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| 編輯推薦： |
美的集团从“产品领先”到“科技领先”的发展轨迹，
代表了中国制造业企业通过科技创新实现自立自强的典型路径，
树立了家电企业转型的标杆。
《美的研发转型》全面记录美的集团研发体系的转型细节，
完整呈现美的四级研发体系及“三个一代”创新模式背后的逻辑和思考。
转型是一个永恒的课题，是一个不断自我突破的过程。但让人欣慰的是，在美的“唯一不变的就是变”的理念之下，一切都在向好而变。
与每一位有志于研发转型的人，或是已经身在其中的人，共勉。
——胡自强 美的集团副总裁，北京万东医疗科技股份有限公司董事长
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| 內容簡介： |
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本书基于《电器》杂志主编陈莉多年来对美的集团和胡自强的跟踪研究和采访，记录了胡自强领导美的研发转型、构建面向“产品领先”战略的全新研发体系的过程。作者从胡自强入职美的集团、主持小天鹅股份有限公司的研发转型写起，完整、全面地记录了美的集团研发体系的转型过程，以及背后的逻辑和思考。书中也展示了胡自强作为一位杰出创新领导者的智慧和胆识，总结提炼了从研发人才成长为研发管理人才的进阶之路。通过本书，读者可以深入了解美的研发转型的背景、目标、策略和成果。美的集团的研发转型历程和技术创新管理实践，对中国家电行业、对中国整个制造业转型升级都有重要的借鉴意义。
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| 關於作者： |
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陈莉，《电器》杂志社主编。多年来坚持报道家电行业、企业的发展动态，以第三方视角观察行业进步，深度研究行业和企业发展背后的逻辑，见证行业由大向强的转型历程。从2014年开始关注和追踪报道美的集团的研发转型。
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| 目錄：
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丛书序
推荐序一
推荐序二
推荐序三
推荐序四
序
前 言
引 子
导入篇 从战略布局到MVP
第一章 美的研发转型实践概述
2012 年，方洪波出任美的集团董事长以后，将“产品领先、效率驱动、
全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。其中，“产品领先”是重中
之重。为实现“产品领先”的战略，胡自强作为总架构师“操刀”美的的研
发转型。8 年时间，美的的研发体系发生了巨大变化，从原有的一级研发体
系转型成为四级研发体系，“三个一代”创新模式也得以在研发体系中成功
运转，有力地支持了“产品领先”战略的实施。在此基础上，2020 年底，方
洪波提出，将已经实施8 年的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略
主轴进一步升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略
主轴。
一、三大战略主轴指引的美的第三次变革 / 010
二、“产品领先”战略指引的研发转型 / 012
第二章 美的研发转型的MVP 实践
—打造小天鹅“创新之翼”
胡自强在小天鹅构建全新的研发体系，是美的研发转型的一次试水，也
是一次MVP（最小可行产品）的探索和实践。短期项目和长期项目相结合，
两级研发体系的建成，滚动迭代制定研发战略，都是后来美的研发全面转型
时的实施路径。这次“局部战争”的成功，是随后美的启动全面研发转型的
重要前提。
一、关键点 / 018 // 二、背景 / 018 // 三、诊断 / 021 // 四、解决思路 / 023
五、实践 / 024 // 六、结果 / 042 // 七、案例总结 / 043
（一）实施纲领 / 024
（二）提升工业设计能力，成为美的集团的样板 / 026
（三）从研发端“强健”性能和质量 / 029
（四）建设研发体系，赋予小天鹅创新实力 / 031
（五）试飞“510 平台”，“三个一代”雏形渐成 / 035
（六）研发自信逐步确立 / 039
实践篇 美的研发转型的历程
第三章 领先的逻辑
研发转型的目标，是支持美的实现“产品领先”。做到产品领先，美的依
次要做两个动作，一个是“追赶”，一个是“超越”。要做到追赶，实现超越，
胡自强有一个简单的“赶超理论”，即“赶超速度= 创新投入× 创新能力×
规划落地”。公式简单，但在实践过程中，却是牵一发而动全身。要想成功，
须做到“胸有全局，谨慎落地”。
一、关键点 / 050 // 二、背景 / 050 // 三、诊断 / 052 // 四、解决思路 / 054
五、实践 / 055 // 六、结果 / 060 // 七、案例总结 / 061
（一）实施纲领 / 055
（二）正视困难，寻求支持 / 056
（三）分解目标，确保落地 / 059
第四章 搭建研发体系模型
主导美的这样的超大型企业的研发转型，首先要做到“胸有全局”，而不
能走一步看一步。美的新建的研发体系模型主要有五个方面：第一个是全新
的研发架构；第二个是全球和国内的重点区域研发布局；第三个是建立研发
架构之下能够支持高效创新的研发体系运转模式；第四个是做好持续迭代的、
支持创新落地的研发规划；第五个是建立全新管理模式，保证新体系的高效
运转。
一、关键点 / 064 // 二、背景 / 064 // 三、诊断 / 064 // 四、解决思路 / 065
五、实践 / 066 // 六、结果 / 082 // 七、案例总结 / 082
（一）实施纲领 / 066
（二）建模之一：建架构 / 069
（三）建模之二：建布局 / 072
（四）建模之三：建“供应链” / 073
（五）建模之四：建规划体系 / 077
（六）建模之五：建管理模式 / 080
第五章 好的开始，是成功的关键
方洪波曾多次提到，美的此次变革，是“要在高速飞行的过程中换发动
机”。这句话有两个关键点：一个是，变革不能影响企业现在的经营；另一
个是，好的发动机常有，然而在飞行中将好的发动机融入整个飞行体系却很
难。研发体系，正是美的这次变革中要更换的那部发动机。那么，何为这次
研发转型好的开始？那必然是在建设全新研发体系的同时，就有一定的研发
能力支持市场经营，让新建的创新能力能够持续落地。
一、关键点 / 086 // 二、背景 / 086 // 三、诊断 / 086 // 四、解决思路 / 087
五、实践 / 088 // 六、结果 / 099 // 七、案例总结 / 099
（一）实施纲领 / 088
（二）广招人才，艰难起步 / 090
（三）真正融入，坚定生长 / 093
（四）星星之火，照亮前行道路的“微芒” / 095
第六章 完善组织架构，建设持续创新能力
真正完成一次又一次的创新，推动美的实现“产品领先”，必须建设一
套创新体系，“盘活”核心技术能力。这套创新体系以用户需求为引擎，围绕
用户需求，以工业设计能力形成产品形态创意，再以自身的核心技术能力或
开放式创新能力实现产品的突破和创新。在此过程中，要不断进行用户验证，
确保创新的产品是真正满足用户需求的产品。建设这样一套产品创新体系，
并以用户需求为引擎不断推动其持续运转，才能保证创新的持续落地。
一、关键点 / 102 // 二、背景 / 102 // 三、诊断 / 103 // 四、解决思路 / 103
五、实践 / 105 // 六、结果 / 126 // 七、案例总结 / 126
（一）以用户需求为核心驱动力，将用户纳入创新体系 / 105
（二）用户研究，全面嵌入美的研发流程 / 107
（三）工业
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| 內容試閱：
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前 言
一、源起
2012 年下半年，胡自强博士离任苏州三星电子有限公司副总经理兼
中国家电研究所所长一职，加入美的，出任小天鹅主管研发的副总经理。
消息传出，有人评论说：“他错了。”因为在此之前，他一直供职于
跨国企业，而美的是纯粹的中国民营企业。很多人觉得，他在美的能够
“活下去”都不容易，遑论做出什么业绩。
更了解他的人说：“可惜了。”因为以他们对胡自强的了解，他应该
去美的集团而不是到作为美的一个事业部的小天鹅去改造研发体系。同
是2012 年，方洪波出任美的集团董事长，提出将“产品领先、效率驱
动、全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。要推动三大战略
主轴的落地，美的必须重构研发体系。
那时我与胡自强并不太熟悉。只是在每年一届的中国家用电器技术
大会上，聆听过他的几次演讲。他把国外先进的研发理念和方法介绍到
国内，让人耳目一新，开阔视野。
2014 年4 月，胡自强离开小天鹅来到美的集团出任中央研究院院
长，从无到有建设中央研究院，很多人也并不看好这次调任。美的历史
上曾两次建设中央研究院，都在很短的时间内消失于无形。对于这届中
央研究院，很多人判断，它很快会面临与之前两届中央研究院相同的
命运。
但与以往不同的是，这次有方洪波落地“产品领先”战略的决心。
而作为局外人，我也渐渐明白胡自强选择美的，是看到美的打出的“产
品领先”的这面旗帜；而他选择小天鹅为开始，也是希望能够在“产品
领先”旗帜的指引下，在美的走得更稳、走得更远。
2017 年4 月，在美的中央研究院成立三周年时，已兼任美的集团副
总裁的胡自强正式兼任美的集团CTO。正好身在广东佛山顺德的我，有
幸约到了胡自强的一次专访。他简单介绍了三年来建设中央研究院的过
程，并说：“所有这些，都是为了一件事，就是支持美的‘产品领先’战
略的落地。”同时，他也明白其中会遇到巨大的挑战：“去西藏，你会看
到很多很多转动经筒的人，我就是那个转动经筒的人。我要不断地去推、
去转，让美的技术平台高效运转起来。”
这也是我第一次近距离探访正在建设中的、全新的美的研发体系。
之后，有幸得到胡自强的允许，我开始有机会近距离观察、了解美的四
级研发体系的构建过程。
在2017 年举办的第二届美的技术论坛上，我看到了论坛的内容之
深，邀请专家的水平之高，以及年轻的美的研发人员与这些顶级专家对
话的能力之强。
在随后几年里，我看到了美的中央研究院在美的创新中心四栋建设
的高水平实验室，之后不久因为场地不够又在十栋开始实验室的建设。
美的各大事业部也开始建设更多高水平的实验室。我也看到了美的不断
招揽人才，研发能力不断充实到新构建的研发体系之中。因此，美的创
新中心开始变得寸土难求，甚至停车位都非常紧张。毫无疑问，所有这
些变化的背后，都是美的对研发的持续、坚定的投入。
每年10 月举办的美的科技月，自2017 年起我每年都会到场，每
一次，我都会在内心去默默对比看到的内容和产品与上一届有哪些变
化和进步。
我更会非常留意方洪波每年在科技月上的演讲，尤其是其中对美的
研发体系的评价以及面向未来指出的方向。
时光流转。我看到全新构建的四级研发体系在美的不断被夯实，全
新的“三个一代”创新模式逐步全面融入美的这个超大型企业的运转
之中。
二、成书
2020 年10 月，在当年的美的科技月上，方洪波提出将“产品领先、
效率驱动、全球经营”三大战略主轴升级为“ 科技领先、用户直达、数
智驱动、全球突破”四大战略主轴。在我看来，从“产品领先”到“科
技领先”，意味着对“产品领先”战略指导之下的这次研发转型的认可。
我开始越来越意识到美的这次研发转型的价值，对美的集团的价值，
对中国家电行业的价值，对中国制造业的价值。
我开始有了把这次研发转型记录下来的想法。斗胆几次，却不敢动
笔。直至2021 年6 月，胡自强离开美的集团CTO 的岗位，担任美的集
团副总裁兼万东医疗董事长一职。我知道，如果再不行动，就会失去记
录的机会。
我开始在我供职的《电器》杂志上以连载的形式进行记录。在记录
的过程里，我深刻体会到，作为一家超大型企业，美的此次研发转型实
属不易。在企业执行研发转型的过程中，困难的并不是严谨的理论体系，
而是转型的落地。新旧交替的过程，就是“破旧立新”的过程。无论是
“破旧”还是“立新”，在实施过程中都需要面对、解决大量的问题和
矛盾。
以连载内容为主体，经过整理、编辑，并加入了案例背后的一些思
考，形成了本书的雏形。本书从胡自强入职美的、主持小天鹅的研发转
型开始写起，将小天鹅的研发转型作为美的启动全面研发转型之前的一
次MVP 实践。
之后，本书记录了美的全新研发体系的构建和完善过程，以及背后
的逻辑和思考，包括：从无到有建设中央研究院，搭建中央研究院的两
级研发体系；推动美的各大事业部建设两级研发体系；建设美的研发的
创新流程和“三个一代”创新模式；美的如何进行面向全球的研发布局；
美的如何促进各大事业部的研发协同，等等。
当然，这场研
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