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| 編輯推薦： |
1.作者为专业资深人士，拥有17年企业甲乙方数字化转型经验，与华为、格力等多家知名大型科技企业和箭牌家居、优必选等快速成长型企业有深入接触，为众多企业提供产品研发管理的咨询和顾问。
2.内容系统全面：本书精心构建了一个全面的产品规划和管理框架，将整个规划过程划分为9大管理模块，讲解深刻，面面俱到。
3.方法实操性强：书中凝结了作者超过17年的行业经验和300余家企业的经验总结，详细阐述了如何推动企业规划出成功率高的产品，理论结合大量实例。
4.大量方法模型：本书将重要理论、方法等总结为100多个工具和模型，图文并茂、通俗易懂，让学习事半功倍。
|
| 內容簡介： |
本书以理论联系实际，结合行业头部企业的大量案例，重点讲解市场洞察、细分市场管
理、战略规划、年度业务规划、产品组合规划、路标开发流程、项目任务书开发流程等产品
规划相关业务活动中的方法、流程和工具，帮助读者深刻理解产品规划过程，领悟如何才能
“做正确的事”。
本书的特色是通过大量经过实战检验过的流程表格、方法、工具帮助读者快速上手。书
中总结了快速成长型企业常见的产品规划问题和改进方法，强调“实战”，方法可借鉴，工
具上手即用。
本书建议的读者对象为公司的董事长、总经理、研发总监、产品总监等高层管理人员，
以及从事公司战略管理、市场管理、研发管理、产品管理等相关业务的管理人员。
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| 關於作者： |
任彭枞，制造业数字化转型专家，拥有17年企业甲、乙方数字化转型管理经验，历经乙方业务咨询顾问、项目经理、大项目经理、项目管理（PMO）、部门管理、事业部管理以及甲方数字化转型专家等多个角色。深入接触超过300家不同行业、不同规模的研发型企业，包括华为技术、美的集团、格力电器、吉利汽车、徐工集团、长江存储、潍柴集团、玉柴机器等大型企业和优必选、箭牌家居、国星光电、友讯达、邦彦技术、禾苗通信、南兴装备、捷顺科技等快速成长型企业。专注于离散制造业的数字化转型，对离散制造业数字化转型规划、4A架构、数据治理、数字化IT产品、AI大模型等领域均有较深刻的理解。于2018年出版《产品开发管理方法流程工具》一书。
笔者邮箱：rpzcn@163.com
笔者微信ID：congzi687
微信公众号：产品开发管理
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| 目錄：
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目 录
前言
第一章 概 述
1.1 产品规划相关背景 / 001
1.1.1 产业目录简介 / 001
1.1.2 产品规划相关的重量级团队
定义 / 005
1.1.3 产品规划相关组织架构设计 / 009
1.1.4 产品管理部 / 011
1.1.5 产品规划的颗粒度 / 012
1.2 PMT 基础知识 / 013
1.2.1 PMT 职责 / 013
1.2.2 PMT 成员及职责 / 014
1.2.3 PMT 会议运作与管理 / 016
1.2.4 PMT 议题范围 / 017
1.3 其他专题内容 / 018
1.3.1 研发投入比例 / 018
1.3.2 产品管理职责 / 020
1.3.3 产品管理工作清单 / 020
第二章 市场洞察与细分市场管理
2.1 市场洞察常见的问题 / 025
2.2 市场洞察组织 / 026
2.2.1 市场洞察部 / 026
2.2.2 需求洞察团队 / 026
2.3 看宏观 / 027
2.3.1 宏观环境 / 028
2.3.2 技术洞察 / 031
2.4 看市场 / 036
2.4.1 市场细分 / 036
2.4.2 市场空间 / 041
2.4.3 产业链/ 价值链分析 / 043
2.4.4 产业链价值趋势转移 / 045
2.5 看竞争 / 046
2.5.1 解读竞争对手 / 046
2.5.2 竞争对手10 维度分析 / 049
2.5.3 颠覆性力量分析 / 051
2.6 看客户 / 052
2.6.1 客户细分 / 052
2.6.2 客户行为分析 / 054
2.6.3 客户声音研究 / 056
2.6.4 客户体验测量 / 056
2.6.5 社交媒体分析 / 057
2.6.6 消费者洞察 / 058
2.7 洞察与细分市场专题 / 060
2.7.1 洞察成熟度模型 / 060
2.7.2 专题洞察过程 / 062
2.7.3 细分市场排序与选择 / 063
2.7.4 洞察与战略的关系 / 067
2.7.5 洞察与需求的关系 / 068
2.8 需求洞察流程 / 071
2.8.1 需求洞察流程图 / 071
2.8.2 洞察规划阶段流程说明 / 071
2.8.3 专题立项阶段流程说明 / 072
2.8.4 洞察分析阶段流程说明 / 072
2.8.5 商业构想阶段流程说明 / 073
2.9 洞察相关模板 / 074
2.9.1 市场洞察报告 / 074
2.9.2 洞察分析与商业构想报告 / 074
2.9.3 重大市场需求 / 075
2.10 洞察相关问题 / 076
2.10.1 市场洞察中的看行业要分到
多细 / 076
2.10.2 如何区分市场洞察与需求
洞察 / 076
2.10.3 如何判断洞察信息的准
确性 / 076
2.10.4 怎样具体通过战略研讨和
联合创新理解客户 / 077
2.10.5 如何规避市场的不确定性和复
杂性风险，以及如何应对黑天
鹅事件 / 077
2.10.6 如何匹配战略洞察和节奏 / 078
第三章 需求管理
3.1 需求管理常见的问题 / 081
3.2 需求管理组织 / 083
3.2.1 需求管理组织结构 / 083
3.2.2 RMT 职责 / 083
3.2.3 RAT 职责 / 085
3.2.4 RMT/RAT 设置规则 / 087
3.2.5 RMT 运作规则 / 088
3.2.6 RAT 运作规则 / 090
3.2.7 RME 工作内容 / 091
3.3 需求架构模型 / 092
3.3.1 需求架构模型一 / 092
3.3.2 需求架构模型二 / 094
3.3.3 需求架构模型二的需求传
递过程 / 098
3.3.4 两种需求架构模型的对应
关系 / 103
3.4 需求管理流程 / 105
3.4.1 需求管理流程图 / 105
3.4.2 需求收集阶段流程说明 / 105
3.4.3 需求分析阶段流程说明 / 106
3.4.4 需求分发阶段流程说明 / 109
3.4.5 需求实现阶段流程说明 / 110
3.4.6 需求验证阶段流程说明 / 110
3.5 需求管理专题 / 111
3.5.1 产品包需求定义 / 111
3.5.2 DFX 需求 / 112
3.5.3 需求排序 / 115
3.5.4 需求冲突升级机制 / 123
3.5.5 需求变更管理 / 124
3.5.6 需求管理度量 / 127
3.6 需求管理相关模板 / 127
3.6.1 原始需求模板 / 127
3.6.2 初始需求模板 / 128
3.6.3 RAT 汇报模板 / 130
3.7 需求管理相关问题 / 131
3.7.1 常见的需求来源 / 131
3.7.2 谁适合担任RMT/RAT 组长 / 132
3.7.3 需求决策需要考虑哪些因素 / 133
3.7.4 为什么要做需求确认 / 133
第四章 战略管理
4.1 战略管理常见的问题 / 136
4.2 SP/BP 组织 / 137
4.3 SP/BP 流程 / 140
4.3.1 战略管理流程图 / 140
4.3.2 战略规划阶段流程说明 / 140
4.3.3 年度业务计划阶段流程
说明 / 142
4.3.4 执行与监控阶段流程说明 / 144
4.4 战略规划 / 146
4.4.1 战略规划概述 / 146
4.4.2 战略审视 / 149
4.4.3 战略规划方法：业务领导力
模型 / 152
4.4.4 战略解码 / 169
4.4.5 战略解码方法：业务执行力模
型（SP 阶段） / 178
4.4.6 KPI 指标方案 / 185
4.5 年度业务计划 / 191
4.5.1 年度业务计划概述 / 191
4.5.2 SP 向BP 解码 / 191
4.5.3 战略解码方法：业务执行力模
型（BP 阶段） / 192
4.5.4 编制预算 / 199
4.5.5 制订KPI 目标值 / 207
4.6 产业商业计划 / 209
4.6.1 产业商业计划概述 / 209
4.6.2 产业商业计划与战略管理的关
系 / 210
4.6.3 产业商业计划内容 / 211
4.7 产业投资组合管理 / 212
4.7.1 生命周期差异化投资 / 214
4.7.2 产业定位差异化投资 / 216
4.7.3 产业组合排序与取舍 / 216
4.7.4 投资回顾及差距分析 / 220
4.7.5 投资审视 / 222
4.7.6 产业画像 / 222
4.8 SP/BP 相关模板 / 227
4.8.1 中长期战略规划模板 / 227
4.8.2 年度业务计划模板 / 227
4.8.3 产业商业计划模板 / 228
4.8.4 重点工作模板 / 230
4.9 SP/BP 相关问题 / 231
4.9.1 如何做实SP / 231
4.9.2 如何避免战略规划与执行两层
皮 / 231
4.9.3 战略目标与重点工作的区别 / 232
4.9.4 产品线的哪些部门涉及战略目
标制订 / 233
4.9.5 CSF 和CTQ 的区别 / 233
第五章 技术/ 产品组合规划
5.1 产品组合规划常见的问题 / 237
5.2 产品组合规划组织 / 238
5.3 产品组合规划流程 / 239
5.3.1 产品组合规划流程图 / 239
5.3.2 产品组合差距分析阶段流程
说明 / 240
5.3.3 定义产品组合策略阶段流程
说明 / 242
5.3.4 定义执行计划阶段流程说明 / 244
5.4 产品组合规划专题 / 246
5.4.1 产品组合规划流程定位 / 246
5.4.2 产品竞争力构建 / 248
5.4.3 产品生命周期管理 / 252
5.4.4 产品投资策略关注点 / 255
5.4.5 产品组合排序及投资平衡
审视 / 256
5.4.6 管道平衡审视 / 257
5.4.7 产品组合策略 / 260
5.4.8 组合计划执行审视 / 261
5.5 产品组合投资排序方法 / 261
5.5.1 波士顿矩阵 / 261
5.5.2 安索夫矩阵 / 266
5.5.3 麦肯锡矩阵 / 267
5.5.4 累计静态投资组合管理模型
（九宫格） / 269
5.5.5 动态投资管理模型（九宫
格） / 270
5.5.6 成长地平线模型 / 271
5.5.7 SPAN 与FAN 方法 / 272
5.5.8 3C 战略 / 275
5.5.9 STP 模型 / 277
5.6 产品组合管理相关模板 / 282
5.6.1 产品组合管理对象清单 / 282
5.6.2 产品年度规划项目清单 / 282
5.6.3 产品组合规划报告 / 282
5.6.4 预算建议样例 / 283
5.6.5 组合差距分析评审清单 / 284
5.6.6 产品规划执行计划评审清单 / 285
第六章 路标开发
6.1 路标开发常见的问题 / 287
6.2 路标管理组织 / 288
6.3 路标开发流程 / 291
6.3.1 路标开发流程图 / 291
6.3.2 内部路标开发阶段流程
说明 / 292
6.3.3 外部路标开发阶段流程
说明 / 293
6.3.4 路标管理阶段流程说明 / 294
6.4 路标管理专题 / 295
6.4.1 路标的定位和原则 / 295
6.4.2 路标关注要点 / 296
6.4.3 好路标的管理要素 / 297
6.4.4 路标编写过程 / 298
6.4.5 路标变更 / 300
6.5 路标相关模板 / 300
6.5.1 内部路标模板 / 300
6.5.2 外部路标模板 / 301
6.5.3 路标评审要素 / 302
6.6 路标相关问题 / 304
6.6.1 外部路标写到什么程度比较
合适 / 304
6.6.2 如何提高路标的沟通质量 / 304
6.6.3 路标与细分市场有什么
关系 / 304
第七章 项目任务书开发
7.1 项目任务书开发常见的问题 / 308
7.2 项目任务书管理组织 / 310
7.3 项目任务书开发流程说明 / 311
7.3.1 项目任务书开发流程图 / 311
7.3.2 立项准备阶段流程说明 / 312
7.3.3 市场分析阶段流程说明 / 312
7.3.4 需求定义阶段流程说明 / 314
7.3.5 执行策略阶段流程说明 / 316
7.3.6 移交阶段流程说明 / 318
7.4 项目任务书管理专题 / 318
7.4.1 项目任务书开发输入 / 318
7.4.2 项目任务书目标和关注
要点 / 319
7.4.3 高质量项目任务书的特征 / 321
7.4.4 项目任务书立项标准 / 322
7.4.5 To C 产品的CDP 与IPD 融合
流程 / 323
7.4.6 项目任务书的评价指标 / 324
7.5 项目任务书相关模板 / 325
7.5.1 项目任务书模板 / 325
7.5.2 投入产出分析报告 / 327
7.5.3 IPMT 评审项目任务书要素 / 328
7.6 项目任务书相关问题 / 329
7.6.1 什么是项目任务书 / 329
7.6.2 LCDT 能不能由LPDT 来担任 / 329
7.6.3 CDP 在各个层面的汇报有什么
要求 / 329
7.6.4 CDP 与IPD 概念阶段有哪些
区别 / 329
7.6.5 CDP 与RDP 的关系是怎
样的 / 330
7.6.6 CDP 与小IPD 流程的关系是怎
样的 / 330
7.6.7 CDP 与技术规划流程的关系是
怎样的 / 330
常用术语表 / 331
|
| 內容試閱：
|
前 言
笔者走访了很多公司，发现了一个较为普遍的现象，很多公司当年开发的产
品中只有20% 左右的产品贡献了当年的利润，余下80% 的产品都是不赚钱或者
亏本的，甚至笔者遇到一家企业当年不盈利的产品占比高达95%。企业新产品开
发失败意味着研发投资效率降低、市场机会丢失，同时大量滞销产品会导致公司
现金流紧张，需要用更多其他产品赚取的利润来填补亏空。而且现阶段国内大多
数行业已经进入存量市场，早已不是随便研发一个产品就能成功的时代，但市场
上仍然有很多企业的新产品开发靠“跟随”战术，竞争对手开发什么产品就跟随
开发什么产品，产品的竞争力不强；或者靠“机海”战术，广撒网，用战术上的
勤奋来掩盖战略上的懒惰，不仅导致研发团队超负荷工作，还导致新规划的产品
研发项目由于缺乏研发资源投入被迫不断延期。
进一步深入了解，笔者发现这些企业产品开发的特点是比较随意，每年新立
项进行研发的产品很多，企业却不怎么关心新产品的竞争力和投资回报，到年底
总结才发现投入的研发费用和广告费用一样，有一大半是未能奏效的，关键问题
是事前并不知道哪些投入是无效的。营销团队也觉得事倍功半，跟随新产品上市
花出去的营销费用效果有限。由于新立项的产品成功率不高，还导致公司在激烈
的市场竞争中错失不少机会，让竞争对手“弯道超车”。再大的公司的资金/ 资
源都是有限的，不可能对所有潜在机会的产品都投资进行研发。
对于各行各业不同营收规模的研发类企业而言，或多或少都遇到过以下
问题：每年应该拿出多少营收作为研发投入？确定的研发投入在产品开发和技
术创新中应该如何分配？
● 公司在售产品有的是行业领先者，有的是行业追随者或新进入者，研发
投资策略应该怎么设计？或者公司同时有以上这几种状态的产品组合，
该如何分配这些产品的研发费用？如何投入才是相对合理、方向大致正
确的？
● 如何进行有效的产品组合规划？如何在激烈的“红海”市场中找到“蓝
海”细分市场？
● 如何规划和提高产品的核心竞争力？如何提高新产品的成功率，尽量减
少“不成功”的产品？
● 如何提高研发团队的资源利用率，避免出现“忙时忙死、闲时闲死”的
情况？
● 除了公司已有产品组合所在产业，有没有更好的产业选择？如果进入新
的产业，应该如何进行产品规划以降低风险？举个例子，比如当前的主
流手机厂商为什么都扎堆造车？造车的研发费用如何分配比较合适？
● 竞争对手当期在做些什么？他们的研发投入效率会不会超过本公司？
● 所在行业里的新技术如何及时获取并及时跟进，从而避免被竞争对手
“弯道超车”？
研发投资是很难管理的，因为并不是所有的研发投入都能有回报，也不是所
有的回报都是立竿见影的。一方面，只要给足预算，研发部门总是能够找到需求
特性将预算用完，这一点跟人力资源部门很像，给多少人都可以找到事情去做；
另一方面，如果在竞争的关键时期不做持续压强投入，那么市场窗口期来临时可
能就因为能力不足而错失机会，就像开车过程中踩油门和踩刹车一样，油门踩多
了虽然可以提速，但也可能出现事故，还可能被罚款；刹车踩多了又容易被别人
超过。
如果研发投资出现失误还会导致公司付出时间上的机会成本。比亚迪董事长
王传福曾向小米董事长雷军喊话：“50 亿元对雷总不算啥，1000 亿元也不是事，关键是浪费了三年时间，这三年时间值多少钱？”大致意思是主要的损失不是
造车失败带来的沉没成本，而是可能会丢失主业的时间机会窗口。王总认为对
企业而言战略方向的选择很重要，好的战略方向会让企业少走弯路，不好的战
略方向会让入局者丢失3 年甚至是更多的时间，在激烈的市场竞争中可能就掉
队了。
总的来说，在市场竞争激烈、客户需求多变的时代，“做正确的事”比“正
确地做事一”显得更为重要。产品规划是“ 做正确的事”，是公司战略落实到产品
战略上的具体体现，如何组合产品和进行产品定位，不同发展阶段应该采取何种
营销策略，通过产品组合管理对投资机会进行优先级排序，确立公司某一个时间
段应该“聚焦”哪些产品、“重点突破”哪些产品、“布局”哪些产品等，并在产
品开发的每个阶段从商业视角而不是从技术或研发的视角对产品开发进行财务、
市场、技术等方面的评估，确保产品投资回报的实现。产品规划就像一幅作战地
图，有好的方向才能夺取一个又一个的堡垒直至赢得最后的胜利。如果作战地图
出现战略失误，无论我们多么骁勇善战，都有可能全军覆没。对任何企业来说，
产品规划工作都是至关重要的事情，是每个企业中高层管理者（如公司高层领
导、研发主管、市场主管、营销主管和产品经理等）应重点关注和思考的课题。
企业中高层管理者可以通过有效的产品规划，分析与评估企业关键成功要素和产
品结构，帮助企业明确优势产品领域，明确公司的产品发展方向与产品线战略，
同时建立科学的绩效考核机制，不断优化产品组合结构，持续提升企业竞争力，
实现产品在市场上的持续成功，确保公司战略目标的实现。
要想提高产品规划和研发投资的成功率，应该考虑哪些因素？怎样能持续推
动公司不断规划命中率高的新产品？现在广告已经做到基于数据的精准投放和按
效果付费了，很多企业希望产品规划和对应的研发投资也能总结出一套行之有效
的管理方法，尽量科学化。如果能找到一套行之有效的办法，并能“固化”经验
到企业的流程中，每年滚动执行有效的产品规划，就能让公司持续有造血能力、
持续前行。
一 如何“正确地做事”请参考作者的《产品开发管理方法·流程·工具》一书。图1 为笔者总结的产品规划的整体框架，该框架从市场洞察入手，通过市
场洞察为细分市场管理和战略规划（Strategy Plan，SP）提供输入。SP 和细分市
场识别牵引年度业务计划（Annual Business Plan，BP 一），SP 和BP 指导公司的
产业商业计划。产业商业计划是站在单个产业视角开展的中长期（一般是未来3
年）商业计划。技术/ 产品组合规划支撑产业商业计划，并指导产品组合的路标
开发。路标开发指导年度的项目任务书（Charter）开发。需求管理支撑构建产品
竞争力，持续为以上这些业务活动提供有效输入。在SP 周期里，应面向1~3 年
的战略方向制订解决方案和产品组合、产品和专项价值特性的中长期发展规划。
在BP 周期里，应面向下一年度细化和刷新产品组合规划，确定年度解决方案和
产品研发清单，制订项目任务书开发计划和产品开发计划。
年度业务计划
产业商业计划
项目任务书开发
细分市场管理
技术/产品组合规划
市场洞察
战略规划
需求管理
路标开发
图1 产品规划整体框架
本书以理论联系实际，结合案例重点讲解市场洞察、细分市场管理、战略规
划、年度业务计划、产品组合规划、路标开发流程、任务书开发流程等产品规划
相关业务活动中的方法、流程和工具，回答上文中的问题，帮助读者朋友们深刻
理解产品规划的过程，领悟如何才能“做正确的事”。
“人最害怕的是不知道自己不知道，我们所赚的每一块钱，都是我们对这个
世界认知的变现；我们所亏的每一块钱，也都是因为对这个世界认知有缺陷而造
一 此处业内约定俗成简称为BP，而不是ABP。成的。我们永远挣不到认知范围以外的钱，除非靠运气。但是靠运气赚到的钱，
最后往往又会亏掉，这是一种必然的趋势。虽然大家生活在同一个世界，但是每
个人所感知到的世界却是不一样的，这是因为每个人的认知水平不同，认知水平
的不同会导致最终的决策也会有所不同。”笔者很喜欢这段话，在这里分享给读
者朋友们，企业研发投资和产品规划领域的道理亦如此。希望本书在读者朋友们
进行研发投资和产品规划过程中能够提供一点认知和帮助，减少机会成本损失。
本书建议的读者对象为公司董事长、总经理、研发总监、产品总监等高层管
理人员，以及从事公司战略管理、市场管理、研发管理、产品管理等相关业务管
理人员。
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