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| 編輯推薦： |
领导者们并不缺乏变革管理的建议，但究竟哪种方法才是最好的，长期以来一直没有定论。随着《超越绩效 2.0》一书的出版，这个问题终于有了答案。通过应用本书中详细介绍的方法，有证据表明，领导者可以将成功的概率提高一倍以上，从仅有 30% 提高到近 80%。
《超越绩效》第1版介绍了“绩效与健康五大框架”的变革管理方法，而经过全面修订和更新的《超越绩效2.0》已经成为一本真正实用的领导者“如何做”的指南。本书以循序渐进的方式介绍了如何领导大规模变革的方方面面，并始终辅以实用工具和真实案例。
《超越绩效2.0》在很多方面都与众不同，其中之一就是建议背后的严谨性。其基础研究是同类研究中最全面的，基于作者15 年间从全球 2000 家公司中提取的 500 多万条数据。这些数据与作者40 多年帮助企业成功实现大规模变革的经验相叠加。麦肯锡公司一直被评为全球最负盛名的管理咨询公司，作为麦肯锡公司的资深合伙人，凯勒和沙宁格还借鉴了他们在 60 多个国家设有办事处的同事的共同经验，他们与首席执行官和高管团队有着广泛的接触。
因此，《超越绩效 2.0》敢于反其道而行之——摒弃了照搬最佳实践的理念，指导领导者根
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| 內容簡介： |
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《超越绩效２.０：大规模组织变革的成功路线图》（原书第２版）基于麦肯锡两位高级合伙人１５年间从全球２０００家公司收集的５００多万条数据，这些数据基于作者４０多年来帮助众多企业成功实现大规模变革的第一手经验，以及来自６０多个国家的麦肯锡同事们与首席执行官团队密切沟通的共同经验。书中引入了“五个框架”来帮助领导者管理组织变革，通过平衡长期利益和短期利益、绩效水平与健康状况，突破变革的技术难点，进而帮助组织获得一种可以实现持续变革的能力，使其能够在不断变化和充满不确定性的外部环境中保持速度和灵活性，实现基业长青。
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| 關於作者： |
斯科特?凯勒(Scott Keller) 于1995年加入麦肯锡，目前是麦肯锡公司南加州分公司的高级合伙人。他是麦肯锡公司“全球首席执行官和卓越董事会”项目的负责人，大部分时间服务于“财富100强”入围公司的首席执行官及高管团队，协助他们开展全公司范围的长期变革计划。他是麦肯锡“变革领袖论坛”和“高管转型大师班”项目联合创始人兼首席讲师，也是包括世界经济论坛在内的多个高管圆桌会议主讲人。此外，他还是南加州大学马歇尔商学院、都柏林大学三一商学院及加州圣玛丽学院高管 MBA项目客座讲师。
比尔?沙宁格（Bill Schaninger）博士于2000年加入麦肯锡公司，是组织健康指数（OHI）和影响力模型创建团队的核心成员。比尔目前主要负责协助公司CEO、 CHRO、政府领导人及其他高管处理各类组织问题。他在大规模变革、战略人力资源、 组织再设计和企业文化等方面拥有丰富的经验。
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| 目錄：
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目录
序
前言：不确定时代如何探寻卓越
过去十年的研究证明，变革计划成功的概率是可以提升的。
第一部分 开启一场“超级创意”
第1章 请认真对待“绩效和健康”/002
绩效增长体现在此刻的财务结果中，而组织健康则表现为有能力实现一年又一年的持续发展。有些公司既没有绩效增长又没有组织健康，有些公司只有绩效增长或者只有组织健康。而最终的竞争优势在于同时实现绩效增长和组织健康。但是如何才能做到呢？战胜困难的方法，是绩效和健康的５Ａｓ框架。
健康的价值/005绩效的风险/011构建绩效和健康的5As框架/015可预测的非理性/021
第2章 请关注变革的科学性/024
组织健康和绩效增长一样是可以衡量的，通向组织健康之路就像通向绩效增长之路一样清晰可见，这是对这个领域最为彻底的研究告诉我们的。是不是需要改变一下管理会计的规则了？
探索开始了/025另辟蹊径/027对组织健康的准确定义/031远比员工参与度更好的衡量标准/034一种新的管理会计/036健康的变革计划/039关于我们的方法论的更多信息/040
第二部分 绩效和健康的5As框架
第3章 统一目标：我们想去哪里？/050
我们应当强调短期目标还是长期远景？实际上中期目标才是最重要的。有没有成功的秘诀呢？事实上，有四个。
绩效：战略目标/052健康：方向性目标/063大师点拨：建立最广泛的合作/080
第4章 认识差距：我们准备好了吗？/087
你知道要实现什么目标，但是你的组织有意愿和能力去实现这个目标吗？找到答案并不容易，却是可能的。技能准备和心态转变缺一不可。
绩效：技能要求/090健康：转变心态/098大师点拨：理性询问，兼顾大局/115
第5章 明确路径：怎样才能实现目标？/120
现在，是时候来安排行程从而实现你的目标了。“应该做什么”和“如何去做”都是通往健康之门的关键。
改善绩效：切实可行的计划/123健康：影响力杠杆/131大师点拨：内容与价值多样化的好处/155
第6章 采取行动：如何管理变革过程？/159
任何计划都不会按原定的执行———正确的行动模式是，在前进中不断调整，在调整中不断产生变革的能量。
绩效：所有权模型/161健康：能量的源泉/172大师点拨：以社会契约创造激励/190
第三部分 汇流成川
第7章 持续改进：怎样才能不断前进？/195
现在该做什么了？保持变化！一旦你建成了拥有持续改进能力的组织结构，并以此驱动你的组织不断向前，变革会变得自然而然。最终的竞争优势非你莫属。
绩效：打造学习型基础设施/198健康：以领导力为基础/201大师点拨：确保流程的公平性/209
第8章 高层领导者的角色：变革是否必须 自上而下？/214
高层领导者对组织的影响深远。如果他们能够扮演好只有他们才能扮演的角色，那么通往成功的道路会立刻变得简单得多。
为什么只有高层领导者才可以/215让变革更有意义/217角色示范的变化/221建立强大的领导团队/226持之以恒地追求影响力/231
第9章 变革领导者的角色：成就伟大变革领导者的基础/235
到此为止，我们已经介绍了如何“做”才能实现大规模成功；现在，是时候讨论如何“成为”领导者。
状态：成为正念变革领导者/237
第10章 梦想成真：你拥有开启成功大门的钥匙吗？/255
知识储备已经到位。那么，你有开启变革的勇气吗？未来，将由你书写。
如何让高层领导者加入你的变革队伍/257把“五框架”付诸实践会带来怎样的变化/259如何弥补以前被忽视的问题/261如何衡量健康状况的持续性改进/262变革领导者的最大收获是什么/264
注释/267
推荐阅读/283
致谢/285
作者简介/293
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前言
不确定时代如何探寻卓越
请先掩卷沉思一下，你认为有史以来人类最伟大的发明是什么？
依我们之见，不是汽车，而是组织！是组织让人们为了共同的目标而齐心协力。组织可以取得远远超越个人单独完成的成就。每一代人都在发现更有协同性的工作方式，并不断迭代，目前组织所呈现的高水平是几十年前无法想象的。随着组织能力的提升———无论是私营企业、公共机构、慈善机构、社区团体、政党或宗教团体———这些收益最后都转化为社会共同利益。典型的例子包括大规模生产、公共交通、太空旅行等创新举动，非常具有时代意义的互联网和人类基因组图谱也都是人类组织的产物。
１０年前，当我们编写《超越绩效》第１版时，我们强调领导和管理一个高
效的组织需要“健康的组织”，所以我们概述了管理层需要改变的理由，也就是
书中的“五个框架”，然而在第２版中，我们选择忽略这个重点。为什么？
坦率地说，正是因为你———我们的读者，企业的领导者———让我们这样做！我们收到无数的电子邮件、电话和个人留言，过去艰难的变革计划已经因为应用绩效和健康五框架而得到改善。此外，很多新项目也采用绩效和健康五框架作为其改革方法论，从一开始就取得了超出预期的成效。
在变革管理的历史上，这样的反馈似乎好得令人难以置信。毫无疑问，许多读者都知道，１９９６年，哈佛商学院教授约翰科特（ＪｏｈｎＫｏｔｔｅｒ）出版了一本有关该主题的畅销书《引领变革》（ＬｅａｄｉｎｇＣｈａｎｇｅ）。在书中，他指出只有３０％的改革计划取得成功并提供八步流程用于管理变革。他的作品的受欢迎程度引发了更多人对这个话题的思考。在随后的１５年里，全球出版了超过２５０００本关于变革管理的图书。与此同时，数百所商学院将变革管理纳入其课程，许多企业启动了企业变革管理的举措。可是，在２０１１年，《超越绩
前言Ⅶ
效》第１版公开上市时，我们遗憾地发现，企业变革成功率反而低于预计。事实很清楚，包括我们自己在内的多项研究表明，领导变革的成功率始终没有变，一直以来只有３０％的变革是成功的。１ 所以，在变革管理领域，尽管产出丰硕，但根本没有改变成功率。
点出以上现实状况的同时，也补充说明一下，我们并不是说这么多才华横溢的人所做的所有工作是无效或没有收益的。我们想表明的是，事实上，在不断变化的外部环境里依然保持３０％的成功率，足以证明技术真的在不断进步，也有可能———甚至很可能———这两个变量是存在内在联系的，毕竟变革计划越成功，世界整体变化的速度就越会提升。我们现在的目标并不仅仅是解锁这些复杂的动态，更是为了提供更好的方法应对未来。
为什么要这么干？举个例子，如果我们需要从纽约到伦敦去参加一个重要会议，登机后飞行员告诉我们：“欢迎您登机，今天这趟航班，我们只有３０％的概率可以成功到达伦敦……”，想象一下，如果真发生这样的事，我们当然不会坐在座位上讨论“为什么”，我们只会立刻下飞机，选择搭乘成功率更高的其他航班！
很开心，我们提升了变革的成功率
在写完《超越绩效》第１版将近５年之后，我们觉得时间已经过去足够久，可以从真实的商业场景中收集到反馈了。于是，我们对在过往５年内参与过至少一次大规模变革计划的１７１３位企业高管展开了全球调研。这批样本来自不同的地区、行业、公司规模、职能专长和任期背景。结果显而易见：据报告显示，７９％完全实施了书中所推荐的绩效和健康五框架方法的企业，其变革管理更加成功了。２
我们当然很高兴看到这样的结果。不过，首先，我们得将成功归功于坚定地引领改革计划的企业领导者。毕竟，有工具是一回事，能善用工具达到目标则完全是另一回事。作为伦敦商学院的教授和有影响力的管理思想家，加里哈默尔（ＧａｒｙＨａｍｅｌ）说：“大规模变革绝非易事：努力的过程充满了复杂、危险和痛苦。”３ 《快公司》杂志（ＦａｓｔＣｏｍｐａｎｙ）的联合创始人威廉
Ｃ．泰勒（ＷｉｌｌｉａｍＣ..Ｔａｙｌｏｒ）也曾深有感触地说，“在历史悠久的企业中推动一场深度改革的工作是最辛苦的工作，没有之一。”４
我们在这里要致谢麦肯锡“全球领导力与组织实践”咨询团队的成员们，是他们的工作和见解为我们找到了解决问题的方法，我们也非常感谢在此期间与我们真诚沟通的那些遍及全球的诸多企业领导者，这段经历弥足珍贵，是他们的思想影响了我们的方法论———“绩效和健康五框架”内的许多工具和方法都来自他们的分享，我们作为学生受益匪浅，这真是值得我们一生努力的工作。大约２０年前，我们俩都曾是指导该团队的成员，在职业生涯中，我们将这本书的核心理念、方法作为顾问工具应用到全球企业中去。正如《纽约客》杂志撰稿人及畅销作家马尔科姆格拉德威尔（ＭａｌｃｏｌｍＧｌａｄｗｅｌｌ）所言，要想成为专家，在我们的职业生涯中，应该完成１００００小时的练习，而我们已经如期完成。５
回到正题，如果你是一位想要克服困难、彻底改变并取得成功的企业领导者，这本书绝对适合你。如果你想改进企业的管理和领导方式，使其具有持续增长的生命力，
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