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| 內容簡介： |
供应链管理是企业组织管理的重要部分，描述供应链的时候，不仅要看到和供应链所有关联的系统，还要认知企业管理的整体性。
在构建数字化组织之前，企业的营销、研发和供应链三个增值职能是互相独立的，但在数字化的供应链组织中，三者则是合一的。这表明，数字化供应链是企业全局资源的整合者。
那如何才能让供应链的响应快起来呢？唯一的途径就是数字化，需要在产品、营销和供应链之间构建互通互联的数字化能力。
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| 關於作者： |
陈 飚：
香港浸会大学MBA，南京理工大学无线电工程学士。
中国物流与采购联合会首批注册采购师。
从业34年，差旅覆盖10个国家近百个大中小城市，历任世界500强美资企业、著名德资企业、美国纳斯达克上市公司、中国台湾排名前十的电子制造企业及知名民营企业的采购部经理、供应链总监、亚太区采购总监及供应链副总裁等职务。
26年供应链与采购的丰富实操经验，连续15年兼职商业讲师，结合供应链最前沿的理论，传授学员解决实际问题的能力。
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| 目錄：
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第一部分 数字化供应链的现实和未来
第一章 数字化供应链和业务战略的共轭 / 2
一、以客户为中心的供应链管理 / 2
二、供应链管理基于对客户需求的洞察 / 8
三、不完美实践与快速修正的组织能力 / 11
四、以客户需求为共同目标的异质供应链管理 / 13
五、数字化供应链需要跨部门的协作和沟通 / 15
六、时间机器：全局观和全链数字化 / 19
七、打造数字化组织，构筑商业战场的强大后勤 / 22
第二章 数字化组织的底层逻辑 / 25
一、数据融合和软件驱动的企业创新 / 25
二、生物思维，从整体出发的连贯性 / 28
三、做一个整体分布式网络动态组织 / 31
四、全员一朵“云”，构建数字化运营底盘 / 34
五、通过容错性过程控制重要结果 / 39
六、数字化供应链对企业的赋能方式 / 40
第三章 数字化供应链探索性变革 / 42
一、产品流、资金流和信息流统合供应链管理变革 / 42
二、敏捷性、速度和弹性 / 46
三、认证供应商，全员都是数据生产者 / 52
四、数字孪生、算法驱动和柔性供应链 / 54
五、内外集成，优化供应链的设计和运营 / 58
六、从精益管理到实时数据供应链管理 / 62
第二部分 化解数字化供应链难题
第四章 浪涌式需求对供应链计划的挑战 / 68
一、制造业刚性和复杂供应链的计划难题 / 68
二、制造业企业的供应链管理和物料管理 / 71
三、数字化供应链的风险预测和控制能力 / 76
四、通用产品链、选配链和定制链 / 80
五、模块式设计产品战略应对需求潮涌 / 85
六、常规效率和复杂需求响应能力的矛盾挑战 / 88
七、交付和库存到底如何平衡 / 92
第五章 数字化供应商管理和价值增值活动 / 95
一、供应链决策中台推动供应商数字化 / 95
二、外部资源管理，全供应链数字化供应商响应能力 / 100
三、数字化供应链如何抓好全链质量关 / 104
四、供应链竞争力体现在供应商组合能力上 / 108
五、云仓储选址和向链主的地理集中模式 / 113
六、供应链的职业反腐和价值管控流程 / 117
第六章 高效数字化供应链实现同盟激励和庇护 / 120
一、复杂供应链系统需要集成式管理 / 120
二、赋能式供应链构建逻辑 / 126
三、供应链金融的运作密码 / 129
四、供应链生产外包和模块化管理 / 132
五、供应链联盟，系统级别的供应链战略伙伴 / 138
六、数字生态共同体 / 142
第七章 构建数字化供应链的数字能力 / 146
一、新兴技术应用能力 / 146
二、企业架构能力 / 150
三、数据分析能力 / 153
四、数据安全能力 / 158
第三部分 精细对标式数字化供应链案例分析
第八章 企业的战略后勤和供应链都是个性化模式 / 164
一、合适的产品配合适的供应链 / 164
二、从工厂到用户的直营模式对于供应链的挑战 / 167
三、参数管控，供应商部件认证制度的由来和实施 / 171
四、供应商交期管理制度的实施 / 174
五、为创新变革开发新供应链 / 180
第九章 中国供应链全球整合实践分析 / 183
一、财务收益和供应链的KPI 考核 / 183
二、供应链研产销的价值贯通 / 186
三、快时尚领域的供应链管理 / 190
四、科技公司的供应链整合是核心流程 / 193
五、链主和枢纽节点的全球化网状供应链模式 / 196
六、复杂供应链系统如何实现简单解决方案 / 200
后记 信息流加速100倍之后的组织重构和供应链重构 / 203
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| 內容試閱：
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如今，商业模式的可视化和日常管理的可视化，可让企业各级管理者全程把控企业的管理行为，在短时间内做出管理调整，增强企业的弹性和灵活性，找到相对稳定的盈利模式。
复杂的供应链体系是企业总体经营图像的一部分，生产和营销合一的企业要想掌控复杂的供应链，就要建立统一的数据平台，整合和管理供应链中各环节的数据，实现供应链数据的实时收集、存储和共享，提高供应链的全面可视化水平。
企业的数字化需要一个起点，而供应链往往是企业中最先进行数字化管理的领域。在数字管理模式中，数字化系统和经营团队同样重要，团队需要武器打仗，而数字化系统就是解决武器装备和人员的问题。
在数字化网络中，企业60%—70%的增值活动是和供应商一起完成的，因此，出色的供应商赋能管理，是数字化供应链管理的核心，也决定了供应链的绩效。数字化供应链秉持着数字规律，内含一些指数式增长的互联网元素，这是企业在供应链创新领域的机会。
供应链是产品流、信息流和资金流的三流集成，特别是以需求驱动的供应链系统，可以对整个企业的管理产生根本性的影响。供应链管理的价值在于其系统有扩展成为流程式组织的潜力与动力。
供应链的根本是协作，在供应链中，企业与供应商、物流服务商等合作伙伴建立起紧密的关系，并进行有效的协调和沟通。因此，企业要积极建立供应链协同平台，实现信息共享、协同决策和风险管理。
数字化时代，企业的经营哲学已经发生根本性的变革，技术和代码正在成为经营的一部分，软件化的流程正在逐步吞噬企业的物质系统，每一个供应链工作者都在变成数据生产者。具体如何做呢？
利用大数据技术对供应链数据进行深入分析，提取出有价值的趋势，并基于这些分析结果进行需求预测、库存优化、生产计划等决策，从而提高供应链的效率和弹性。
在数字化组织下，供应链需要持续改进和优化，从而更好地监测和评估供应链绩效指标，发现问题并及时进行调整和改进，以适应市场变化和业务需求。
生产和营销合一的企业要想掌控复杂的数字化供应链体系，就要依靠统一的数据平台、自动化与智能化技术、合作伙伴关系管理、数据分析和预测能力、灵活的供应链设计、持续的改进和优化，以及人才培养与跨部门协作等方面的策略和实践，来提高供应链的可见性、高效性和灵活性，从而更好地满足市场需求和业务目标。
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