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丰田董事长丰田章男亲自作序推荐！
精益制造全球畅销书《丰田模式》的领导力篇！要想真正实现“精益真北”和基业长青，秘诀就是提升精益领导力。
只在生产层面上推进精益，效果有限。只有从领导层开始，在公司上下推行具有共同方法与理念的领导力，才能在真正实现卓越运营的同时，保持长久竞争优势所需的动力。
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| 內容簡介： |
丰田汽车公司（简称丰田）拥有世界一流的汽车和改变大局的商业思维。丰田之所以能够取得前所未有的成功，关键在于其著名的生产方式以及产品开发程序，前者广为人知，而后者知名度较小。这些生产方式和开发程序处处体现出“想最终用户之所想”的思想与原则，因而成为全球精益企业运动的模范。那些推行精益的组织常常忽略了一个最为关键的因素——精益领导力。
在细致甄选和广泛培养符合公司独特的理念与文化的领导者方面，丰田可谓全力以赴，费尽心血。《丰田模式》的作者杰弗瑞?莱克和丰田前高管加里?康维斯解释说，由于有了精益领导力方法，这家全球驰名的汽车生产商踏上了全面持续地改善企业的道路。
具体内容包括：
·持续增长：丰田连续58年实现利润增长——仅在面临2008年全球经济大萧条、产品召回危机和21世纪日本最大的地震时，公司的增长速度才有所放缓。
·不可阻挡的创造性：丰田的创新思维和解决问题的方式使其得以在行业评级中处于领先地位，并获得很高的客户满意度，同时能够经受住接二连三的危机的打击，从而变得更加强大。
·强势品牌和良好声誉：丰田的声誉帮助公司有力地抵挡住了2010年召回危机所带来的舆论风暴。这艘在某些人看来即将沉没的船又一次全速前进了。在这场风暴中，丰田的企业文化或许有所动摇，但精益领导力就像一盏指路明灯，照亮了丰田重振之路。
莱克写道，事实上，丰田“和以前一样好，而就精益领导力而言，或许比以往任何时候都要好”。确实，丰田至今已存续并持续发展了90余年。然而，据《行业周刊》报道，在实施精益流程的公司中，仅有2%的公司同样可以声称自己取得了长期成功。另外98%的公司缺乏的是具有共同方法与理念的领导力。
如果你想让企业实现精益，你就得从领导层开始。
《丰田模式（领导力篇）》将告诉你如何去做。
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| 關於作者： |
杰弗瑞?莱克
（Jeffrey K. Liker）
《丰田模式》系列畅销书作者，丰田流程和文化方面公认的专家。他是密歇根大学工业工程教授，同时也是莱克精益顾问咨询公司（Liker Lean Advisors）的总裁。
加里?康维斯
（Gary L. Convis）
达纳控股公司（Dana Holding Corporation）的前任首席执行官兼董事会成员以及现任顾问，该公司是全球轿车、商用车以及越野车的零部件供应商。他是丰田在日本以外最大的工厂肯塔基公司的首位美籍总裁。后来，他又担任丰田北美公司的执行副总裁和高级管理人员。
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| 目錄：
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推荐序一（赵克强）
推荐序二（丰田章男）
前言
导论 丰田全球商业领导地位的根源 / 1
精益快速修复的失败 / 3
独一无二的领导力遗产 / 5
精益工厂 / 7
不仅仅是一次投资回报的练习 / 8
不同的世界观 / 9
领导者的角色 / 14
楷模丰田 / 14
丰田的考验：不足一直存在 / 16
本书概述 / 18
第 1 章 丰田领导方式：终身的旅程 / 21
什么是丰田式领导力 / 21
传统领导力和丰田式领导力的对比 / 25
丰田式领导力的持续发展 / 27
丰田式领导力和领导力的发展 / 29
核心价值观 / 29
丰田式领导力发展模式 / 32
其他公司可以学习丰田式领导力模式吗 / 37
第 2 章 自我提升：岗位发掘制和教练式培养 / 40
自我提升始于学习 / 43
“守—破—离”和领导力 / 51
“守—破—离”如何容许并帮助发现自我提升 / 54
丰田进军北美，唯贤启用外人 / 69
结语 / 71
第 3 章 指导和培养他人 / 75
丰田生产体系创造挑战，迫使员工发展 / 76
A3 问题解决方法使思考过程有形化 / 80
有时候领导力培训必须按照一定的模式进行 / 84
学会垂直和横向管理：T 型领导者 / 86
全心致力于领导者的培养 / 90
培养丰田之道的领导者 / 96
通过可视化管理明确期望和责任 / 98
结语 / 100
第 4 章 日常改善：自上而下的持续领导力培养 / 104
更好地理解“改善” / 106
水呑村：物料运输创新的一系列小举措 / 108
改善与领导力 / 114
支持改善：注入能量，培养领导者 / 119
结语 / 123
第 5 章 方针管理：组合愿景、目标和计划，实现持续改善 / 127
方针管理是换汤不换药的目标管理吗 / 130
方针管理过程 / 133
丰田北美公司转化“全球愿景 2010”的全过程 / 142
各个层级就实际目标达成一致的接传球过程 / 144
通过可视化管理进行跟踪和检验 / 147
实施中的方针管理 / 153
结语 / 158
第 6 章 丰田式领导力扭转达纳的处境 / 160
达纳的情况和优先事项的设定 / 161
正式实行“达纳运营体系” / 181
结语 / 188
第 7 章 学习丰田式领导力 / 193
你真的想追求卓越吗 / 195
丰田模式下的精益领导力真的与众不同吗 / 197
精益领导力是使丰田适应主要环境变化的力量 / 205
踏上征途 / 210
注释 / 216
致谢 / 223
作者简介 / 232
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| 內容試閱：
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前言
严峻挑战时期丰田的典范作用
这是一本有关发展精益领导者的书，它毫不掩饰地将
丰田作为精益领导杰出的典型。在精益运动中表现出来
的巨大差距以及很多精益项目最终以失败告终的根本原
因都在于领导。在本书中你将会看到，精益领导和西方
公司（美国或者欧洲的公司）以及日本的大多数公司所
采用的常见领导模式大相径庭。
我们从 2008 年年初开始写这本书，当时把丰田视作
持续卓越领导的典型是完全没有争议的。丰田从无名小卒
起家，发展成世界最大的汽车生产商，连续 50 年实现盈
利。而且，对于很多公司来说，丰田模式已经成为一种追
求卓越的蓝图和向导。可是到了 2009 年年末，局外人都
开始考虑是否应该把丰田当作失败领导而不再是模仿的典
型进行研究。这也是无可指责的。到了 2011 年年底我们
准备出版这本书的时候，丰田在不到 5 年的时间里遭受
了 3 次沉重的打击，最后一次是日本地震和海啸，现在仍
然处于恢复中，还没有恢复到 2007 年不可战胜的状态。
确实，有关丰田的报道，尤其是 2010 年年初的报道让大多数人都认定丰
田已经丢掉了自己的方式。几百万辆汽车被召回 ；被指汽车失控 ；不断有谣
言称公司隐匿或否认了严重的缺陷 ；公司高层领导者多次承认失败并道歉。
所有这一切都使丰田成为用以警示后人的例子，而不再是鼓舞人心的典范。
可是今天，我们依然认为丰田是鼓舞人心的典范。在看完我们这本书之
后，你听我们这么说就不会再感到惊讶。可是话又说回来，我们还认为丰田
领导方式和领导者培养存在着不容忽视的失败。我们真正想说的是，丰田某
些部门在面对召回危机的时候，采取的一些行为或者举措并没有践行丰田模
式。但是这些不到位的行为并不是说我们就不能从丰田学到怎样培养精益领
导者的重要经验，反倒说明我们要学习的还有很多。在丰田章男的领导下，
丰田公司从各种各样的危机中进行反思和学习。因此我们认为，并不是丰田
模式存在缺陷，而是在践行丰田模式时还存在没有做到位的情况。对于这些
问题的解决，我们并不推荐根本性的改变，而是提倡要更加关注根本性的东
西。换句话说，就是公司需要（一直如此）回到丰田模式最根本的方方面面。
正如丰田模式教导我们的，从失败中我们能学到很多，但是前提条件是
对真正的失败和根本的原因进行确认并彻底解决。我们两个人一个在丰田工
作，一个研究丰田，时间加起来有 50 年了 ；我们与公司内部各个层面的人
士进行了广泛接触，同时还进行了其他方面的一些研究。在此基础上，我们
发现，2007 ～ 2011 年致使丰田遭遇三重危机的真正原因与大众媒体的普遍
看法截然不同。基于我们对丰田问题的清晰了解，加之丰田对挑战丰田声誉
的危机所做出的最终反应，我们深信，丰田和以往一样，依然是精益领导的
卓越典型，或许比以往更加优秀。
因此在本书正文之前，让我们先有一个清晰的了解。
经济大萧条
经济萧条对汽车行业的冲击比对其他行业的冲击来得要早。早在 2008年，
原材料价格，尤其是钢铁价格暴涨。接着，在 2008 年夏初，石油价格
上涨，涨幅之高可谓前所未有。石油身价倍增，这一冲击足以使消耗大量汽
油的通用小货车和运动型多功能汽车（SUV）的销量锐减。失去 40% 甚至更
多的销量在汽车行业实属常见，丰田也不例外。
丰田并不是第一次面对大范围的经济冲击。早在 1973 年石油危机的时
候，丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）在日本就已经很出名。
那个时候日本国内销售和出口暴跌，不过丰田比其他公司以更快的速度恢复
了盈利。怎么会出现这种情况呢？原来，丰田通过在整个生产链上推行准时
化生产（just-in-time production），最大限度地消除了过量生产和库存，所以
能快速满足美国对节油丰田汽车日益增长的需求。丰田出人意料的成功使得
全日本（最终扩展到了全世界）掀起了推行丰田生产体系的热潮。
2008 年的经济萧条与以往不同。几年以来，丰田大卡和运动型多功能汽
车销售的速度一直比生产的速度要快。为了逐步迎合强劲的需求，丰田允许
这些车型留有库存。他们甚至还在得克萨斯州圣安东尼奥新建立一家工厂，
专门生产丰田坦途，以提高这些车型的生产能力。后来在石油暴涨、汽车需
求暴跌的情况下，过多库存和生产带来的弊病随之凸显，令人触目惊心。丰
田做出艰难的决定，关闭了美国坦途和红杉多功能运动车生产线长达 3 个
月，等待库存回落。
过量生产导致了生产线最终关闭，尽管这说明了丰田在执行丰田模式、
应对危机的过程中尚存在待改进的地方，但并不说明丰田放弃了丰田模式的
原则。工厂被关闭 3 个月，但在整个停工期间并没有裁减员工。2 相反，丰
田还进行投资，通过培训和改善来促进员工的发展。对培训的大量需求说
明，在多年竭尽全力发展的过程中，丰田对员工培养的投入并不足够。在全
世界经济大萧条、所有汽车的需求量都暴跌的情况下，丰田的培训和改善足
足持续了 3 个多月。
在经济萧条时期，其他所有全球性汽车公司都在大批裁员，而丰田却往
员工身上投资。丰田之所以有这种能力，是因为它还有一条原则：自力更生。
第二次世界大战（以下简称“二战”）之后，为了实现快速发展，丰田大量
融资，身负大量债务。后来的发展并没有预期的那么快，公司几近破产。结
果，公司创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）在债权人的压力下被迫裁减
工人，后来他本人也辞职了。资金上依赖他人风险很大，这件事清楚地说明
了这一点。从那以后，即使是在最好的年份里，丰田也一直坚持勤俭持家，
积累起大量的财富，以备在不测之时能够自力更生。经济大萧条时期丰田也
确实做到了这一点。公司积蓄大量的现金储备，几乎没有债务。所以，公司
才有能力在员工身上投资，承受巨额的短期损失。因此，当其他公司为维持
生存而举步维艰的时候，丰田却能够继续为将来谋求发展。不过，这并不是
说丰田没有缩减费用，只是丰田的做法与经济萧条时期其他公司的常见做法
截然不同。丰田的做法是 ：在让工人们共同分担经济危机带来的痛苦之前，
管理者首先削减自己的薪酬，包括工资和津贴，并减少自己的额外待遇。最
终，尽管加班费、津贴和临时劳务费都被取消了，但全资的丰田工程与制造
公司没有发生一例非自愿的减员。
结果，这些具有前瞻性的行为使丰田以非常好的状态安然度过经济危机，
很快就恢复到了盈利状态。丰田的质量、生产能力和安全性都超过了经济危
机前的水平，工厂运行良好。然而，接着又发生了召回危机。
召回危机
这自然要从一辆雷克萨斯丰田车的严重事故说起。那是在 2009 年 8 月，
一位不当班的加利福尼亚高速公路巡警在圣迭戈遭遇车祸。与绝大多数车祸
不同的是，这次致使 4 人丧生的惨案被 911 电话记录了下来。出事汽车是从
一家雷克萨斯经销商那里借来的（这家人把自己的车放在那里做日常保养）。
在沿着郊区高速公路行驶的时候，驾驶员突然对汽车失去了控制，无论怎么
踩刹车，汽车就是不减速，相反却一直加速，直到超过每小时 110 英里。就
在失控的汽车高速飞驰时，车上一个人打通 911 寻求帮助，在还没有找到阻
停汽车的方法时，汽车与一辆 SUV 相撞，冲到护堤上，4 个人全部死亡，汽
车撞毁，燃起熊熊大火。媒体开始进行毫无根据的猜测，认为车祸起源于电
磁干扰，干扰使汽车电脑紊乱，持续加速，直至失去控制。
这起事故引发了各大报纸、美国国家高速公路交通安全管理局（National
Highway Traffic Safety Administration， NHTSA）和美国国会的调查，最后，
美国国家航空航天局（NASA）受 NHTSA 的委托也参与了调查。有人称丰
田电子元件存在严重问题，导致汽车突然意外加速（一般称之为“暴冲”），
而丰田却对该问题进行了隐瞒。于是《洛杉矶时报》成立了一个特别调查小
组（想必是冲着普利策大奖而来的），集中对丰田展开调查，准备对这一问
题进行披露。混淆视听就是这样发生的，结果导致谣言四起，为了满足个人
或者机构的需要，有人甚至开始进行恶性攻击。
2009 年 10 月，在事故发生两个月后，即在经济危机最肆虐之前的 3 个
月，圣迭戈警察局发布了一份报告，并被传到网上。到目前为止，至少有
一些人看到了这份报告或者报告摘要。但是该报告后来才引起大量媒体关
注。警察局的深入调查不容置疑地说明，车祸是由借出汽车的经销商人为
造成的。经销商错把一辆 SUV 上的全天候地垫铺到了出事汽车上，勉强铺
进了驾驶舱，却无法用夹子把地垫固定住。这完全违反了正常的操作程序。
不难想象，这样做的结果是，油门踏板被绊住。原车没有一点问题，问题
是由修理车的经销商人为造成的。NHTSA、丰田以及丰田的科技顾问公司
Exponent 最后对遭质疑的突然意外加速进行调查，结果发现没有一例是由电
子问题造成的，而且在几乎所有的调查中，都认定车祸是人为造成的，即司
机踩的是油门踏板，却误以为踩了刹车踏板。为了向持怀疑态度的美国国会
证明这一切都是真的，NHTSA 甚至授意 NASA 展开独立调查。在这场危机
最严重的时期过去一年之后，调查结果被公之于众。2011 年 2 月，在危机狂
潮过去一年之后，交通运输部部长雷?拉胡德在一次新闻发布会上公布了调
查结果：“最终的裁定就是，丰田车意外加速并非由电子元件引起。”
最后，所有人都可以走开、回家并忘记丰田曾经因为媒体等的错误报道
而遭受过攻击，是这样吧？可是丰田绝对不会这样。丰田的问题被揭示出
来：少量车上的踏板不够灵活，回弹的反应慢（在美国售出的 200 万辆车中，
12 辆被确认有这种问题）；普锐斯刹车装有可调试软件，以便在非常时期防
抱死制动系统能够启动，结果却容易让司机产生错觉，从而用力更小 ；《消
费者报告》 （Consumer Reports）曾做过操作测试，结果发现，驾驶雷克萨斯
SUV 以每小时 60 英里的速度急转弯，脚突然抬离油门而又没有踩下刹车，
此时车子的电动稳定控制系统表现得不够灵敏。幸运的是，所有这些问题都
没有造成事故。可是，不管怎么说这些都是问题。
丰田的一次次召回，表面上看是丰田汽车一时存在大量的质量和安全问
题，实际上，这完全是一种错觉。丰田在意识到问题的严重性之后，通常的
做法是，先召回问题汽车，再进行调查。例如，雷克萨斯受到了《消费者报
告》的批评，在《消费者报告》文章登出来的当天该车型就被召回。再仔细
看看，各种召回事件只是在美国盛行。2010 年，其他汽车公司也都深陷这一
危机中。据 NHTSA 报告，2010 年共发生 600 次召回事件，是自 2004 年以
来最多的一年。3 在这 600 次召回事件中，丰田所占的次数是最少的，而它
召回的车辆数目却是最多的，主要是因为丰田有 230 万辆汽车都使用了那种
特殊的油门踏板，其实这种踏板很少会出现被卡住的情况。
按理说，丰田公司这样大规模的召回并不是因为有大量实际存在的技术
问题，而是因为身陷多方利益形成的政治风暴中 ：议会代表追求连任成功，
媒体发疯般地要扭转因为经济危机而带来的收入缩水局面，辩护律师服务的
美国客户已经破产或者几近破产，所谓“专家型”目击者是因为收了辩护律
师的钱才帮他说话。很多人猜测，在 2000 ～ 2010 年的 10 年里，丰田由于
太过关注发展和盈利，才导致了质量问题的频发。可是，在 2009 年秋，丰
田公司赢得的质量和安全奖项比其他任何公司都多。2010 年春，新闻媒体
还在报道丰田公司依然在不断召回其汽车的时候，关于质量的审查却在大幅
减少。然后，突然间，到了 2010 年秋，在《消费者报告》调查的 17 个项
目中，丰田有 10 项位居榜首。而且在 J.D. Power 所调查的汽车品牌中，丰
田所得的奖项也遥遥领先（该奖项以车辆购置 3 年后的可靠性和里程在 200
000 英里以上的汽车的持久品质为依据）。媒体到此完全安静下来，在包括
Polk 研究机构、《基普林格》 （Kiplinger’s）、公路安全保险研究所以及《车
主之选》 （Motorist Choice）等众多机构评审的汽车制造商中，丰田所得的
奖项是最多的。在 2010 年过半的时候，丰田已经恢复其在美国零售第一的
领军地位，凯美瑞再一次成为最畅销品牌车。很明显，就算丰田汽车真的有
问题，其恢复也只用了几个月的时间，速度之快令人惊讶。但是这样的状态
持续的时间很短，很快日本便遭受了历史上最严重的地震袭击，之后又遭海
啸侵袭，日本北部地震剧烈地区的零部件运输停滞，导致丰田的大部分生产
停顿或者减慢。
东日本大地震和海啸
正当丰田销售和利润逐渐恢复，再一次恢复其精英地位的时候，2011 年
日本爆发了地震和海啸。这是日本有史以来所遭受的最惨烈的灾难。
相对来说，丰田及其直接供应商受到的影响并不大，因为其主要的业务
在日本中部内陆的名古屋。丰田在北部确实也建立了一家工厂生产雅力士
（这是一种小款车型，在全世界范围内销售）。不过受到的损害很小，工厂
很快就恢复了生产。北部另一家为混合动力汽车生产电池的工厂也受到了影
响，可是也很快恢复了生产。丰田工程师以极快的速度对设备进行调整和调
试。地震发生两周之内，混合动力汽车的生产就恢复了。
不过，丰田很快发现，供应商需要的很多最基本的原材料都来自日本北
部，接近震中。最让丰田不能安心的是，那些受到地震影响、给丰田的供应
商供货的厂家不在丰田的直接领导之下，丰田对这些工厂根本就不了解。于
是丰田和供应商一道，对这些厂家进行直接访查，对受地震影响的工厂进行
大排查。结果发现在 3 月 11 日地震之后有 500 种零部件无法得到供应。
丰田赶紧派出工程师团队，协同设备供应商，一道去北部逐个解决供应
商的问题。这涉及清移残骸、对机器进行重新调整和修理，可谓在所不惜。
到了 4 月份，无法得到供应的零部件已经减少到了 150 种。到了 5 月月初，
丰田无法得到的零部件减少到了 30 种。
另外，丰田还向受灾地区伸出援助之手，提供大量的水和救济品。美国丰
田员工、经销商以及供应商们向日本海啸受灾者集体捐赠了 700 多万美元。
先是经济萧条，后来是召回危机，现在又是自然灾害，人们可能会认为
丰田的金库空了，该走西方的老路 ：要裁员了。可是丰田家底深厚，即使在
缺乏零部件无法正常生产的工厂里，丰田也都能保证正式员工有工作，同时
还进行深度的日常改善和培训。此外，丰田通过大范围研究开发，对产品进
行了最大规模的彻底清查。除此之外，丰田美国工厂的员工还利用日本地震
造成的带薪停工期在全美国展开社区帮扶活动。例如，亚拉巴马州引擎工厂
的员工们自愿投入累计 10 000 个小时，对刚刚遭受龙卷风侵袭的社区进行救
济扶助，在亚拉巴马州境内所有县中自愿推行了 73 个救援项目。这个时候，
日本员工对先前美国同行的救援给予回报，向美国龙卷风受灾区捐助了 30
万美元。
丰田的员工和供应商步调一致，齐心协力，才使得多数汽车生产线在 6
月月初就恢复了生产，到了 9 月份，生产就全部恢复了—只用了最初预期
时长的一半。丰田大批新型车的上市（大约 80% 的车型在未来几年内都会更
新），为丰田的再次腾飞做好了准备。2011 年 8 月的金融危机对丰田有一定
的影响，但是在未来几年内，经济肯定会充分复苏，丰田的销售肯定会强力
反弹，从而为丰田创造巨大的利润。
存在领导失败吗
从很多方面，我们都可以把这三重危机看成丰田难以置信的恢复能力的
最好演示，看成丰田模式强大生命力的绝
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