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| 內容簡介： |
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本书提供了一套整体的和现实的项目管理方法，它将组织的文化与所使用的工具和方法良好地结合在一起。本书涵盖了用于发起项目、规划资源及预算、带领项目团队成功完成项目的概念和技能。本书不仅介绍了管理过程的运作方式，而且更重要的是，介绍了管理过程的运作原理。
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| 關於作者： |
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埃里克?拉森俄勒冈州立大学商学院管理系教授、市场营销和国际商务系项目管理教授。他教授有关项目管理、组织行为和领导力的高管、研究生和本科课程。他的研究和咨询活动侧重于项目管理。他发表了大量关于矩阵管理、产品开发和项目合作的文章。克利福德?格雷俄勒冈州立大学商学院管理学名誉教授。他在海外和美国教授本科和研究生项目管理课程。他亲自教授了 100 多场高管发展研讨会和讲习班。他的研究和咨询兴趣为运营管理和项目管理。自 1976 年以来，他一直是PMI的成员，并且是俄勒冈州波特兰分会的创始人之一。他曾担任PMI董事会的主席。杨爱华 北京航空航天大学公共管理学院管理学退休教授；中国国际工程咨询协会项目管理资质认证中心专家委员会副主任委员，北京工程管理学会常务理事；《项目管理技术》《项目管理评论》《中国科技资源导刊》等杂志编委。在多种刊物发表论文30多篇，有项目管理译著和编著30多部。曾在清华大学、中国科学院大学等十多所高校兼任项目管理课教授，在十多个部委和上百家企业讲授项目管理。
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| 目錄：
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第1章 现代项目管理11.1 什么是项目41.1.1 什么不是项目71.1.2 项目集与项目71.1.3 项目生命周期71.1.4 项目经理81.1.5 成为项目团队中的一员101.2 敏捷项目管理111.3 当代项目管理的主要驱动因素121.3.1 压缩产品生命周期131.3.2 知识爆炸131.3.3 三重底线（地球、人、利润）131.3.4 增加客户的关注141.3.5 小项目代表了大问题141.4 今日项目管理：社会?技术方法14本章小结15第2章 组织战略和项目选择222.1 为什么项目经理需要理解战略232.2 战略管理过程概述24战略管理过程的四个活动262.3 为什么需要项目优先级评审系统282.3.1 问题1：项目实施的偏差282.3.2 问题2：组织政治292.3.3 问题3：多任务资源冲突和应对302.4 项目分类312.5 门径模型312.6 选择项目的标准332.6.1 财务标准332.6.2 非财务标准352.6.3 两种多标准选择模型352.7 项目选择模型的应用392.7.1 项目分类392.7.2 项目建议书的来源和征集402.7.3 项目建议书的排名和项目选择412.8 管理项目组合系统442.8.1 高级管理层的输入442.8.2 项目治理团队的职责442.8.3 对项目风险和类型进行组合平衡45本章小结46第3章 组织：结构与文化583.1 项目管理结构593.1.1 职能式组织中的项目组织结构593.1.2 有专设项目团队的项目组织结构623.1.3 矩阵式组织中的项目组织结构653.1.4 不同的矩阵组织形式673.2 项目管理办公室683.3 什么是正确的项目管理组织结构703.3.1 组织层面要考虑的问题703.3.2 项目层面要考虑的问题713.4 组织文化723.4.1 什么是组织文化723.4.2 识别文化特征753.5 组织文化对项目组织的影响76本章小结79第4章 定义项目884.1 步骤1：定义项目范围89使用项目范围检核表904.2 步骤2：确定项目优先级944.3 步骤3：创建工作分解结构954.3.1 WBS中的主要分组954.3.2 WBS如何帮助项目经理964.3.3 开发WBS的示例974.4 步骤4：与组织结构相匹配的WBS层次结构设计994.5 步骤5：符合组织信息管理系统的WBS编码设计1014.6 过程分解结构1024.7 责任矩阵1034.8 项目沟通计划104本章小结106第5章 估算项目时间和成本1135.1 影响估算质量的因素1145.1.1 规划的时间范围1145.1.2 项目复杂性1155.1.3 人的因素1155.1.4 项目结构和项目组织1155.1.5 夸大估算1155.1.6 组织文化1155.1.7 其他因素1165.2 估算时间、成本和资源的指导原则1165.3 自上而下估算与自下而上估算1175.4 估算项目时间和成本方法的应用1205.4.1 自上而下估算法在项目时间和成本估算中的应用1205.4.2 自下而上估算法在项目时间和成本估算中的应用1235.4.3 一种混合估算法：阶段估算法的应用1255.5 细节层次1275.6 成本类型1285.6.1 直接成本1285.6.2 直接的项目管理成本1285.6.3 日常管理费1285.7 精确估算法1295.8 创建估算数据库1315.9 巨型项目：一个特例132本章小结134附录5A：学习目标140第6章 制订项目进度计划1446.1 绘制项目网络图1456.2 从工作包到网络图1456.3 构建项目网络图1476.3.1 网络图的基本术语1476.3.2 绘制项目网络图应遵循的基本规则1476.4 活动节点法的基础知识1486.5 网络图的计算步骤1516.5.1 顺推法——最早时间1516.5.2 逆推法——最晚时间1536.5.3 计算活动时差1546.6 顺推法和逆推法的应用1576.7 活动的细节层次1576.8 绘制网络图时要注意的问题1586.8.1 网络图的逻辑错误1586.8.2 活动编号要注意的问题1586.8.3 用计算机绘制网络图要注意的问题1586.8.4 标注日历日期的问题1616.8.5 多项活动同时开始和多项目网络图1616.9 网络计划技术在现实中的扩展应用1616.9.1 搭接方法的应用1626.9.2 使用搭接方法来优化进度计划和压缩项目工期1626.9.3 应用搭接关系的实例：顺推法和逆推法1656.9.4 一个实例：吊床活动安排的网络图166本章小结167第7章 管控项目风险1847.1 风险管理过程1867.2 步骤1：风险识别1877.3 步骤2：风险评估190概率分析1937.4 步骤3：风险应对1937.4.1 减轻风险1937.4.2 规避风险1957.4.3 转移风险1957.4.4 升级风险1967.4.5 保留风险1967.5 应急计划1967.5.1 技术风险1997.5.2 进度风险1997.5.3 成本风险1997.5.4 融资风险2007.6 机会管理2007.7 应急基金和时间缓冲2017.7.1 应急储备金2027.7.2 管理储备金2027.7.3 时间缓冲2027.8 步骤4：风险控制2037.9 变更控制管理204本章小结206附录7A：PERT和PERT 模拟练习216第8章 安排资源和费用2258.1 资源计划问题概述2268.2 资源约束的类型2288.3 计划问题的分类2298.4 资源配置方式2298.4.1 假设2298.4.2 时间约束型项目：均衡资源需求2308.4.3 资源约束型项目2318.5 资源约束计划的计算机演示2358.6 拆分活动2428.7 计划资源的好处2438.8 为项目工作匹配最合适的人员2448.9 多项目资源计划2458.10 用资源计划制定项目成本基准2478.10.1 为什么需要时段预算基准2478.10.2 编制时段预算247本章小结252附录8A：关键链方法269第9章 压缩项目工期2789.1 压缩项目工期的原因2799.2 加速项目完成的方法2819.2.1 资源不受限时的加速方法2819.2.2 资源受限时的加速方法2839.3 项目成本?工期关系图285项目成本的说明2859.4 绘制项目成本?工期关系图2869.4.1 确定要压缩的活动2879.4.2 示例2889.5 压缩工期实践中要考虑的问题2899.5.1 使用项目成本?工期关系图2899.5.2 赶工时间2909.5.3 线性假设2909.5.4 重新评审可赶工活动的机会2909.5.5 时间压缩的决策和敏感性2919.6 如果问题是成本而不是时间，会怎样？2929.6.1 缩小项目范围2939.6.2 请业主承担更多责任2939.6.3 外包项目活动甚至外包整个项目2939.6.4 用头脑风暴法寻找节省成本的选项293本章小结293第10章 做有效的项目经理30810.1 管理项目与领导项目30910.2 项目利益相关者参与31010.3 作为交换的影响力31410.3.1 与任务相关的货币31510.3.2 与职位相关的货币31510.3.3 与灵感相关的货币31510.3.4 与人际关系相关的货币31610.3.5 与个人相关的货币31610.4 构建社交网络31610.4.1 构建利益相关者依赖关系图谱31610.4.2 走动式管理31710.4.3 管理高层关系31910.4.4 以身作则32010.5 道德与项目管理32310.6 建立信任：发挥影响力的关键32410.7 有效项目经理的素质326本章小结328第11章 管理项目团队33911.1 五阶段团队发展模型34211.2 影响团队发展的情境因素34411.3 建立高绩效项目团队34511.3.1 招募团队成员34511.3.2 召开项目会议34611.3.3 建立团队标识35011.3.4 创造共同愿景35111.3.5 建立奖励机制35311.3.6 协调决策过程35511.3.7 管理项目冲突35611.3.8 重塑项目团队35911.4 管理虚拟项目团队36111.5 预防项目团队的缺陷36411.5.1 群体思维36411.5.2 官僚旁路综合征36411.5.3 团队精神变成团队迷恋364本章小结365第12章 外包：管理组织间的关系37512.1 外包项目工作37612.1.1 外包项目工作的优势37712.1.2 外包项目工作的劣势37712.2 建议邀请书379从投标建议书中选择承包商38112.3 外包项目工作的最佳实践38112.3.1 定义良好的要求和程序38312.3.2 大量的培训和团队建设活动38412.3.3 建立完善的冲突管理流程38512.3.4 经常性的检查和状态更新38612.3.5 根据需要合署办公38712.3.6 签订公平且充满激励的合同38712.3.7 管理长期外包关系38812.4 谈判的艺术38912.4.1 把人与问题分开39012.4.2 关注利益，而不是立场39012.4.3 创造双赢的选择39112.4.4 如果可能的话，使用客观标准39212.4.5 学会与不讲理的人打交道39212.5 管理客户关系须知393本章小结395附录12A 合同管理403第13章 进度和绩效的测评40813.1 项目监控信息系统的结构40913.1.1 收集哪些数据40913.1.2 收集数据和分析数据40913.1.3 报告和报告编写41013.2 项目控制过程41013.2.1 建立基准计划41013.2.2 测量进展和绩效41113.2.3 比较实际值与计划值41
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