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| 編輯推薦： |
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该书立足于企业管理实践，尽量避免理论的灌输，着力关注企业管理实践中常引起人们困惑但又不太引人关注的细节，指导性强。书中语言平易，很接地气，同时又免于俗气，做到了举重若轻。
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| 內容簡介： |
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本书是作者对自身多年企业经营管理经验的总结，涉及企业运营管理、人事管理、风险管理等企业管理各个方面，尝试对其中常见的共性问题进行梳理和解答。全书主要分为两篇，上篇关注企业管理之“事”，下篇讨论企业管理之“人”，围绕战略、运营、风控、管理、能力、素质等六大关键命题，系统阐述了企业应该如何举旗定向、如何降本增效、如何管控风险、如何激发活力、如何提升能力与素质等方面的内容。本书可作为企业管理人员的工作参考，也可作为工商管理专业师生的读物。
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| 關於作者： |
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何信文，男，湖北潜江人，1965年2月出生。1986年7月毕业于华中科技大学电气自动化专业。研究员，副总。系中国造船工程学会会员、中国海洋学会会员、中国数学会会员。长期在中国船舶集团第七一〇研究所从事海洋装备研究与开发，以及人力资源管理、法务管理、企业经营管理等工作。曾借调原国防科工委工作，挂职原中船重工集团总部。获国家科技进步二等奖、国防科技工业企业管理创新成果一等奖等9项科研、管理成果奖，获专利授权近10项，发表科技论文、管理论文100余篇。
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| 目錄：
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上篇战略、运营及风控
企业管理要追求卓越3
企业管理的关键19
战略是企业的头等大事21
目标管理要有系统性34
企业的组织架构设计39
企业组织变革的密码45
重组是企业实现战略目标的重要路径52
企业流程管理的真谛58
企业创新要以市场为焦点66
产品设计要关注的九大维度71
项目管理是个系统工程76
成本是企业生命之源81
公开上市是企业融资的重要渠道100
尽职调查是项目投资的关键117
如何制定和落实规章制度123
企业内控体系的构建方法126
法律风险管理要抓顶层设计135
运用法治思维 护航企业发展140
下篇管理、能力及素质
管理团队是一门学问145
“班长”是引领企业发展的“头雁”151
管理者是战略目标的执行者和实现者162
管理员工是门技术活193
激励是管理的核心秘籍196
善用定律培养人才209
人才培养与使用之要诀215
研发人员绩效管理之道219
执行力是企业的核心竞争力222
抓落实是管理者的基本功238
掌握七问分析法 提升管理水平242
调查研究是一项基本功248
管理者要具备良好的表达能力262
讲话稿的写作要领270
撰写高质量的会议纪要285
职业生涯行稳致远的要诀288
职场成功的关键在变300
学习力求知行合一312
后记320
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| 內容試閱：
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“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。”时隔两年，信文的《企业经管之道（第二版）》将与大家正式见面了。这是一件可喜可贺的幸事，既是作者自身之幸，更是广大读者之幸。记得2021年，凝聚作者多年心血的《企业经管之道》出版，使原本在军工领域知名的信文，逐步走进大众视野，被广大读者认识、认同、认可。渐渐地，一些熟知的或素未谋面的读者开始关心：何时能再读到他的新书呢？或许，这次新书的出版，正是延续作者与读者心灵之约的桥梁吧！这本倾注作者深情的耕耘之作，可谓采英撷华、颇具匠心，既摘选了首版书中的精华部分，又增加了他新悟出的很多灼见真章。字里行间能感受到作者深刻的管理智慧和严谨的治学作风，很值得去研读。信文从事军工科研与管理30多年，在企业战略、经营管理、人力资源、风险管控等领域的政策研究，以及实操层面经验颇丰。他热爱学习、善于思考、勤于动笔，长期坚持“白天走干讲、晚上读写想”的工作方式，几十年如一日。该书的出版，也是他扎实理论功底与丰富管理实践互融互通的真实写照。《道德经》有言，“万物之始，大道至简，衍化至繁”，经管之道亦如此。“管理”二字，简言之就是“理事”和“管人”。该书聚焦这两个核心展开，上篇围绕“战略、运营及风险”，侧重于理“事”，即“做正确的事”和“正确地做事”；下篇围绕“管理、能力及素质”，侧重于管“人”，即“需要什么样的人”和“如何用好人”。该书以“成事”和“达人”为目标，并将二者水乳交融，既体现了管理的科学性，又彰显了管理的艺术性。从结构布局上看，该书中的每篇文章，形式看似相互独立，但思维逻辑又丝丝入扣，似乎有无形的“手”，牵引着读者不自觉地进入“桃花源”，一口气读完才觉有酣畅淋漓之感。该书源自实践，又高于实践，内容上干货满满，文字上通俗易懂，无论是对仍有相关困惑的各级管理者，还是初出茅庐的职场新人，抑或是有一定管理造诣的业内专家，都能在不同程度上产生心灵上的共情乃至共鸣。行而不辍，未来可期。我们真诚期待，信文有更多充满智慧的优秀作品涌现，中国有更多像他这样有情怀、有担当、有胸怀的企业管理者来不吝分享他们的知识宝藏！
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这么多人陷入无效的，甚至毫无意义的工作中？影响人们工作效率的关键要素是什么？人员为什么会流动？为什么很多人都觉得组织并没有让他们发挥作用？这些问题的出现，其实都源于管理观的差异。
1. 管理应为经营服务
经营是指用营运来搞活经济，管理是指有条理的管制。经营与管理，两者相辅相成，相互交融，不可分割。两者的目的不同，经营创造利润，管理降低成本。两者的方向不同，经营以市场为导向，会随着市场调整经营方向；管理以企业制度为准绳，相对稳定。两者的立场不同，经营主抓外部市场，管理侧重企业内部治理。两者的内容不同，经营关注实物，重视产品和服务；管理关注文化理念，重视制度和流程。
对二者，我有两点感悟：第一，管理做什么必须由经营决定；第二，管理水平不能超越经营水平。
在一个企业中，薄利多销式的经营，对应的是规模化和成本管理；一分价钱一分货式的经营，对应的是品质和品牌管理；服务化经营，对应的是流程管理；定制化经营，对应的是柔性管理；等等。
一个企业的管理能力大于经营能力的话，那就意味着亏损。这就是有的企业文化理念很先进、制度流程很健全、人才队伍很优秀，但就是经营不景气、业绩无起色的原因。虽然企业的管理者很懂管理，但其管理观一定有问题，不适合企业的经营。
我们不妨看一看自己所在的企业：最优秀的人是在做经营，还是在做管理？总经理开内部会议多，还是开外部会议多？如果所在企业的高管团队每次都是开内部会议，每天看到的都是他们的下属，那么企业的管理就大过经营了。
2. 管理只对绩效负责
一是功劳和苦劳。功劳是结果，苦劳是过程。功劳是可量化、标准化、透明化的，而苦劳是不可量化、非标准化、非透明化的。在现实中，很多人有了苦劳之后，就会觉得自己已经很对得起企业了。其实很多管理者也会接受这样的看法，不少企业还是以苦劳为考量标准，这说明他们对管理没有认识清楚。一味讲苦劳会造成错误的激励，形成资源的浪费，所以必须以功劳为前提来看苦劳。
二是能力和态度。管理只对绩效负责。直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效谁就更重要，态度只有转化为能力时才有用。
我们不妨反思一下自己所在的企业，是不是事没干好但态度讨好的员工比事干得好的员工更加如鱼得水。如果是这样，那么你所在企业的管理一定出了问题。
如果考核标准中大部分权重放在了态度的考核上，那你所在企业的能干事的人的负担自然就重了。而这就意味着如果有机会，他们就会用脚投票。
三是才干和品德。一个人的品德只有在遇到重大挑战时才好评价。通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里。管理要承担的责任是让人没有机会去犯错误，将品德转化为才干，提升绩效，创造价值。所以，我们学管理，重点要学经济学和组织行为学。
何时“德”比“才”更重要？只有在两个时间节点上，“德”比“才”重要：一个是在招聘时，另一个是在提拔时。
3. 管理是一种分配
管理者一定要懂得把责任、权力、利益分成等边三角形，即责、权、利三足鼎立。管理出问题，几乎都是因为这三者的不对等。
管理实际上是一种分配，特别需要指出的是，这里分配的是责任，而不是权力。管理者在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确的是，权力分配的依据不是岗位，而是责任。比如，如果完成绩效的责任最大的是事业部，那么权力最大的就应该是事业部经理，但在现实中常常不是这样。大家不妨思考一下下面两个问题。
问题一：总经理是经常和职能部门的人，如人力资源部主任、财务管理部主任开会，还是经常和事业部经理、一线项目经理开会？经常和总经理开会的人通常做决定的权力较大，只不过这个决定是通过总经理部署下去的。
问题二：企业的头衔体系中，是一线人员的称谓级别高，还是职能部门的称谓级别高？称谓具有象征意义，称谓的级别背后是权力的级别。如果总经理的会议室里多是职能部门的人，且二线职能部门负责人的称谓级别比事业部经理、一线岗位人员的称谓级别还要高，这如何让职能部门主任去为一个小小的一线项目经理服务？这样的权力分配就不是基于责任的分配，管理效力自然会大打折扣。
总的来说，企业是经营出来的，管理要为经营服务。管理做什么必须由经营决定，管理水平不能超越经营水平。管理要以结果为导向，只对绩效负责。管理是一种分配，分配的是责任而不是权力。
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