院做出预测称，在现有的《财富》500强公司中，有40%都将在10年之内消亡。耶鲁大学的理查德·福斯特（Richard Foster）则估计，标准普尔指数中的500家上市公司的平均寿命已从20世纪20年代的67年降低到了如今的15年。由于这些巨型公司在面对利用社群、数据挖掘、合成生物学和机器人学等指数型技术的新生代公司时，不仅被迫与之正面竞争，而且还几乎总在一夜之间一败涂地，所以这一时间还将在未来进一步缩短。正如谷歌的崛起所预示的那样，这些新型公司的创始者将会在可预见的未来成为世界经济的领导者。 新发现：组织扩张的“摩尔定律” 在有据可查的历史中，社会生产力在大多数情况下都是其人力资源的函数：成年男性和女性负责狩猎、采集和建造，而儿童则负责帮忙。如果为收获谷物或者狩猎的任务加派一倍的人手，那么社会的产出就能提高一倍。 后来，人类开始驯养牲畜，例如牛和马，从而进一步提高了产出。但是，这个等式依然保持着线性。双倍的牲畜就意味着双倍的产出。 当资本主义市场开始成形，工业时代的黎明到来时，产出完成了一次巨大的跃升。现在，单个个体就能操作相当于10匹马或100个劳工的劳动力的机器。运输乃至分配的速度在增长了一倍之后，发生了人类历史上第一次三倍的跃升。 产出的增长为许多人带来了繁荣，并最终使生活品质发生了多方面的提高。从18世纪末期开始延续至今，很大程度上得益于工业革命和现代科学研究实验室相互合作的成果，人类的寿命延长了一倍，而地球上每个国家的人均财富净值更是增加了两倍之多。 在人类生产力增长的这一最新阶段，限制增长的因素已从人类或动物的数量转变成了机器的数量和投入的资本。将工厂的数量增加一倍就意味着产出将提高一倍。公司已变得越来越庞大，成了如今的全球性企业。规模的膨胀带来了全球影响力的提高，也让公司更有机会成为行业霸主，并最终取得持久而丰硕的盈利和成功。 但是，这样的增长需要耗费大量时间，一般来说，也必须有极其庞大的资本投入。这一切都是代价高昂的，而且大规模招聘所带来的麻烦和设计、制造、分销新设备所遇到的困难也让公司的战线一拖就是好几年。首席执行官和管理人员时常会像铱星一样将公司当作“赌注”，押在需要几亿美元，甚至几千亿美元巨额资本投入的新战略方向上。好几年内都不可能看到回报的投资对于制药、航空、汽车和能源公司来说已是家常便饭。 尽管这样做也是可行的，但绝非最佳方案。它将过多的金钱和有价值的人才限制在了跨年代的项目中，而且往往在遭遇失败之前，没人知道这些项目有多大的成功可能。这种方案造成了惊人的浪费，不仅失去了追求其他战略的潜力，而且还失去了为人类造福的机会。这样的情况是不可持续，也是不可接受的，尤其是当21世纪的人类所面临的挑战都需要竭尽我们所有的想象力和创造力的时候。一定有一种方法能更好地管理我们自己。既然我们已学会如何规划技术发展，那么现在我们就该学会如何规划组织的发展。这个新时代急需一种新的方法来建立新企业、提高成功的概率，以及应对眼前的挑战。 这个方法就是指数型组织。 指数型组织，撬动世界的新杠杆 让我们从指数型组织的定义说起： 指数型组织（Exponential Organization）是指在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力或产出相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。不同于使用人海战术或大型实体工厂的传统组织，指数型组织的建立根基是信息技术，将原本的实体去物质化，转变成需求最大的数字世界中的东西。 这种数字化的转变发生在你目所能及的每一个角落：2012年，全美93%的交易都是数字的；像尼康这样的实体设备公司生产的照相机正在迅速地被智能手机上的摄像头取代；地图制造商被麦哲伦GPS系统替代，而后者又被智能手机中的传感器取代；书籍和音乐收藏已转变成了手机和电子书上的应用。类似地，中国的零售商店正被崛起的电子商务科技巨头阿里巴巴取代，大学则受到了像edX和Coursera这样的慕课的围攻，而特斯拉S已经跳出了汽车的圈子，成为一台有轮子的计算机。 在60年的时间里，我们见证了摩尔定律的效力。简单地说，就是每18个月，计算能力的性价比就会大约翻一番。在1971年，普通的电路板还只能搭载200个芯片，而随着技术的高速发展，如今我们已能在相同大小的物理空间中实现百万兆的计算能力了（见图0-2）。 这种稳定、超常，堪称不可思议的发展速度让研究了这一现象30年的未来学家库兹韦尔得出了以下4点重要的观察结论： 戈登摩尔（Gordon Moore）在集成电路中发现的成倍增长定律适用于任何信息技术。库兹韦尔将其称为加速回报定律（Law ofAccelerating Returns），并指出计算能力的倍增规律可以一直追溯到1900年，远远早于摩尔最初发表该定律的时间。为这一现象提供驱动力的是信息。当任何领域、专业、技术或产业能活用信息，并得到信息流的助力时，其性价比的增长就能实现每年翻一番。一旦这种倍增规律开始成形就不会终结。我们会用目前的计算机设计出更快的计算机，接着再用后者设计比之更快的计算机，以此类推。当代社会经济领域的几项关键技术都能活用信息，因此也遵循着相同的发展轨迹。这些技术包括人工智能、机器人学、生物技术和生物信息学、医学、神经科学、数据科学、3D打印、纳米技术等。 在人类历史中，这是我们第一次看到这么多技术在以如此快的速度发展。既然我们已将信息融入身边的一切事物中，那么库兹韦尔的加速回报定律的效应自然是非常重要的。 不仅如此，当这些技术出现交集时，例如利用深度学习的人工智能算法来分析癌症的迹象，创新的步伐将会得到进一步加速。每一次交汇都会给这个等式增加一个新的乘数。 阿基米德有言：“给我一个支点，我就能撬动整个地球。”简言之，人类现在得到了有史以来最长的一根杠杆。 库兹韦尔的加速回报定律和很久以前的摩尔定律突破了半导体世界的局限，已在过去的50年里让人类社会发生了翻天覆地的变化。而到了现在，指数型组织这个人类文化和企业的加速现象的最新代表，正在彻底改写商业和现代生活的许多其他方面，并以野火燎原之势迅速将“线性组织”的旧世界远远甩在后面。那些未能改旗易帜的企业将很快与铱星、柯达、宝丽来、诺基亚、飞歌、百视达，以及许多其他没能适应高速技术变化的辉煌一时的龙头企业一起，被历史的尘埃所掩埋。 在接下来的内容中，我们将会介绍指数型组织的几个关键的内外部属性，包括其设计、交流渠道、决策协议、信息基础设施、管理、哲学和生命周期。我们将探索指数型组织在战略、结构、文化、流程、运营、系统、人员和关键性能指标等方面的独特之处。我们还会探讨宏大变革目标（Massive Transformative Purpose）为何对公司而言至关重要。接着，我们会了解如何建立一家指数型的创业公司，如何在中等规模的公司里实践指数型组织方法，以及如何为大型组织量身定制改变方案。 我们的目标并不是写一本理论教科书，而是为读者提供手把手的指南，讲解指数型组织的创立和维护。我们会站在贴近现实且客观实际的立场上，讨论如何组织一家企业，使之有能力在当今这个高速变化的时代中保持竞争力。 尽管我们提出的一些思想可能让你觉得闻所未闻，但其实它们早在10年乃至更久以前就已经隐约存在了。2009年，我们第一次发现了指数型组织范式的雏形，而在之后的两年时间里，我们又注意到了多个遵循这一具体模式的新组织。2011年，未来学家保罗·萨佛（Paul Saffo） 建议本书作者伊斯梅尔提笔，而我们已对指数型组织模式进行了细致的研究。为此，我们做了以下工作： 回顾了60部经典的创新管理著作，它们的作者包括约翰·哈格尔（John Hagel）、克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）、埃里克·莱斯（Eric Ries）、加里·哈默（Gary Hamel）、詹姆斯·柯林斯（James Collins）、金伟灿（W.Chan Kim）、里德·霍夫曼〇1（Reid Hoffman）和迈克尔·库斯玛诺（Michael Cusomano）。依照我们的调查和框架采访了《财富》200强企业中数十家的首席执行官。采访或研究了90位顶尖企业家和梦想家，其中包括马克·安德森（Mark Andreessen）、史蒂夫·福布斯（Steve Forbes）、克里斯·安德森（Chris Anderson）、迈克尔·米尔肯（Michael Milken）、保罗·萨佛、菲利普·罗斯戴尔（Philip Rosedale）、阿里安娜·赫芬顿（Arianna Huffington）、蒂姆·奥莱利（Tim O’Reilly）和史蒂夫·尤尔韦松（Steve Jurvetson）。调查了世界范围内100家增长速度最快且最成功的创业公司的特点，包括独角兽俱乐部（Unicorn Club）的成员，从而弄清楚了这些公司借以实现成倍增长的共同点。回顾和搜集了奇点大学核心教职成员对于各自所在领域前沿中的加速现象和可能对组织设计带来何种影响的演讲和关键性的见解。 我们不敢吹嘘已找出了所有答案，但根据我们并不成熟的经验，在这个充满创新与竞争、瞬息万变的时代，我们相信我们可以为管理团队带来重要结论，帮你剖析这个新世界给我们带来的机遇和责任。即便我们无法保证你获得成功，也至少能让你走上正轨，掌握新的游戏规则。有了这两项优势，再配合你自身的主动性，就会让你有更大的机会在指数型组织的新世界里成为赢家。 宏大变革目标，指数型组织的最重要属性 指数型组织的一个共同点是：它们都有一个崇高而热切的目标。Quirky的目标是“让发明触手可及”，奇点大学的目标是“为10亿人带来积极的影响”。这个目标就是“宏大变革目标”。足够鼓舞人心的宏大变革目标本身就是一种竞争优势，它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。 指数型组织的宏大变革目标 现在的公司总是自诩能比以前的公司更快地在市场中推出产品和服务。它们的年度报告、广告和路演无不大肆吹嘘自己如何万能、如何加速了供应链、如何缩短了认可周期，以及如何改进了销售渠道。 最后我们看到的是，时下一般的快速消费品行业（Consumer Packaged Goods，简称CPG）的公司平均需要耗费253天时间，才能完成一个新产品从发明到摆上零售商货架的周期。而无论事实如何，这已经可以算是“突飞猛进”了。 我们来看看Quirky，这是一家同属于快速消费品行业的指数型组织先锋。而像上面这样的周期，它只需29天就能完成。就在短短29天内，一个刚刚萌生的想法就会变成你家门口的沃尔玛里销售的商品了。 传统的汽车公司约需30亿美元才能将一款新车型推向市场，而本地汽车公司这个指数型组织却能用区区300万美元做到相同的事情。尽管二者的生产规模不能同日而语，但本地汽车公司在这方面确实实现了1 000倍的突破。 接下来，我们再看看爱彼迎，这家公司打的是用户闲置床铺的主意。创立于2008年的爱彼迎目前拥有1 324名员工，经营着33 000座城市里的50万笔租赁信息。令人难以置信的是，丝毫没有实体资产的爱彼迎却拥有接近100亿美元的估值。这个数字已经超过了拥有45 000名员工和549处地产的凯悦酒店（Hyatt Hotels）。而且，比起发展相对较为平缓的凯悦，爱彼迎每晚租出去的房间数量正以指数级速度增长（见图3-1）。类似的，被称为“汽车界爱彼迎”的优步的估值也达到了170亿美元。优步的业务是将私人汽车转变成出租车。和爱彼迎一样，优步没有资产，没有多少员工，但也正以指数级速度成长。 如果这几百亿美元的估值在你眼里已司空见惯，那么不妨再回头仔细看看，不过这一次请提醒自己，这些指数型组织成立时间都不满6年。 和我们在第2章中提到的Waze一样，指数型组织能实现如此夸张的扩张速度，得益于两个关键性的驱动因素。第一个要素是，公司产品在某个方面运用了信息，因此，根据摩尔定律，它就能吸纳信息增长的成倍加速特性。 第二个要素是，由于信息在本质上是流动的，所以那些面向用户、粉丝、合作方或普通大众的大型商业功能都可以被转移到组织外部。 现在，让我们研究一下指数型组织的几个主要特性。根据对在过去6年里全球范围内成长速度最快的100家创业公司的研究，我们找出了所有指数型组织的共同特点。宏大变革目标（Massive Transformative Purpose）就是其中之一，除此之外还有其他10个属性，均反映出了这些公司得以实现指数级增长的内部属性和外部属性。我们将5个外部属性按首字母缩写为SCALE〇1，5个内部属性则缩写为IDEAS〇2。虽然并不是每一个指数型组织都具备全部10个属性，但其具备的属性越多，扩张速度就可能越快。我们的研究表明，只有在上述属性中达到了至少4个，才有被称为指数型组织的资格。 在本章中，我们会探讨宏大变革目标。在下面两章中，我们会研究组成SCALE的5个外部属性和组成IDEAS的5个内部属性（见图3-2） 宏大变革目标是一种竞争优势 指数型组织都野心勃勃，这几乎是个必然规律。其背后也是有道理的：如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能会追求能实现高速增长的商业战略。即便这家公司误打误撞地实现了相当程度的增长速度，其业务规模也会很快与其商业模式脱节，并导致公司迷失方向。因此，指数型组织必须高瞻远瞩。 这就是当我们在研究现有的指数型组织的定位宣言时，会看到许多放到几年前会被贴上“狂妄自大”标签的口号的原因： TED：值得传播的思想。谷歌：管理全世界的信息。X大奖基金会：为人类的福祉带来本质性的突破。Quirky：让发明触手可及。奇点大学：为10亿人带来积极的影响。 乍看起来，这些声明似乎都有赶时髦之嫌，因为近些年来，把公司的口号改得更加简短、明了和意涵广泛已成为一种趋势。但细细品味后你会发现，上面的每一句话同时也透露着壮志豪情。没有一句说的是这家公司在做什么，而都是在说它想要实现什么。这些愿望也都不是具体的，更不涉及技术细节；相反，它们的主要目的是吸引组织内部和外部的人，抓住他们的心灵和思想，甚至是想象力和志向。 接着，这就成了宏大变革目标，即一个组织崇高而热切的目标。我们所知的每一个指数型组织都有这样的目标。有的立志要改变地球，有的则想要改变某个产业。根本性的转变是主旋律的转变。老一辈的公司可能在做出此类宣言时有所顾忌，但如今的指数型组织却能真诚而自信地宣布自己的志向，致力于将奇迹带入现实。就连身处规模相对较小的市场中的公司也能“立宏大变革目标之志”。举个例子，美元剃须俱乐部（Dollar Shave Club）就正在改变剃须业，其口号是“每月1美元”。 需要指出的一个重点是，宏大变革目标并非什么任务宣言。我们来看看思科的任务宣言，它一点儿都谈不上鼓舞人心或心怀壮志。思科的任务宣言是：“通过为我们的客户、员工、投资人和生意伙伴创造史无前例的价值和机会，塑造互联网的未来。”尽管这其中有目标，也算得上宏大，但显然谈不上什么变革。 不仅如此，同样的宣言可以直接套用在至少十几家互联网公司身上。如果让我们来为思科设计宏大变革目标，那么很可能是类似于这样的：“随时随地，连接你我，连接一切。”你看，这是不是感觉激动人心了呢？ 适当的宏大变革目标所带来的重要效果就是它能产生一种文化运动，即约翰·哈格尔和约翰·西利·布朗所说的“拉动力”（Power of Pull）。也就是说，足够鼓舞人心的宏大变革目标会围绕着指数型组织建立起一个社群，这个社群会自我发展，最终创造出自身的组织、群体和文化。你见过苹果专卖店门口排队的长龙吗？见过报名参加TED年度大会的候补名单吗？指数型组织都拥有自发形成的生态系统。客户对产品或服务的钟爱，让这些产品和服务从核心组织中被抽离了出来，客户构造出独立的圈子，衍生出营销和支持服务，甚至还能担当设计和制造的任务。以iPhone为例：在无穷无尽的配件产品和数百万由用户编制的应用程序面前，苹果公司还能算是iPhone的所有者吗？ 这种由宏大变革目标激发的文化转变又会产生进一步的影响。其中之一就是，它将团队的关注焦点从内部政治转向了外部影响。大多数当代的大型公司都更关注内部，因此往往减弱了与市场和顾客的联系，而与外部的接触最多只有一些生硬而呆板的市场调查和讨论会。在这个时刻发生巨变的世界里，这将是一个生死攸关的观念。现代企业必须始终将目光朝向外部，而且不能仅仅盯着高速发展的技术或竞争威胁。如果你在谷歌工作，那么就需要像该公司的口号一样一直问自己：“我该如何更好地管理全世界的信息呢？”而在奇点大学，每当遇到转折点时，我们都会扪心自问：“这能否给10亿人带来积极的影响？” 在一个不错的宏大变革目标中，起决定性作用的是其中的目标。参照西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的开创性研究成果，目标必须解答下面两个关键性的“为什么”： 为什么这是可行的？为什么这个组织可以存在？ 强有力的宏大变革目标会给先行者带来特别有效的帮助。如果宏大变革目标把话都说满了，那么竞争对手就别无他法，只能屈居其下。毕竟现在的其他公司不太可能再蹦出一句：“我们也要管理全世界的信息，但会做得更好。”可以想见，在不远的将来，一旦各家公司都意识到这一独到的优势，必将掀起一场天才宏大变革目标广告语的“圈地运动”。 强有力的宏大变革目标还能成为吸引人才的绝妙广告，更是留住尖端人才的磁石。在如今超高竞争强度的人才市场中，这两者已成为越发困难的课题。除此之外，宏大变革目标在随机成长阶段中可以成为一股维持稳定的力量，减少组织在扩张过程中出现的混乱。 宏大变革目标不仅是吸引顾客和留住员工的有效手段，而且还对宏观上的公司生态系统有所裨益，如开发者、创业公司、黑客、非政府组织、政府、供应商、合伙人，等等。因此，它也能帮组织降低获取、交易和保留这些利益共同体的成本。 宏大变革目标并不是在孤军作战；相反，它们就像影子一样，影响着组织的每一个部分。红牛就是先例，其宏大变革目标是“你的能量，超乎你想象”。 我们预计，再过一段时间，人们就会将品牌融入宏大变革目标中去，并随之展开更加壮阔的宏图伟业。这是为什么呢？因为激动人心的品牌可以在指数型组织的社群中创造积极的反馈回路：顾客对产品的印象会更好，并为自己能成为一场愈演愈烈的运动的一分子而倍感骄傲。激动人心的品牌通过利用内部动机而非外部动机，就能降低成本、提高效能和加快学习速度。 宏大变革目标还能带来经济上的优势。这个世界正面临着许多重大挑战，正如彼得·戴曼迪斯所说：“这个世界最大的问题就是这个世界最大的商机。”由此看来，我们相信在接下来的10年里，就连股东都会把宏大变革目标融合进他们的投资战略中去。 与宏大变革目标遥相呼应的是，我们还发现在全球范围内出现了一股社会企业（social enterprise）的激增。2013年G8的一份研究估计，社会企业的数量有68.8万家，年产值为2 700亿美元。这些组织的形式各不相同，如良心公司，或称B类公司；三倍底线公司，或称L3C；自觉资本主义运动、慢钱运动，但都在宏大变革目标中将社会和环境问题与商业结合在了一起。这股风潮起源于各类组织的企业社会责任（corporate social responsibility，简称CSR）的兴起。在2012年，有57%的《财富》500强企业发布了企业社会责任报告，而这个数字相比2011年提高了一倍。区别在于，企业社会责任对于大部分公司来说，是核心业务的附加品；但对于社会企业来说，企业社会责任本身就是其核心业务。 积极心理学之父马丁·塞利格曼（Martin Seligman）将幸福分成了三种状态：愉悦的生活，即享乐主义的、肤浅的；良好的生活，如和谐的家庭与朋友关系；有意义的生活，如寻找目标、超越自我、朝着更好的方向努力。研究表明，千禧年一代，即出生于1984年至2002年的人，普遍表现出寻求生活意义和目标的主流倾向。在全球范围内，这些人正变得更加激情洋溢，因此他们会被吸引而成为同样激情洋溢的组织的顾客、员工和投资者。而这些组织正是那些拥有宏大变革目标并践行其宗旨的公司。实际上，我们相信，人们还会拥有与组织宏大变革目标并列、重叠并且共存的属于自己的宏大变革目标。 根据联合国在2015年发布的《千年发展目标2015年报告》，极端贫穷人口从1990年的19亿减少到2015年的8.36亿，降低了56%，而在2020年，有上网能力的人口数量达到45.4亿。我们假设他们都会在寻求自我实现的过程中遵循马斯洛的需求层次理论（Hierarchy of Needs）。这不正是宏大变革目标的另一种表述方法吗？

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