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| 編輯推薦： |
1.富兰克林柯维公司变革专家详解经典变革模型，帮助个人和领导者成功应对变革，改善结果。
2.无论是计划中的组织转型，还是遭遇偶发危机，变革模型都能为企业领导者提供帮助，识别团队在变革过程中的阶段，为可能遇到的问题做准备，带领团队完成变革，并将变革的不确定性转化为机遇。
3.成功的变革不仅需要关注过程，更需要关注人。本书强调变革过程中的“人”这一要素，帮助领导者消除员工的抵抗心态和消极心态，实现企业顺利转型。
4.使用这个简单而强大的变革模型，领导者将确切地知道如何驾驭变革，如何在整个过程中与团队沟通，了解何时以及如何提出特定问题，进行有针对性的对话，并部署Z佳实践。
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| 內容簡介： |
尽管每个变革是独特的，但变革有可预测的模式。了解这种模式，你就能将不确定性转化为机遇。
本书以一个商业寓言开始，邀请领导者反思自己的变革之旅，并发现他们的团队是如何陷入一系列可预测的模式和反应的。变革是不可避免的。当意外的或不想要的变革给个人和企业带来颠覆性影响时，人们很自然地会想：“是谁摇晃了船?”不幸的是，这是一个错误的问题。在本书中，拥有几十年丰富经验的富兰克林柯维公司变革专家揭示了成功的领导者如何带领团队经历变革，并将变革转化为机遇。
富兰克林柯维公司是帮助组织改变员工行为进而实现结果的世界领导者。他们建立了一个变革模型，有助于将变革的不确定性转化为实现更好结果、个人成长甚至创新的机遇。
你将在本书中找到：
如何让团队参与变革过程的具体案例和详细步骤；
变革模型如何使变革具有可操作性和可预测性；
如何将变革带来的破坏Z小化；
大多数变革计划失败的原因，以及如何做出调整。
无论你面临的变革有多大，范围有多大，通过遵循书中的变革模型，你可以带领团队在变革中取得成功。
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| 關於作者： |
柯蒂斯·贝特曼是富兰克林柯维公司全球直属办公室副总裁，在培训行业拥有超过25年的工作经验，是国际公认的演讲者、内容开发者、变革顾问、商业领袖和教练。他对帮助处于变革中的组织的热情使他创造了一系列变革性的、行业领先的解决方案，包括“变革要素”“变革中的领导者”“管理千禧一代”以及“变革实践者”。
玛琪·普莱谢特是一位经验丰富的领导力教练，担任富兰克林柯维公司的顾问已有15年之久。她是“高效能人士的七个习惯”?的主题专家，并在富兰克林柯维公司的顾问教练团队中任职，负责确保该公司世界级顾问的质量。
安迪·辛德里奇是富兰克林柯维公司的高级顾问，他的个人使命宣言是帮助团队和个人取得成功。安迪在开发富兰克林柯维“高效执行4原则”?解决方案方面发挥了关键作用。该解决方案帮助世界各地的客户取得了突破性成果。
克里斯蒂·菲利普斯是富兰克林柯维公司的学习、发展和包容总监。她还担任过发展顾问、项目开发人员和人才教练。
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| 目錄：
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序言
前言
第 一章 谁摇晃了船（一则关于变革的寓言故事）
一位领导者的困境……
第 一集 这条河的“常态”
第二集 坠入瀑布
第三集 悬崖另一边
第四集 天空是极限
第二章 概述
五种应对变革的常见反应
深入探讨五种应对变革的常见反应
变革模型
时间和结果
四大区域
领导者如何提高变革的投资回报率
变革中船长的职责
变革中的感受和思维模式
第三章 变革与人的感受
变化过程中的人脑
变化是一种先天的和习得的反应
领导者建立关键联结有助于提高变革的成功概率
变化会产生摩擦
变革的节律
变革意味着你并不始终是船长
从理解变革转向采取领导力思维模式
第四章 领导变革的思维模式
帮助员工从混乱和不确定性走向秩序和可预测性
赢得一场变革游戏
建立变革的共同语言
为谈论变革提供安全空间
传达变革愿景
鼓励他人积极参与
深入了解变革模型
第五章 维持现状区
为变革做准备
维持现状区中的变革反应
注意前方道路
探察，询问，行动
透过变革的双镜头进行观察
针对不同层面的变革愿景进行交流
提升与变革相关的能力
确定变革所需的技能、知识和工具
从维持现状区到破坏区
第六章 破坏区
明确变革相关信息
破坏区中的变革反应
要量身定制而不要简单地传递消息
变革故事要从头开始看
为什么变革感觉像密室逃脱游戏
由独白转向对话从而提高明确性
在情绪激烈及高风险的情境下到达决策点
跨越决策点
第七章 决策点
获得对变革持久的参与意识和责任感
决策点处的变革反应
询问“现在该怎么办？”
并非所有人都能同时到达决策点
团队成员可以通过决策点相互影响
从决策点到接纳区
第八章 接纳区
持续鼓励团队成员坚持到底
从“问题”转向“需要克服的障碍”
接纳区中的变革反应
变革过程中的“接纳”
临机制变和变革故事
为尝试新事物提供安全环境
以有限的资源寻求胜利
帮助止步不前的团队成员重新投入
从接纳区到创新区
第九章 创新区
变革以及创新的本质
创新区中的变革反应
肖娜·史密斯和四食集团
分享变革的故事
接续并利用已取得的变革动力和杠杆效力
要鼓励而不要扼杀好奇心
创新之路上的庆祝
从创新区到新的“河道的常态”
结论
致谢
作者简介
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| 內容試閱：
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刚参加工作时，我是一名推销员。当时机缘巧合，在办公室隔壁的会议室里，我无意间听到了本书的合著者之一安迪·辛德里奇（Andy Cindrich）讲授的一节战略执行课。他说：
领导者们常常会遇到这样一个问题：他们花费了数月的时间思考一项战略决策，然后才将这个秘密透露给核心领导团队以外的人员。他们查看数据，翻阅资料，反复评估风险和收益，并Z终有了足够的信心愿意为此豪赌一把。
接着，他们把团队或者全公司的人员召集到一起，宣布这项改革措施。发言时他们激情澎湃，神采飞扬，甚至还可能在现场取得了非常好的宣传效果。宣传结束之后他们心想：万事俱备，只欠东风！
然后，他们如同乘上一架飞机一般“飞往”下一次会议。当飞机以每小时600英里的速度到达巡航高度时，他们向窗外望去。此时他们简直无法相信地面上的人行动怎么会如此缓慢。这位领导者刚一落地，就立即连珠炮似地发邮件质问：“这项改革关乎公司全新的发展方向——你们这是怎么回事？”
这位领导者没有意识到，地面上的人员和那架飞机其实是被拴在一起的，而且他们也是在以每小时600英里的速度向前移动。他们相互碰撞着，努力调整着自己以适应新的速度，并且在旧有的习惯和新的需求之间竭力寻找着平衡。而这是极不容易做到的事！
正如安迪所讲的，你可以制定出在纸上看似完美的战略，但你迟早要面对的是那些实施这项变革的、现实世界里的人的反应和情绪。
20年后，在我担任富兰克林柯维公司总裁期间，这种现象同样出现在我们组织内部。当时我们所面临的变革源自一项前瞻性决策：彻底推翻旧有商业模式，并且进行大规模数字化转型。当时我们公司的经营状况还算不错，而且实际上是公司长久以来发展Z好的一段时期。但是公司时任首席执行官鲍勃·惠特曼（Bob Whitman）却认为，向数字优先订阅模式转型，将有助于我们更好地服务客户。而且，如果事实证明这一决定是对的，那么它将会为我们的客户和公司，包括我们的员工，带来更多的利益。
我当时的任务是与一部分销售员和客户共同对新的模型进行测试。测试结果很快证明这个想法是可行的。但作为一家上市公司，转变商业模式绝非一项轻而易举的决策。我们几乎需要触及所有方面的问题：销售的内容，销售的方式，如何吸引客户，公司的财务模式，如何确认营业收入，如何核算销售额，如何打开市场……无论如何，这一切都必须改变！
在应对这些挑战的过程中，我们清楚，如果我们不能赢得人心，那么改革终将以失败告终。作为领导者，我们的工作是帮助组织中的所有人都认识到，虽然我们无法针对每一个问题提供明确的解决方案，但是这项决策对他们及其客户来说终将是有益的。
而这正是安迪所描述的领导者的挑战！无论是推出一项战略计划，还是应对外部因素所造成的危机，领导者们常常容易忘记，要想让员工对即将发生的事情能够产生与他们相同程度的舒适感、认同感和兴奋感，单凭一次会议或一次演讲是远远不够的。
我们往往会认为领导力的核心在于拥有“伟大的想法”。然而想法不过是起跑线。领导者必须有意愿去面对现实，与时俱进，聆听意见，反复调整，同时带动手下的人。这才是领导者真正需要做的工作。
在我们自身的变革举措实施过程中，我们所遇到的问题与其他组织并无二致。公司内部一些非常有影响力的意见领袖就表示过：“我不想做这件事。我在公司已经工作20年了，而且也算是小有成就。现如今你难道是打算过来把这一切都搞得乱七八糟？”（我之所以知道，是因为他直接打来电话跟我说的这番话！）作为一个组织，我们频繁出入于本书中即将讲到的“破坏区”——有时甚至是一日数次。但与此同时，我们也有自身的优势，那就是由一群潜心研究韧性、信任和协作的原则与做法的优秀的员工所形成的文化。这些原则和做法体现在《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Eff ective People）和《信任的速度》（The Speed of Trust）以及我们贡献给世人的许多其他著作中。于是，在自身文化优势的加持下，我们的改革得以相对快速地进入了创新区——改革的成效开始实实在在地显现出来。
尽管我们一路走走停停、磕磕绊绊，但幸运的是，我们的客户始终对我们不离不弃。我们的员工所表现出来的自我调整能力和创新精神远超出了我们事先的预期。更为重要的是，随着我们开始与客户建立起更加深入的、长期的合作伙伴关系，并以更持久、更全面的方式与之交往，我们的客户、员工和投资者三方都从中获得了更好的服务。
Z后，为什么要选择富兰克林柯维，又为什么要读这本书呢？为什么在已经有无数人倾注了大量的笔墨谈论领导力和组织变革的情况下，还需要听我们讲述这个话题呢？
其根本的原因在于，我们相信在有效驱动显著行为变化的基本原则、做法和行为方面，我们拥有独到的见解——而且我们知道如何帮助组织调动人的内在能量，使其能够步调一致，朝着有助于实现组织所需战略的同一方向前行。而这正是我们40年来始终孜孜以求的事情。我们是一家致力于行为改变的公司。而且，每一项战略举措，每一次改革的历程，从本质上讲都是通过改变人类行为来实现的。
你或许已经为某个目标制订好了周密的计划——可能是为了取得更好的结果，也可能是为了应对一次不期而遇的变化。现在，由我们来帮助你完成这项任务。然而这项伟大计划的成败将取决于组织内部员工或团队成员的行为：他们是否赞同你的想法，是否愿意持之以恒，是否能够为实现这一目标而重新塑造自我及其工作方式……正如我的朋友安迪所指出的，伟大的想法只是让你站在起跑线上，而接下来要做的才是领导者真正的工作。
富兰克林柯维首席执行官
保罗·沃克（Paul Walker）
2023年4月
如果领导者不能真正理解员工面对变革时的感受和反应，那么他们在启程之前就已经注定要失败了。举个例子，一家大型客户关系管理（CRM）公司的领导团队正为一次重大的机会感到兴奋不已。在他们看来，这是根本无须动脑筋就能看懂的机会：他们刚刚宣布要进军非同质化代币（NFT）市场，一个从曾经的无人问津飙升至估值超过400亿美元的领域。如果该公司能够从这块蛋糕中分得一块（他们自认为可以），将会开辟出一个极有价值的新的收入来源。
这是一个令人兴奋的变化，因而管理层认定他们的员工也会非常喜欢。但是当这一举措宣布后，数百名员工群起而攻之。他们抗议这种商业项目对环境的负面影响，以及NFT市场“蛮荒之地”的本质，充满了欺诈，缺乏金融监管。员工的抗议如此激烈，公司组织了倾听会，以期在更多了解员工们的忧虑之后再继续推进该计划。
这就引发了一个问题：为什么倾听会是事后才想到的，而不是作为改革进程中前期的一部分？也许是因为领导层倾向于将变革视为一个提出计划和实施管理的过程，而不是将其视为以人为本的提高参与度的机会。
通常，变革背后的驱动因素对于领导团队来说是显而易见的，甚至是令人兴奋的、合乎逻辑的和简单易懂的。然而，有70%的变革却不能达到预期结果，因此两者之间存在严重的脱节。发起变革举措的领导者与负责实施变革的人只是从不同的角度看待问题 —— 这种脱节很可能会导致变革计划在起飞之前就注定失败。
然而，通过增强对人在经历变化时的感受的理解，引导他们化解情绪化的反应，并鼓励他们把关注点放在自己能掌控的事情以及需要努力争取的新的结果上，你可以极大地提高成功的概率。
变化过程中的人脑
想一想我们在面对变化时的常见感受：通常会是忧虑、恐惧、焦虑、紧张、惶恐等交织在一起。当然，我们不能一概而论。有些变化很可能是机缘巧合的、令人惊喜的，也是人们期望的。但是，作为人类，我们会本能地将变化视作对生存的威胁而做出相应反应。不过话又说回来了，没有改变，就没有成长。我们曾为参加应变课程学习的学员展示过一个小视频。通过这个视频，我们讲述了大脑在面对改变时是如何工作的。
大脑利用两个部分不断地搜查威胁的存在：行动部分和反应部分。行动部分是人的思考大脑，能够有意识并且有目的地做出反应，负责规划和准备工作。正是这里让我们能够有效地工作。生存大脑则是做出无意识的反应。这种本能反应是为了确保我们的安全和生存，但如果不加以控制，很可能会造成严重破坏。
坏消息是：任何变化，无论大小，都可能预示着威胁。一旦收到警报，思考大脑和生存大脑都会专注于如何对付威胁，让我们重返安全区。而这种反应却限制了我们寻找有效解决方案的能力。
好消息是：大脑可以利用模式和惯例来Z大限度地减少不确定性。例如，一旦掌握了开车的模式，我们就不用再去思考它；我们的本能会在对的时刻挺身而出保护我们。
尽管变化让人感觉难以对付，但还是存在一个有规律可循的模式——一个可以帮助生存大脑应对变化的模式。一旦我们掌握了这一模式，我们就可以调动思考大脑了。而我们之所以能够将不确定性转化为机遇，从而Z大限度地利用变化，其秘密就在于此。
尽管我们对变化的反应是先天注定的，但我们依旧渴求变化所能够带来的进步和结果，无论是个人方面的，还是组织、社群、文化、社会甚至世界范围的。了解到不同的人会从不同的角度（或者经验、范式）看待变化，这将有助于我们主动驾驭内在的不确定性，将其转化为更大的机会。应对变化不仅仅是一种领导力或者专业能力，更是一种“生活”能力。
变化是一种先天的和习得的反应
让我们进行更细致的分析，进一步扩展“恐惧”一词的定义，使其包括从“怀疑”“不安”“担忧”“焦虑”到“损伤身心的极度惊恐”。人们面对变化时的恐惧会通过多种方式表现出来，而且通常会导致我们放慢脚步，推迟计划或者寻找替代方案。
人类只有两种与生俱来的恐惧：对跌倒的恐惧和对巨响的恐惧。这就意味着除此之外的恐惧都是后天习得的。以查尔斯·舒尔茨（Charles Schulz）绘制和创作的连环漫画《花生》（Peanuts）中的那位顽强地与生活中令人不快的变化抗争的年轻人查理·布朗（Charlie Brown）为例。当舒尔茨于2000年去世时，《花生》已在75个国家的2500多家报纸上刊登，拥有超过3.5亿读者。书中有一个反复出现的故事：查理的朋友露西经常会主动帮忙为他持球（美式橄榄球），这样查理就可以朝着她手里的球助跑、踢球。但每次当查理跑到跟前时，她都会在Z后一刻把球向后一拉，让查理踢不到球，结果仰面朝天摔倒在地上。到了第二年（这件事他们每年必做一次），露西会佯称自己变了，所以查理可以相信“这一次”肯定会踢到球。然而露西一如既往地在Z后一刻把球向后一拉，于是查理再一次仰面朝天摔倒在地上。如此年复一年。
你很可能也曾与类似的变化角斗过——就好比那个“球”在Z后一刻被移开，致使你仰面摔倒在地。我们都曾因变化而受伤，因变化而失望，甚至可能因变化而身处窘境。我们也曾因变化而在事业、目标和人际关系方面遭受挫折。无论是我们的生物特性还是我们的人生经验都强化了这样一个信念：变化会带来巨大的风险。难怪当某项变革举措宣布时，你的团队成员可能会有和查理·布朗同样的感受，甚至会将你看作随时会将球突然从下面抽走的露西！事实是，无论你怎样明确强调那个变化之球就在那里等着他们去踢，去得分，你的团队很可能还是会固守着一些非常合理的疑虑。
在我们的解决方案和本书成形之前的研究过程中，我们用了近10年的时间针对个人和领导者建立了一套组织层面的评估方法，并且采集了来自众多行业和政府实体的数据。该评估方法中提出的一个问题是，他们目前所面临的变革会让组织的境况变得更好还是更糟。对此，72%的人的回答是“更糟”，而只有28%的人认为变革是积极的。
其他研究也证实了我们的调查结果——不仅有超过三分之二的变革实施举措未能达到预期结果，而且这些失败很大程度上与组织如何影响对变革的态度有关。简而言之，对变化的恐惧心理很可能不会为个人或组织带来积极的结果。对于领导者来说，了解这种恐惧和抵制心理的真实存在是采取行动解决问题的第一步。通过理解和承认这些恐惧的存在，你还可以建立起更深的信任。
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