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| 編輯推薦： |
自《追求卓越》出版40年后，汤姆·彼得斯首次对自己的管理理念进行系统的总结。通过75条管理建议，本书提供了一个让世界充满卓越、充满以人为本、充满关爱、充满同情心和充满包容性的企业领导术的相当完备的路线图。
汤姆·彼得斯认为，组织并非一张毫无生气的组织结构图、一堆职位描述或无数毫无生机的“效率优先”过程，而是一个发育成熟的、活生生的社区。
汤姆·彼得斯希望我们面对今时今日的疯狂现状通过构建新的企业文化来发起一场广泛的革命，让工作场所更人性化、更充满活力，让员工得以终身成长，创造以卓越为标志乃至使世界更美好的产品和服务。
在本书中，汤姆·彼得斯有力地说明了为何只需通过专注于帮助他人成长就能实现卓越的领导，认为领袖要做的事情不是获得更多的追随者，而是培养更多的领袖。
本书提醒我们：领导者要以人为本，全身心地投入关爱他人、支持他人的全面发展和成功当中；领导者要创造为我们的生活带来欢愉、振奋人心的产品和服务；领导者要始终重视细节，了解细小但连续的渐进式进步所能够造就的翻天覆地的改变；领导者要承认情商的力量和软技能。
本书认为，卓越并非长远计划，也并非一座不可攀登的高山。卓越就在于下一次
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| 內容簡介： |
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本书详细论述了为何专注于帮助他人成长就能实现卓越的领导。作者认为领袖要做的事情不是获得更多的追随者，而是培养更多的领袖，并提醒我们要在追求人生和事业目标的过程中认识到什么才是最重要的。本书强调我们要以人为本，全心投入于关爱、支持人的全面发展和成功；创造为我们的生活带来欢愉、振奋人心的产品和服务；始终重视细节，了解细小但连续的渐进式进步能够造就翻天覆地的改变；承认情商的力量和软技能是最难培养但最重要的技能。作者还认为，卓越并非长远计划，也并非一座不可攀登的高山。卓越就在于下一次对话、下一场会议或下一次展示。
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| 關於作者： |
汤姆·彼得斯
全球著名的管理学大师之一，被西方世界称为“商界教皇”，《财富》杂志评价其为“管理领袖中的领袖”。著有包含《追求卓越》《解放型管理》在内的19本畅销书。其所著《追求卓越》一书自出版至今40余年，畅销全球，被誉为“有史以来最伟大的商业书籍”，影响了一代又一代的企业家。他始终大力倡导“以人为本”、生产“让世界更美好”的产品、追求卓越的管理理念。
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| 目錄：
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本书所获赞誉
致 谢
推荐序
前 言 43年的希望之旅
议题1 重中之重
1.1 硬（数字/计划/公司结构）即软，软（人/关系/文化）即硬
1.2 招聘：软技能、情商优先、全力工作
1.3 培训：企业最重要的资金投资
1.4 基层领导是最大的优势
1.5 女性占据支配地位
1.6 持久的社区责任，极限社区参与
1.7 普遍的包容性：所有行动，所有决定
1.8 管理是人类成就的巅峰
议题2 卓越就在于接下来的五分钟
2.9 卓越就在于接下来的五分钟
2.10 卓越：机构业绩
2.11 卓越：真正以人为本
2.12 卓越的基石：（始终）在人际关系上投入大量时间
2.13 卓越：中小型企业。无与伦比的雇主/无与伦比的创新者
2.14 卓越：充足
2.15 卓越：不足。股东价值最大化的惨败
2.16 卓越是一种生活方式。卓越是一种精神。商业卓越取决于我们是什么人以及做出怎样的贡献
议题3 策略是一种商品，执行是一种艺术
3.17 执行：“我能行”/“最后的95%”
3.18 执行：康拉德·希尔顿与放进浴缸的浴帘
3.19 执行：简约为美/执行即战略/执行的铁律
议题4 人最重要
4.20 人最重要：让人们成为做梦都没梦过的人
4.21 以人为本：把兼职员工当家人
4.22 人最重要：为何人们觉得这一点并不明显，“贝利奇克教练，您的队员非常重要。”
4.23 某个非常酷的部门的人帮助其他非常酷的人飞黄腾达并让这个世界变得更加美好
4.24 评估：人并非“标准化”产物。评估不应该标准化。永远不应如此
4.25 晋升决定：生死攸关
4.26 人最重要：极限雇员投入
4.27 您的选择：人工智能。敌人，还是朋友？
4.28 以人为本：一笔无与伦比的遗产
议题5 极限可持续性
5.29 极限可持续性/环境影响/气候变化的紧迫性
议题6 增值策略# 1
6.30 增值策略# 1 极限人本主义/设计的首要性/无所不在的设计：正念
6.31 极限人本主义，以设计为灵魂，为服务人类而设计，根据我们是谁而设计
6.32 设计中的卓越：极限人本主义/遗言：不能只顾整洁，也要顾及美与自然
议题7 增值策略# 2
7.33 增值策略# 2 运行良好/小胜于大
7.34 进入最优秀者的圈子，这是唯一一个并不拥挤的市场
7.35 运行良好：小胜于大 运行良好进行时：一种文化特质
议题8 增值策略# 3
8.36 增值策略# 3 好货不便宜/收益先于成本/没有其他规则
议题9 增值策略# 4
9.37 增值策略# 4 我们不需要商品这样的东西/作为文化偶像的车库/作为艺术家的水电工
议题10 增值策略# 5
10.38 增值策略# 5 （各种）额外服务/“我们会为您做好一切。”/从“成本中心”部到“增值巨星”部
议题11 增值策略# 6
11.39 增值策略# 6 一个大胆的社交媒体策略/20 - 5 规则/一条推特胜过一则超级碗广告/您就是自己的社交媒体策略
议题12 增值策略# 7 和# 8
12.40 增值策略# 7 规模巨大、价值超28 万亿美元但服务水平低下的女性市场
12.41 掌握女性市场：您能通过“眯眼测试”吗？
12.42 增值策略# 8 规模巨大、服务水平极其低下的“老年人”市场
12.43 结束语：增值策略# 7 和# 8/错过的大好机会，严重的战略愚蠢性
12.44 小结：8 个增值策略
议题13 创 新
13.45 创新# 1：尝试最多东西的人是赢家（WTTMSW）
13.46 创新：快速失败是当务之急
13.47 创新：一项文化使命/所有人“认真玩”
13.48 创新：不尝试就会错过所有机会
13.49 创新# 2：“跟另类接触”策略
13.50 创新# 3：不适的力量和必要性
13.51 创新# 4：避免中庸/疯狂的力量
13.52 创新# 5：对创新的内心呼唤
议题14 带着同情心和关爱进行领导，21 个被证实的策略
14.53 “在乎主义”你必须在乎
14.54 走动管理/《追求卓越》一书的照明灯
14.55 当走动管理遭遇Zoom 管理
14.56 会议意味着最重要的领导机遇：让会议实现卓越，否则毫无价值
14.57 最重要的领导规则：将80%的时间用在聘用、培养盟友和追求小胜上
14.58 最得力的手段：“讨好下属以求成功”
14.59 领导是真正最伟大的演员
14.60 热爱领导
14.61 领导必须有（大量）计划外时间
14.62 领导必须阅读，阅读，再阅读
14.63 最重要的领导技能与核心价值：“积极”倾听/“强力”倾听
14.64 速度陷阱/放慢速度
14.65 “安静的力量”：雇用安静的人/晋升安静的人/大嗓门并非最有创意的人/大嗓门并非最佳领袖
14.66 积极对消极，30∶1！认可= 最强大的领导手段
14.67 谢谢：“30000 规则”
14.68 道歉有用：神奇的“三分钟电话”/道歉能带来回报
14.69 自我认知，最重要的领袖区分器
14.70 领导/14 =14∶14 个人=14 种极其不同的沟通策略
14.71 一种善良的文化
14.72 风度
14.73 作为“首席文化官”的领袖
14.74 带着卓越进行领导：21 条被证实的策略
议题15 执行摘要
15.75 现在就要实现卓越：43 件最重要的事
后记
特别感谢
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| 內容試閱：
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从以人和社区为先，
服务于人类的产品和服务，
企业的道德责任，
如今远超以往
机缘巧合——也许这个词被用得太多了，不过，奇怪的是，这个词用在这里恰如其分。
2019年3月：开始写我的最后一本书，对我40多年对卓越的追求进行总结，旨在最后一次发声呼吁以人和社区为先。
2020年2月：将近乎完成的初稿交给同事指正。
2020年3月：新冠肺炎疫情使美国和世界上许多其他国家陷入封闭。随着疫情的暴发，仅美国的失业人数就增加了好几百万。
2020年6月：骚乱席卷美国。由来已久的种族、政治和经济领域的不公平或不平等问题引发的抗议活动预示着一场长期的、声势浩大的、不可小觑而又早该发生的抗争。
2020年秋：半个多世纪以来最具敌意的美国总统大选——社会面更深刻的分裂，不平等现象首当其冲；到目前为止，尚无缓解的迹象。
2020年至2021年秋冬之际：新冠肺炎疫情还在延续——用一个我不喜欢、被滥用但符合这一情形的说法——骚乱逐渐成了“新常态”。
就上文所说的机缘巧合而言，多方位的动荡，再加上正不断加剧、不断摧毁人们工作岗位的人工智能海啸，都让本书想传达的信息比我想象的更加及时、更有力、更中肯，而且更加紧迫。
在混乱中领导。在新冠肺炎疫情造成的个人层面和经济层面的痛苦中进行领导。在以大声的、充满愤怒的、对种族严重不平等新认识为标志的社会痛苦中进行领导。在意识到气候变化令人惊愕的影响并非“即将到来”而是已然到来这一确定无疑的事实之后进行领导。在奋力服务于其职员、其所在社区和地球本身的过程中，领袖如何在这一疯狂状态中做出应对，甚至得以发展呢？
无数次重申之后我想再次重申，而且想更为急迫地重申以下几点：
人的参与和成长真的至为重要。
社区的参与真的至为重要。
地球真的至为重要。
产品和服务应服务于人类，并让我们对自己的行业感到骄傲。
把创造和维系一种充满关爱、生机勃勃、公平合理的文化当作重中之重的领导。
立即着手。
全心全意，全力以赴。
不要胡来！
对我来说，这事儿匪夷所思。那些所谓的精明商人问过我几百次以下问题：“汤姆，你为什么如此执着于人（或软件）？”我最好的答案（而非其他什么乱七八糟的答案）就是：人对于一位汽车经销商或者拥有6名或60名员工的会计事务所或者谷歌公司很重要，就像人对于一支足球队或一个交响乐团或美国海军陆战队很重要一样。也就是说，我再重复一遍，人，人，人——对的，除了人还有什么东西更重要呢？
组织并非一张毫无生气的组织结构图、一堆职位描述或无数毫无生机的“效率优先”过程。
组织本身是一个发育成熟的、活生生的社区。组织是一个植根于众多社区——其职员、客户和零售商员工的家园——之中的社区。
我们对于危机（这个或那个危机）的回应取决于我们在多大程度上关爱他人，以及这种关爱能持续多久。在我看来，从一位领袖的视角来说，极限关爱首先来自光明正大地以人和社区为先。
我希望本书能促使您采取行动（甚至接近极限的行动）。道理很简单，真正的极限时代必定呼吁人们采取极限回应。我甚至希望我们面对今时今日的疯狂现状通过构建新的企业文化来发起一场广泛的革命，让工作场所更人性化、更充满活力，让员工得以终身成长，创造以卓越为标志乃至使世界更美好的产品和服务。
最后，既然对我来说本书是一本所谓的（或大家认为的）“商业书籍”，我想提醒大家，相关数据可以明确地说明“以人为本——关注组织和社区的长远健康及提供真正重要的产品和服务——无疑是最有效的基准商业行为”。
43年的希望之旅
本书是一部“荟萃”。
本书是一场“告别演出”。
本书是一部“竭尽全力之作”。
请即刻开始行动，十万火急。
自1977年开始的研究造就了我的《追求卓越》，40余年来我一直在追求卓越。当时我是受雇于旧金山办事处的一名普通顾问，应我的顶头上司麦肯锡咨询公司总经理的拜托，我开始进行相关研究。令总经理不解的是，尽管他那些才华横溢的顾问设想了很多巧妙的、绝不会犯错的商业策略，但客户觉得那些策略难以实施或根本无法实施。当时我刚从斯坦福商学院毕业，而“实施”正是我毕业论文的议题——事实上，据说我是第一个以此为题的人，我还为此荣获多个奖项。
我得到了一份不设上限的预算，从而我可以游历各国以便寻找有关大公司高效策略实施的相关理念和案例。
研究进行一年后的某个时间，我被要求就该指定议题做一次面向客户的展示。下达该指令的是我在旧金山的大老板，通知下达时我只有不到一天的时间做准备。面对客户慷慨陈词之前的那个晚上，我看了旧金山芭蕾舞团的一场精彩表演。看完芭蕾舞，坐下来开始琢磨该讲些什么时，我突然有了一个奇怪的想法。
几乎所有成年人都要工作。靠着有效服务于同事、客户、顾客和社区，我们得以保住自己的工作。为什么我们在自己的工作中——以及对他人的服务中——不能模仿旧金山芭蕾舞团呢？在那些拥有6名或600名员工的商业公司，我们的辛勤工作为什么不能像芭蕾舞那样精彩？这一想法深深地吸引了我。在第二天的小展示中，我的标题只有一个单词：卓越。虽然我的展示获得了积极的反馈，但事实上我还没上路。不过，这一想法——商业为什么不追求卓越——真正扎下了根。对该想法稍微进行了扩充之后，我在分散在不同地方的团队中进行了尝试。随着时间的推移，我的同辈，以及（尤其令我高兴的是）客户都喜欢这一理念——我们开始上路了。
这是40余年前的事情，这么多年来我始终不改初衷。事实上，我的整个成年时期都在追寻个人和公司的卓越。出于种种原因，我的第一部书（跟如今已经成为我挚友的鲍勃·沃特曼合著）取得了成功，其中尤其重要的原因是该书的完美时机选择（当时美国正受困于商业不景气和大萧条）。该书的影响非常大，1989年至2006年之间，该书成为被多家美国图书馆收藏的图书。显而易见，“像芭蕾舞表演一样经商”/“卓越的商业”这一理念引起了不少共鸣。
一直以来人们对我的好评不断，但我自己因为未能带来“卓越革命”而备感挫折。虽然认同者不计其数，但在很多企业，尤其是中小型企业之中，非芭蕾舞式的表现仍很常见。因此，此后我潜心写作，又写了17部书，在63个国家进行了2500多场演讲。我特意将这些书的内容进行了大量重复，要理解书中的内容并不需要什么高深的理论：
照顾他人——反复为他们提供培训、善待他们、尊重他们并帮他们为将来做好准备。坚持所有员工都应该致力于鼓励增长和关爱自己的搭档。在此乱世之秋，这一点尤其如此。其目标在于获得极大的职员投入。其底线在于使卓越成为所有跟人有关事务的规范。（该“底线”也是最佳的成长途径和盈利的最好刺激。）
制造令人振奋的（一个精挑细选的词汇）、能激励我们的客户、能让我们对自己的努力满意和骄傲甚或能让这个世界美好一点点的产品和服务。这正是我所说的极限人本主义的根基。这一要求适用于任何行业，是的，它也适用于公司的所有部门。（供您参考：能表现出“极限人本主义”和“令人振奋”的产品和服务也是对抗人工智能海啸的最牢固的防御手段。）
“小胜于大”是我的口头禅——一连串小措施和令人印象深刻的成果要比“突破性的”尝试更重要。因此，我们应当像某位大师所说的那样“认真做事”一小时又一小时、一天又一天，不间断地把这些小措施付诸未知之地。我们每个人——所有人——都能够而且也必须成为一名创新者！
充分发挥您的影响力，接受应对气候变化灾难性影响的紧迫性。敷衍塞责已经行不通了。气候变化的影响并非“即将到来”，事实上已经到来了。
任何时候行事都要体体面面，要做一个卓越而活跃的社区成员和道德领袖。要让自己能够在跟家人描述自己的工作或服务时充满骄傲甚至愉悦。
每天都把卓越作为目标，卓越不应是某种远大志向，卓越应该是实际表现出来的生活方式，而非您在下一封只有10行的电子邮件中要讲的东西。
总体来说，这些理念要求您、我还有我们的同辈做有价值的工作，让所有利益相关者为之骄傲的工作。如前所述，这种风格的工作能使持续成长和盈利等标准商业举措取得令人惊讶的成功。
本书列出了75条建议。我敢断言，而且我也对您充满信心，如果您能坚定有力、全力以赴，这些建议必定能够发挥作用。而且，事实一次又一次表明，在任何情况下它们都能发挥作用。
现在已经到了深思熟虑的时刻了
如今，美国正深陷新冠肺炎疫情之中，同时也处于20世纪60年代以来最严重的社会和政治动荡之中，这种混乱绝对是我们平生所仅见。在商界等领域，我们看到很多组织和领袖都做出了非常好的反应，都表现出了同情心和关爱。我们也见证了一些其他公司的做法。它们的领袖顽固地秉持着传统的效率和产出最大化教条，有时候行事冷酷无情，甚至会刻意刁难。
尽管这个世道非常疯狂，在我看来，本书中所描述的卓越要比以往更加重要也更为紧迫。卓越是一个全天24小时每时每刻都在发生的活动。卓越势在必行。
卓越不存在道德“维度”。本书定义的卓越具有决定意义，必须体现于我们（每个人）所采取的每项举措之中。对团队成员、社区和我们的顾客所采取的人道的、体贴的、充满关爱和包容的姿态必须成为我们的主要谋生之道。它们并非只是“我们的组成部分”，它们就是我们本身。是的，我们绝不能继续在种族和性别等问题上虚度光阴——我们必须把解决这些问题当成我们的公司使命、我们的策略和日程行为评估中的一个（乃至唯一的）核心任务。也许，我是说也许，当如今最严重的动荡尘埃落定，我们可能会步入一个全新的时代。彼时以人为本，充满关爱、同情心和包容的领导之道、人们事事追求卓越会成为规范而不是鲜有人问津的做法。
新冠肺炎疫情下的领导术六要诀
保持善良
体贴入微
保持耐心
学会宽恕
保持在场
设身处地
简而言之，今天是一个实施积极改变、为更美好的世界埋下种子的无与伦比的好机会。对我来说，差一点点的全身心投入也是不合情理的。请采取行动，但不要搞砸了！
现在就要实现卓越。
现在就要以人为本。
现在就要把人本主义做到极致。
现在就留下你的遗产（否则你就不会留下什么遗产）。
我相信，本书提供了一个让世界充满卓越、充满以人为本、充满关爱、充满同情心和充满包容性的企业领导术的相当完备的路线图。追随这一路线图并不会让
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