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| 編輯推薦： |
企业的领导者或许拥有远大的抱负和能力，但还是致使企业的失败或发展受限。作者认为，这与领导力能力的认知匮乏息息相关。本书中，作者给予领导力全新的定义，并创造性地提出了“封闭式领导力”这个能够实现领导力发挥最大效能的应用性理论。
本书对领导力应用理论进行了深入解析和阐述，充分认知领导者在组织中的作用并使企业家发挥自身作用，从而实现企业的组织能力的提高和发展，提升企业核心竞争力，体现了作者作为领导者的强大的共情能力和包容的姿态。另外，作者以一种迫切而强烈的姿态呼吁了一种观念：领导力是立足于长远的成功的企业必须具备的即时性的竞争能力与持续性的演化能力中关键的决定要素，角度新颖，值得众多企业领导者一读。
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| 內容簡介： |
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封闭式领导力是一种全新的理论，旨在解决领导力作用过程中的发力方式、传导路径、过程管控三个核心问题，使领导者实施的领导行为获得理想的效果。本书通过“领导者的意识”“领导者与管理者的冲突”“领导的感召力”“领导的预见力”“领导的凝聚力”等章节，讲述一个优秀的领导者应该具备什么样的理念，培养什么样的素质，如何采取恰当的、富有成效的手段来带领团队和企业，使团队和企业在一个拥有高级效能的管理闭环内健康、高效地运作。
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| 關於作者： |
钱浅：
美美咨询企业、美云美服企业创始人；
阿拉善SEE珠江中心会员；
高校客座教授；
IBH亚洲卓越商业奇才奖得主；
战略架构师、当代诗人、畅销书作家。
曾著有《老钱观美业》系列和《超级产品经理》《理想与召唤——美业企业文化构建》《大销》及诗集
《六斤梅子酒》《我的正面 你的反面》等10余部著作，总发行逾20万册，极具影响力。
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| 目錄：
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前序:企业竞演的第三极
第一章 组织涣散
第二章 领导者意识
2.1 中心意识
一、中心是组织存在的前提
二、领导者是组织唯一的中心
三、中心以拉力产生凝聚
2.2 笼罩意识
一、领导者要有笼罩意识
二、笼是强思想输出
三、罩是强关系锁扣
四、笼罩水平决定组织规模
2.3 效能意识
一、领导者要有效能意识
二、领导作用的对象是人
三、领导作用的方式必须强硬
四、领导作用的落差表现为臣服
第三章 领导者与管理者的冲突
3.1信念系统VS方法论
一、领导者是信念系统的守护神
二、管理者是方法论的工具人
3.2创造变革VS循规蹈矩
一、领导者聚焦变革创新
二、管理者热衷秩序规范
3.3发起目的VS执行结果
一、领导者发起目的为战略导向
二、管理者执行结果为战术导向
第四章 封闭式领导力
4.1三元模型
一、不同维度的三种领导作用力
二、不同领导力的组织应用形态
4.2 感召论
一、组织需要感召者
二、领导者必须是感召者
三、时代眷顾感召者
四、感召者是奉献者
五、感召者可学而至
4.3预见论
一、如何理解预见力?
二、预见力是高级生产力
三、预见是科学机制
四、 预见者是长期主义者
4.4封闭论
一、封闭帮助组织沉淀组织存量
二、封闭代表着协作和高效
三、封闭更利于组织净化和进化
第五章 领导力的感召力
5.1正向、坚硬、恒定的精神内核
一、正向，内圣外王
二、坚硬，坚守原则
三、恒定，不忘初心
5.2以景造场
一、愿景之核心意识形态
二、愿景之想象中的未来
三、愿景之规划者与传教者
5.3领导魅力
一、魅力一部:雄心壮志
二、魅力二部:法无定法
三、魅力三部:自我牺牲
四、魅力四部:激情自信
五、魅力五部:激励鼓舞
六、魅力六部:前瞻决胜
七、魅力七部:人格特质
八、魅力八部:关怀付出
5.4两幅面孔
第六章 领导力的预见力
6.1长期主义
一、基于长期的使命与责任
二、基于长期的价值主张
三、提升组织的健康活力水平
四、创造持续领先优势
6.2组织生命周期
一、宏观经济与政策
二、产业的周期
三、行业的格局
四、用户价值周期
五、组织创新与变革
6.3预见力的方法论
一、不看表象，研究真相
二、找到增量机遇
三、超脱现实见未来
第七章 领导力的封闭力
7.1思想封闭
一、领导者定力
二、建立思想组织
三、把握干部入口
7.2权威封闭
一、权与威的复合体
二、领导者权威的作用力
三、领导权威的确立
四、领导者权威封闭复制
五、创造组织权威环境
7.3关系封闭
一、打破利益集团
二、对下级领导者制衡布局
三、发展组织新生力量
第八章 封闭式领导力图谱
一、领导意识理论系统图谱
二、封闭式领导力理论系统图谱
卷尾语:从必然王国走向自由王国
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| 內容試閱：
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精彩章节：
第三章 领导者与管理者的冲突
领导者和管理者是非常容易被混淆的概念。很多实际上的领导者，在组织中被定义为管理者；很多名义上的领导者，在组织中只是充当了管理者的角色。领导与管理对于一个企业同等重要，一个人自然可以兼备领导力和管理力，但领导者和管理者的角色定位却是冲突的，一个人不应该既做领导者又做管理者，因为两者代表着迥然不同的立场和思维方式。
管理者重视稳定性、标准化和效率，他们具有非人性化的特点、善于规避风险以及专注短期结果。领导者则重视灵活性、创新性和适应性，他们既以人为本，也重视经济结果，在目标和战略方面具有长远眼光。管理者关心的是如何完成工作，并试图使人们做得更好。领导者关心的则是什么工作对组织更重要，并试
图与组织成员在更高维度的目标上达成共识。
美国领导学专家加里·尤克尔指出，“管理者正确地做事，领导者做正确的事”。站在管理者的立场做领导者，往往会导致组织的脆弱和僵化，这样的组织不会可持续发展。站在领导者的立场做管理者，往往会导致组织的狂热而无序，这样的组织不会有高效率。事实上，对于一个组织最好的方式是领导者找到管理者，而一群管理者推举出一个领导者。
领导者和管理者的角色冲突主要体现在以下三个方面：是坚守信念还是坚守方法论；是创造变革还是循规蹈矩；是目的导向还是结果导向。
一、领导者是信念系统的守护神
组织的凝聚和发展，首先依靠统一思想。组织内思想不统一，就会有对抗，就会有分裂主义，就会出现破坏分子。组织中发生的一切问题，最终都是思想问题，组织成功的标志在于统一思想的成功。
领导者要统一组织的思想，唯一的途径就是创立或继承信念系统，强大且恒定的信念系统彰显组织存在的意义。在这个系统中，应涵盖三个层面的内容——信、念、法。
“信”是要确立组织的使命和愿景，让组织成员摒弃个体感受和眼前小利，从而拥有牺牲、奉献的精神，树立更大的理想，致力于更崇高的人生追求。
“念”是要彰显组织的理念和主张，明是非，懂取舍，遵循共同的价值观，形成标尺对照，树立正面典型，同时从源头杜绝不正风气，不给坏思想的萌生提供土壤。
“法”是要修订组织的基本法，形成独有的治理架构，营造严肃的法制环境。基本法是组织文化得以贯彻落实的政策保障，也是指导各项经营管理活动的基本行为准则。
领导者通过建立信念系统赋予了组织神圣的光环和锋利的宝剑，吸引、约束着组织成员，并使之拥有强大和坚定的精神力量及持续变革发展的内在动力。
二、管理者是方法论的工具人
管理者为完成既定的工作任务及提高组织效能，依靠的是一套格式化的方法论，这些方法通常包括市场研究、市场方案、业务流程、生产品控、运营计划、组织架构与分工、胜任力模型、绩效考评、督导制度、行政制度、财务流程管理制度，等等。施行这些方法的目的是显著提升组织成员的工作效率，实现更好的分工协作与资源匹配，保障组织执行到位和组织秩序。管理者作为方法论的工具人，他们会以“事”和“物”为工作重心，创造出一套标准化的系统，并把人置于该系统之下。管理者虽然也会关注组织成员的现状与成长，但在具体目标的压力之下，他们必然会聚焦于工作目标与结果本身，化身为高效的、严厉的、非人性化的监管者与数字工具的创造者。
基于不同的角色与定位，领导者和管理者都在用不同的方式推动组织的发展。相比较而言，领导者靠“场”领导人，管理者靠“术”管理事，“场”无形因而弥漫无边，“术”有招因而作用有限。领导者和管理者的作用对象不同，作用方式不同，对组织产生的影响自然存在很大差异，以领导者倾向人物为核心的组织和以管理者倾向人物为核心的组织会形成迥异的组织力。
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