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| 編輯推薦： |
“火爆全美50年”“美国超市坪效之王”乔氏超市创始人乔库隆布倾力之作！
内容细节满满、生动详实，揭示吸粉无数、长盛不衰的关键品牌基因，将简单的原则做到极/致。
用超前50年的人群策略打造超强商品力，让每一个单品都拥有锋芒，成为零售业的爆品之王！
中国连锁经营协会名誉会长裴亮、联商网董事长庞小伟、中国连锁经营协会零售数字化技术应用委员会顾问杨德宏、元旨品类管理创始人张智强、厦门元初食品股份有限公司联合创始人兼副董事长陈启明等多位大咖联袂力荐！
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| 內容簡介： |
乔氏超市有多厉害？它不打折，没有线上业务，甚至没有会员系统，却拥有一大堆忠实粉丝；它以质优价低著称，却能保持超过40%的毛利率；它几乎不做广告，但总能引发排队抢购热潮。它的商品数只有竞争对手的1/10，竟然还被消费者盛赞“产品丰富”；它坚持平价路线，却被知名食品零售商Whole Foods（全食超市）视为终身劲敌。
乔·库隆布在20世纪60年代末创立了乔氏超市，他很早就意识到，他无法通过与更大的竞争对手玩同样的游戏来竞争并获胜，于是决定为收入不高、受过良好教育的人开设一家商店。乔氏超市从世界各地引进不同寻常的产品，并在通过以主打“知识型广告”的传单进行宣传，向顾客介绍产品来源和营养价值，成为“消费者喜爱的实体连锁零售商top1”。
本书分为三部分，作者以时间为主线，分享了他创立乔氏超市，并另辟蹊径将其发展成为一家备受欢迎的零售连锁店的经历，以及从挑战现状和重新思考商业运作方式中学到的经验教训，包括：
确定超前50年的人群标签；
打造自有品牌；
大力开发明星爆款产品；
给消费者更少选择——低SKU策略；
开创健康食品潮流；
重视门店的选址；
提高员工积极性和稳定性的内部管理政策。
本书是一本关于创业和企业发展的实践指南，对于零售行业从业者、创业者、企业管理者来说，都可以从中收获可借鉴的策略方法或启发性的思路理念。
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| 關於作者： |
乔·库隆布
乔氏超市创始人，企业家，斯坦福大学杰出校友。
1967年，库隆布创立了至今仍火爆全美的连锁超市——乔氏超市，并一直经营到1988年退休。凭借清晰的目标受众设定，库隆布靠国际进口的葡萄酒打开市场，之后靠出售健康食品将乔氏超市的规模及业绩推向新的高度。目前，乔氏超市在美国40个州拥有500多家门店，是美国人心中的“蕞佳超市”。
1988年退出乔氏超市后，库隆布先后在10多家公司担任CEO、顾问，或任职于董事会，成功为多家公司解决运营难题。
帕蒂·奇瓦莱里
历史学家，作家，任职于加州大学洛杉矶分校科特森考古研究所主任委员会、加州州立大学长滩分校中世纪与文艺复兴研究中心董事会。
帕蒂 · 奇瓦莱里花了17年的时间，前往世界各地寻找地球上失落的文明，其旅行著作赢得了超过15个全球奖项。
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| 目錄：
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推荐序1 回归零售本质，打造超强商品力
裴亮
中国连锁经营协会名誉会长
推荐序2 优质优价的自有品牌“王国”
庞小伟
联商网董事长
推荐序3 创新规则第一条，打破常规
勒罗伊·D. 沃森
乔氏超市前高级运营副总裁
自序 超级坪效是把完美执行的必然结果
引言 那些令我们引以为傲的宝藏产品
第一部分 创业之路，从缝隙中崛起的传奇
第1章 我急需寻找新的出路
第2章 “普隆托船”，听我指令
是时候大展身手了
即使负债也要买下普隆托商店
第3章 任何决策都以优待员工为核心
最重要的原则是为员工支付高薪
增加投资回报的两个有效方法
由“超大号鸡蛋”而来的核心产品原则
第4章 乔氏超市从机会缝隙中诞生
独特的人群定位，抓住差异化竞争的机会
第5章 打造自有品牌才是王道
品牌与广告在美国兴起
比起品牌，我们更重视产品
与面向大众的主流零售店区隔开来
第6章 围绕四项指标，把坪效跑出来
提升坪效的基本原则
让热爱旅行的高知人群流连忘返
锁定葡萄酒这一细分市场
第7章 以葡萄酒为开端，开启大单品传奇
萧条时期的大机会
打造葡萄酒银行
成为葡萄酒零售的强大标杆
第8章 开创健康食品潮流
满足人们对高品质的需求
奶酪大行动
“歪打正着”的巨大成功
第9章 用“知识型广告”征服消费者
做真正能帮到消费者的广告
电台时光，只为讲好一个故事
面向目标人群，慷慨地赠予
购物袋也是绝佳的广告空间
口碑是最有效的广告
第10章 解决那些不期而至的难题
我们的薪资体系受到挑战
来自工会组织的攻击
第二部分 成为“坪效之王”，从小众品牌到行业巨头的蜕变
第11章 打磨刀锋，每一个单品都要拥有锋芒
坚守最根本的零售本职
打造超强商品力
第12章 集采，在食品供应上切开机会口子
采购的任务不是谈判而是开发产品
我们如何讨价还价
第13章 运营，建立轻盈的物流系统
我们面对的主要物流挑战
计算机体系带来的效率跃升
引进人才，整合物流体系
第14章 自有品牌，不倚赖任何既定标品
要么价格最低，要么别人没有
为高教育人群定制个性化标签
第15章 清仓促销，成为顾客的寻宝乐园
超值葡萄酒促销带来的坏标签
将低价、高质量的自有品牌策略坚守到底
第16章 开店，秉持少量、高销售额的经营原则
真正重要的是单店销售额
精准选址，做高流量超市
永远保证员工的薪资和福利
第17章 内部管理，臭鼬工组策略
采购工组，塑造核心竞争力
销售工组，把一切运转起来
财务工组，把握重要的控制点
第18章 运营决策，“复式记账”式分析
需求侧零售，建立与消费者的紧密连接
供给侧零售，商品高效流通和成本控制的保障
第19章 长期规划，以5年为周期设计未来
以整体性的视角定方向
让每个员工都在产品上注入个人热情
第三部分 优雅退出，为乔氏超市谋求更长远的发展
第20章 不遗余力推进员工持股计划
一定要让员工真正拥有所有权
持续推进员工持股计划
第21章 为长远计，出售乔氏超市
“一页纸合同”，出售乔氏超市
乔氏的经营方式不会改变
这场交易背后的思考
第22章 和一切再见，开启新征程
后记 不可思议的新体验
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| 內容試閱：
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优质优价的自有品牌“王国”
庞小伟
联商网董事长
当我向德国零售商奥乐齐的经理了解他们对美国乔氏超市的看法时，他们不约而同地表达了赞赏，仿佛是对一个值得尊重的对手表达敬意。而事实上，奥乐齐北方公司已在 1979 年收购了乔氏超市，经过 40 多年的发展，今天的乔氏超市展示出强大的生命力，赢得了员工和顾客的认可，也创造出令业界瞩目的经营业绩。
在一项关于顾客对零售商喜好指数（ Retailer Preference Index）的调查中，根据价格、质量、运营机制、便捷性、折扣等评价维度，乔氏超市连续多年成为美国人心中的“最佳超市”，更是华人口中亲切的“缺德舅”。乔氏超市由乔· 库隆布于 1967 年在美国加州创立，目前是全美领先的社区连锁食品超市，以自有品牌为主体，在“天天平价”的模式下，出售来自全球各地的高质量食品。
在乔氏超市创办初期，乔· 库隆布瞄准那些受过良好教育但收入并不是很高的群体为目标顾客，他们喜欢旅行度假，愿意尝试新的食品和饮料，在追求品质的同时，也在意价格，具有价值理性。1977 年，加州政府不再对牛奶实行最低零售价格管制。竞争之下，乔氏超市牛奶品类的毛利从 22% 下降到 2%，而当时，乔氏超市售卖的货品，有 50% 都受到价格管制的“保护”。库隆布提出了“五年计划”，真正奠定现代乔氏超市的模型：
聚焦食品品类，但减少对牛奶和酒精的依赖。
放弃依靠广告宣传的品牌商品，拥抱自有品牌。
聚焦具有稀缺性（季节性）的品类。
精选大单品而非整条产品线，砍掉低价值品类。
重视选品策略和供应商系统。
如不能做到价格最低，或唯一经销，就不能上架。
管制取消导致的盈利波荡，严重影响了创始人和员工的心态，为出售埋下了伏笔。当时，奥乐齐北方公司正在寻找机会进入美国市场。 1979年，双方达成交易，奥乐齐全资收购乔氏超市，同时请库隆布继续留任CEO。在收购后，奥乐齐方并没有对乔氏超市的管理多加干涉，依旧由库隆布打理乔氏超市。 1988 年，库隆布正式离开，由其大学校友约翰· 希尔兹（ John Shields）接任董事长。之后乔氏超市开始大力扩张，门店数量每年新增20%。
目前，乔氏超市在全美的门店总数超过 530 家，员工超过 10 000 人，近年来新店的平均面积约 1 000 平方米，门店 SKU 数不超过 2 500 个，年销售额超过 130 亿美元。有咨询机构估计，乔氏超市的毛利率不高于25%（传统超市的毛利率为 28%），其中自有品牌毛利率 25% ～ 30%，品牌商品毛利率 10% ～ 20%。
2016 年，《财富》披露乔氏超市坪效（每平方英尺的销售额）约为1 750 美元。相比之下，开市客约为 1 200 美元，全食超市约为 850 美元，山姆会员店约为 700 美元，沃尔玛超市约为 400 美元，乔氏超市是美国超市业当之无愧的“坪效之王”。
我跟踪研究奥乐齐超市已经超过 20 年，奥乐齐南北公司都在不断进行全球扩张，而乔氏超市是一个特立独行的存在，不仅在被收购后继续保留“乔氏超市”这个品牌，而且坚持自己的风格和定位，赢得员工和顾客的心，持续创造优异的业绩，主要原因有以下 3 个：
首先，创造顾客价值。乔氏超市长期致力于为顾客提供“安全、健康、美味”的食品，采购团队常年在世界各地飞行，寻找质量上乘又独具特色的食品，并将商品信息生动详尽地告知顾客，方便顾客做出购买决策。因此，对于顾客而言，乔氏超市创造出一种“寻宝”的感觉，让他们有机会尝试各种新奇美食，像是“美食门店 折扣仓库”的混合体。在确保商品质量的同时，乔氏超市通过经营自有品牌、高效运营、控制成本等方式，提供极具竞争力的商品价格。比如，乔氏超市推出的高品质的查尔斯· 肖（ Charles Shaw）葡萄酒仅售 2 美元，自 2002 年推出后的 10 年间已售 10 亿瓶，成为全球葡萄酒销量之冠。
其次，赢在员工。乔氏超市倡导“轻松、快乐、简单、优质、天然、友爱、自由”的价值观。在员工的面试与工作中，乔氏超市重点关注员工的态度和性格，不仅给员工行业领先的薪资，还建立了健全的员工培训体系。管理者都从内部提拔，而不是从外部招聘。乔氏超市倡导工作应充满乐趣，因为要对得起自己的生命。门店的店员们在工作中都穿着夏威夷衬衫、戴着花环。在这样的文化熏陶之下，员工和谐友好、轻松自如，都愿意长期在乔氏超市工作，比如其收银员平均在职年限高达 19 年。
最后，开放多元的文化和严谨精神的结合。库隆布奠定的“分享全球美食”的开放式风格和形象定位，让乔氏超市在顾客心中种下了生生不息的吸引力种子。而奥乐齐在收购乔氏超市后，在的成本、效率、品类、店型、自有品牌等方面，为创造顾客价值最大化提供了理性科学的方法。这两者的高效结合，为乔氏超市注入了非凡的魅力。
胖东来创始人于东来曾说，他希望胖东来成为世界级的零售企业，他说的“世界级”不是指数量和规模，而是品质和文化。零售恒久远，乔氏超市以轻松的态度、鲜明的风格、始终如一地提供优质优价的食品，在激烈的竞争中为员工和顾客创造了真正的价值，不愧为世界级的美好商业典范！
第 1 章 我急需寻找新的出路
乔氏超市的创立始于拉谢内加大道的一间酒吧。1965年10月的一个周五下午，我在那儿有个令人头疼的危机要处理。鸡尾餐厅（ Tail O’ theCock）在拉谢内加大道上的一众餐厅里很显眼，洛杉矶和比弗利山庄的有钱人和酒鬼都会来光顾，午饭后开车经过拉谢内加大道是要冒点生命风险的。
请我喝酒的是小梅里特· 亚当森（ Merritt Adamson Jr.），他刚喝完他例行的3杯吉布森酒。当他叫第4杯的时候，我觉得大概发生了一些事。
当时我 35 岁，是普隆托商店的总裁和主要控股人，普隆托在洛杉矶有 16 家连锁便利超市。 1958 年，在雷氏药店的支持之下，我成立了普隆托商店。而就在 1962 年，我们濒临破产边缘。当时我没有现金，所以我用很大的杠杆利率买下了 6 家普隆托商店，小梅里特为我提供了大部分的资金，帮助我们扩张到了 16 家店，并且有了不少盈利。
小梅里特比我大不了几岁，在10年前他父亲突然去世后，他就早早被推上了阿多尔乳业（ Adohr Milk Farms）总裁的位子。鸡尾餐厅就在北面距离阿多尔乳业的办公室和乳品厂几个街区的地方。我们每个月在那里开午餐会，普隆托虽然规模还很小，但已经成为阿多尔乳业最大的牛奶和冰激凌客户了。我们的生意体量还不够大，然而阿多尔乳业正在慢慢衰败，因为小梅里特是个难得的讲道义的生意人，而当时整个加州的乳业充斥着腐败、贿赂。
1935 年大萧条期间，牛奶被以低于成本价的价格倾销，小梅里特的父亲帮助起草了“牛奶控制”法案，这是政府管控加州乳业的一部分动作。该法案此后又更新了几次，特别是关于牛奶公司和零售商店之间的关系的部分。第二次世界大战后，这些法案形同虚设，大型乳品厂和大型连锁超市利用非法的回扣或其他非法财务手段互相勾结。
这就是用准法西斯式的法案控制市场时通常会造成的结果。但是1935 年，墨索里尼的把国家和工业捆绑在一起的概念在全世界流行。罗斯福总统试图在美国国家复兴管理局的“蓝鹰”运动中复制这个体系，直到1937年该体系被最高法院废止。可是，这个概念的“余孽”仍然留存在各州工会里，出现在牛奶控制法案中，在酒精饮料法案里也阴魂不散。
老梅里特· 亚当森起草法案的那个时候几乎没有超市，大多数牛奶是直送到家的。战后，阿多尔乳业受困于这种送奶模式，因为新郊区的发展使人们的牛奶购买行为大量地转向了新兴超市。但如果小梅里特要抢过超市的生意，就要违背他父亲制定的法案。他拒绝向现实妥协，只能眼睁睁看着阿多尔乳业继续沉沦。他在文图拉县放养几千头金根西奶牛的地方是美国最大的牧场，也是他父亲的另一笔遗产，而他无法销售掉这些奶牛的乳产量了。
1962 年，虽然我因为要把普隆托商店从雷氏药店剥离而急需资金，但其实，我已经从许多乳业公司那里暗中拿到了足够多的报价。“只要你在国外和我们碰头，我们直接付你现金。因为我们海外的分公司会来走账，所以美国国税局不会查到。”这就是他们典型的话术。然而，以我的谨慎推测，这种暗箱操作一定会给我下套，让我以后再也不能更换品牌。
这么说吧，在我为雷氏药店经营普隆托商店的时候，我的道德准则并不是从一开始就毫无瑕疵。引用后来萨姆· 欧文（ Sam Ervin）在“水门事件”听证会上被问及是否曾经违反法律时所说的：“我所犯的罪已经过了诉讼时效。”
食品零售业的敲诈勒索手法比比皆是。在大型交易会上，总有无辜的零售商（我站在零售商这一边）发现自己被陷害了——是的，陷害！酒店房间、特别“热情友好”的女士和隐藏的摄像头。一些面包公司就因为这样的事情而臭名昭著。
1962 年，小梅里特和我达成了共识。他来做我们的牛奶供应商，我们获得了资本。我们之间的合作干干净净，完全符合政府法令。他的律师朱利安· 伯克（ Julian Burke）起草了这样一份融资计划。伯克后来成为一位以扭转企业颓势著称的专家，在 70 岁时还管理着洛杉矶大都会运输代理公司。虽然这个计划非常棒，但还是无法完全解决金根西牛奶过剩的问题，因为当时市场上开始流行脱脂牛奶，而金根西牛奶以高油脂著名。小梅里特还有另外一个问题：他和他的姐妹们继承了马里布。他的母亲萝达· 林奇（ Rhoda Rindge，他们乳业公司的名字 Adohr 就是 Rhoda 倒过来拼写而成的）是这片曾有西班牙人驻足的土地的继承者，我们农民管那里叫“马里布”。但这恰恰成了一个大问题。亚当森家族土地丰沃，却没有足够的现金，他们缺乏资金来开发这片辉煌的土地。因此，他们不得不以远低于土地的潜在价值的价格，廉价售卖了其中一部分。
4 杯吉布森酒应该够了。小梅里特虎背熊腰，脸上永远是晒过日光浴的黝黑肤色。他其实是一个非常容易害羞的人，所以得靠酒精开口。喝完最后一口，他终于把要讲的话和盘托出。他难过地摊牌：“乔，我把阿多尔卖给了南方公司（ Southland Corporation）。”
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