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| 編輯推薦： |
1，备受杰克·韦尔奇推崇的管理学大师拉姆·查兰，畅销20余年的领导力发展圣经，全球销售百万册，第3版全书更新80%。
2，全面优化升级领导梯队模型，不仅适用于传统科层制企业、大企业，也适合中小企业和扁平化敏捷化管理需求。
3，涵盖领导力发展全周期，从新晋管理者到企业领导者都适用，提供人才选拔、继任规划、绩效评估、数字化转型、职业晋升的系统方案。
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| 內容簡介： |
《领导梯队》是领导力发展领域的经典之作，畅销20余年，被翻译成12种语言，是企业进行人才选拔、绩效评估和继任规划的重要指导，也是个人职业发展的重要参考。
相较之前的版本，原书第3版的核心价值体现在：
1.面对新的商业环境和用工趋势，作者对内容进行了高达 80% 的优化与更新。
2.将领导力的发展从传统的六个阶段转变为五个关键角色：初级经理人、中级经理人、职能负责人、业务一把手和企业领导者。强调领导者的角色而非职级，使其不仅适用于层级比较多的传统企业，也适用于层级比较少的创业企业和中小企业。
3.以清晰而系统的方式，明确了不同领导者的工作职责，并指导领导者在不同角色中，转变工作理念，合理分配自己的时间，提升相应的领导技能，从而实现人岗匹配、提升绩效、创造价值。
4.更加强调领导梯队的落地应用与实践，尤其是如何在不同的组织类型中帮助领导者达成全面绩效甚至是卓越绩效。
《领导梯队》适合每个领导者和有意愿晋升的员工阅读，可以有效帮助他们提升个人领导力，进而驱动组织长远健康发展。
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| 關於作者： |
管理咨询大师，美国国家人力资源研究院杰出院士，备受杰克·韦尔奇推崇，被《财富》杂志评价为“在世*具影响力的商业顾问”。30多年来，他持续为世界知名公司提供明智的建议，这些公司包括通用电气、丰田、美国银行、迅销集团（旗下拥有优衣库等品牌）等。
拉姆·查兰在哈佛大学商学院获得MBA和DBA学位后，留校执教数年，并获得哈佛大学“贝克学者奖”。他还曾执教于沃顿商学院、西北大学凯洛格商学院和通用电气“杰克·韦尔奇领导力发展中心”。 曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。现任德罗特人力资源公司首席执行官，该公司专注为全球客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。 领导力教练，曾任乔治华盛顿大学通识教育学院助理院长、通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。 领导梯队学院首席执行官，曾任马士基人力资源副主管。他曾领导实施了基于领导梯队模型的领导力发展计划，影响了100多个国家的10000多名领导者。
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| 目錄：
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致中国读者/ 拉姆·查兰 杨懿梅 V
推荐序一_ 打造一支能“赢”的团队/ 关明生 IX
推荐序二_ 以领导力驱动组织发展/ 冯晓晋 XIII
推荐序三_ 助力领导者成功转型的宝典/ 徐中 XIX
前 言_ XXV
新版介绍_ XXXIII
第一部分
领导梯队，为什么事关重大
第一章 领导梯队是什么？
1_ 领导梯队的指导原则 003
2_ 领导梯队的典型角色 006
3_ 各个角色的工作职责 018
4_ 各个角色的转型升级 021
5_ 发展规划的全新视角 027
6_ 领导梯队的应用指南 029
第二章 领导梯队有什么用？
1_ 加强薄弱环节 032
2_ 降低隐性成本 034
3_ 夯实人才储备 035
4_ 支撑未来发展 037
5_ 共担建设责任 041
第二部分
领导梯队，有哪些典型角色
第三章 初级经理人：如何领导员工
1_ 明确工作职责 046
2_ 拆解转型升级 052
3_ 直面常见问题 058
4_ 细化角色差异 067
第四章 中级经理人：如何领导初级经理人
1_ 明确工作职责 073
2_ 拆解转型升级 078
3_ 直面常见问题 084
4_ 细化角色差异 093
第五章 职能负责人: 如何领导职能部门
1_ 厘清角色定位 097
2_ 明确工作职责 100
3_ 拆解转型升级 107
4_ 直面常见问题 116
5_ 提升心智成熟度 127
第六章 首席业务官：如何领导业务
1_ 厘清角色定位 131
2_ 明确工作职责 132
3_ 拆解转型升级 140
4_ 直面常见问题 146
第七章 企业领导人：如何领导企业
1_ 明确工作职责 157
2_ 拆解转型升级 166
3_ 直面常见问题 172
4_ 细化角色差异 093
第五章 职能负责人: 如何领导职能部门
1_ 厘清角色定位 097
2_ 明确工作职责 100
3_ 拆解转型升级 107
4_ 直面常见问题 116
5_ 提升心智成熟度 127
第六章 首席业务官：如何领导业务
1_ 厘清角色定位 131
2_ 明确工作职责 132
3_ 拆解转型升级 140
4_ 直面常见问题 146
第七章 企业领导人：如何领导企业
1_ 明确工作职责 157
2_ 拆解转型升级 166
3_ 直面常见问题 172
4_ 如何实现全面绩效 219
5_ 做好育人，有助留人 226
第十一章 用于特殊角色，支撑新型组织
1_ 项目负责人 229
2_ 敏捷组织中的领导角色 233
3_ 外包人员负责人 239
4_ 资深中级经理人 243
5_ 集团事业群负责人 247
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| 內容試閱：
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前言
欢迎来到《领导梯队》。相信你会跟许许多多的人一样，发现这是一本清晰、简洁、有用的书。千好万好，不如真正有用。领导梯队模型的确能让大家受益良多。
不少企业领导人及高管告诉我们，领导梯队模型帮助他们：
?? 改变了高管会的议题，让大家不再只谈收入及利润，而是更加关注战略和人才。
?? 推动了工作职责的逐级分解，让高层更多聚焦未来发展，让中基层负责提升组织效能及达成运营结果。
?? 明确了各级领导人才的标准，让大家在评估相关人员的业绩及潜力时有据可依。
?? 提升了辅导、培养领导人才的有效性，让辅导或培养对象、其上级领导及各参与方都有明确的期待和要求。
?? 打造了企业在组织人才方面的竞争优势。
?? 有力指导及支撑了企业对各级领导人才的培养。
人力资源负责人说，领导梯队模型帮他们提升了以下重点工作：
?? 培训内容：契合工作职责的内容设计，更有针对性，不再只是通用能力的泛泛而谈。
?? 继任规划：评估领导人才潜力时有据可依，更聚焦、更精准，不再只是凭感觉。
?? 人才工作：形成了企业人才工作的统一话语体系，不再是各有一套。
?? 梯队建设：形成了企业评价及培养领导人才的基本框架，不再是东一榔头西一棒槌。
?? 角色认知：通过对领导角色及与之对应的职责和要求进行简明扼要、通俗易懂的梳理，有效提升了各级领导者的角色认知，协助领导者理清了思路，即做什么、怎么做才算是好领导。
自2001 年第一版问世以来，《领导梯队》受到了广泛的好评；于是，2011 年我们推出了本书的第二版。20 多年以来，我们对应用领导梯队模型的热情有增无减，积累了大量实战经验；我们在与企业交流及提供咨询的过程中，也收到了很多极有价值的反馈。这些实战经验和反馈对如何把领导梯队模型用好，使其发挥最大价值，很有帮助。这次，在第三版中，我们会做专题分享。
许多全球标杆企业都把领导梯队模型作为其人力工作的核心框架。这些企业的一把手及其他高管之所以如此决策，是因为他们都认为此举能给企业带来竞争优势。通过梳理领导人才成长的
典型角色，明确各典型领导角色的工作职责以及在工作理念、时间分配及领导技能三方面（即转型升级三要素）所需的转型升级，领导梯队模型能帮助企业更好地选拔、培养及评估领导人才。
时代不断奔涌向前，企业的组织结构、业务模式及所处的宏观环境发生了很多新的改变，对企业也提出了很多新的要求。在第三版中，我们不仅会梳理重要的外部变化，还会展示在新形势下如何用好领导梯队模型，从而帮你更从容地应对当下的挑战，更前瞻性地布局未来。总之，我们希望通过第三版迭代，让领导梯队模型能更容易应用，能一如既往地为企业创造已被长时间实践所验证的巨大价值。
澄清说明
同样的用词及概念，在不同人看来，很可能差别很大。当今时代，尤为常见。为了帮你精准把握我们的原旨原意，在此就书中的四个关键用词做出澄清说明。
领导还是管理
关于领导与管理的异同，学术界及企业界有颇多讨论。在我们看来，过多过细的拆解实际意义不大。对于领导者，要想做好履职尽责，还得领导与管理两者兼修，不能有所偏废。从工作理念、时间分配及领导技能三方面来看，也是如此。
在《领导梯队》前两版中，我们用的是“管理者”（manager）；这次更新，我们统一改成了“领导者”（leader）。这么改，一是便于理解，二是便于翻译。在有些语言中，没有与“管理者”对应的表达，但有与“领导者”对应的表达。
关于这一点，建议你在阅读过程中，不要太过纠结于具体用词，而要重点关注领导者肩负的工作职责，以及该做什么、怎么做才能把工作做好。
角色还是层级
此前，我们在分析和展示领导梯队模型时，用的是“层级”（layers）。其实，领导梯队模型描述的不是身份地位，不是管理职级，而是领导“角色”（roles）以及与之相对应的工作责任。
比如，一位领导可以同时身兼三个领导角色。试想一下，有位全面负责某业务经营的高管，向企业领导人直接汇报，此时其领导角色是“首席业务官”。如果其直接下属中既有领导者，也有个人贡献者，那么此人还同时兼任着两个领导角色，即面对领导者的“中级经理人”，以及面向个人贡献者的“初级经理人”。要想成功，此人必须深刻理解自己身兼的各个领导角色，以及与各角色对应的各种工作职责。
在梳理领导角色时，针对身兼多种角色的情况，要以*高阶的领导角色为准。
敏捷还是僵化
企业经营可以采用多种运营模式及组织形态，比如全面质量管理、矩阵管理、精益管理、设计思维、敏捷组织等。这些运营模式及组织形态在提升组织效能及经营业绩方面各有所长，也有不少成功案例，但不免有些孤掌难鸣，毕竟单枪匹马难以支撑起整个组织的高效运转。
无论采用什么运营模式及组织形态，所有企业都需要底层支撑，解决业务经营及组织运转的基本问题。比如，如何招人、培养人，如何定方向、配资源，如何有序规划工作、布置工作等。领导梯队模型就是能灵活敏捷地适配各种运营模式及组织形态，能为企业提供有力底层支撑的基本原理及框架体系。
工作职责还是胜任力
在主动找到我们的客户中，有不少已在用胜任力模型。他们选用胜任力模型的出发点非常类似，大都是为了提升领导者绩效、改进绩效谈话、更精准地评价领导能力、更可靠地推动继任规划。
他们找到我们的原因也都一样：在全面实施胜任力模型几年后，效果却不尽如人意。许多企业逐渐意识到，胜任力模型对培训很有效，但对领导者的绩效评估、继任规划，以及推动各级领导者做好培养辅导等工作方面，的确不太给力。
这是为什么呢？因为能力不等于工作成果，能力只是影响输出的一个输入。此外，胜任力模型没有针对不同领导角色做应有的区分；不同岗位对同一领导技能的要求，差别可能很大。我们不是说能力不重要，其实我们也认为领导技能非常关键，但只有能力是不够的。要想成功，领导者必须在工作理念、时间分配及领导技能三方面下功夫。由此可见，能力不仅只是输入，而且只是输入之一。
领导梯队模型聚焦的是工作职责，是领导者的输出。我们不仅针对不同层级/ 角色进行了区分，还细化了工作内容，即领导者具体做什么，才能交付相应的工作成果，才算做到了履职尽责。在这次更新中，我们深入探讨了领导梯队的应用策略，免得企业在实践中走弯路。如果已有胜任力模型，在应用领导梯队模型时，也可以很方便地将两者有机结合，做到鱼和熊掌兼得（详见第八章）。
服务对象
如果你属于以下人群之一，不妨读读本书：
??一线员工，尤其是如果你希望有朝一日自己也能成为领导者。
?? 各级领导者，尤其是如果你希望提升自己的领导工作绩效。
?? 人才发展及领导人才培养专家，尤其是如果你希望找到能有力支撑组织人才发展及领导梯队建设的框架体系，而且这个框架体系能经受时间及实践的考验，不会因领导换人或新概念流行就被打入冷宫。
?? 企业领导人，尤其是如果你希望把领导人才培养及梯队建设打造成企业的竞争优势。
内容简介
本书分为三部分。
第一部分为“领导梯队：为什么事关重大”，共两章，旨在帮你全貌性地了解领导梯队是什么，有什么用。
第二部分为“领导梯队：有哪些典型角色”，共五章，旨在为你逐一拆解并详细阐述领导梯队的五种典型角色。每章会细致分析每种领导角色的工作职责，以及在工作理念、时间分配及领导技能三方面需要完成的转型升级。要想打造强健充盈、生生不息的领导梯队，企业不仅要明确要求，还要特别关注领导者在转型升级过程中容易出现的理念及行为上的各种问题。
第三部分为“领导梯队：该如何落地应用”，共四章，旨在帮你聚焦实战，更好地把领导梯队模型用起来。领导梯队模型兼具普适性及灵活性，能有力支撑各种组织形态及实际需要。在应用时，一定要注意与时俱进。在当今时代，有些传统意义上的领导者职责的确不再适用了。在快速变化的时代，企业领导人才培养也需要因势而变。不能再像以前一样，按照长期固化的能力要求，全都按照一个模子来。当前，领导者的角色定位、工作职责及转型要求都在改变，相应的领导人才培养也应多层次、多维度。带着这样的认知，思
考领导人才培养，做起来往往会更容易、更有效。
*后，我们想提醒你，切忌“机械”地应用领导梯队模型。也就是说，一定要结合公司实际，具体情况具体分析，让领导梯队模型更好地贴合公司需要。千万不能生搬硬套。此外，还要充分考虑各方需求，即便会显得有些复杂。记住，此时的缜密周全
是十分必要的。
长期的实践证明，领导梯队模型能经受住时间的考验，能帮助企业成功，赢在当下，制胜未来。相信你也会发现，《领导梯队》能为你真正创造价值。
希望你能喜欢本书。
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