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[日]伊庭正康 1969年出生于京都。1991年进入Recruit集团就职。通过超过4万次的访问营业，领悟了“彻底杜绝多余的行动，将行动集中在有意义的事情上”的真谛，获得了超过9成的回头客以及10倍的介绍推广数量。在一点也不加班的同时，让员工和管理者每年获得全国范围的表彰4次，累计获得40次以上。后来历任营业部长、株式会社FROM A CAREER董事长。 2011年成立株式会社RASISALAB，为其他企业提供研修服务。每年通过200多次演讲和研修，向许多企业推广“为了取得成果，必须先找出无用功，然后将精力集中在有意义的事情上”的重要性。其中面向“参与型管理者”的研修获得了95%的好评率，到目前为止有超过1.2万名管理者参加了研修，深受广大客户企业的信赖。著有《大包大揽的人应该舍弃的41件事》《不加班的工作安排方法》《创建强大团队的领导技术》等。 目錄： 目录 前言 序章 参与型管理者进行团队建设的5个心得 心得1丢掉“自己干”的想法 心得2将眼光放得长远一些 心得3拥有固定的判断基准，就能减少30%的业务量 心得4 创造一个即便自己不在也能自主行动的团队 心得5不仅要“完成工作”，更要引发现场的变革 第一章 消除分配工作时不安的方法 只要改变前提，就能容忍“失败” 用正确的方法给部下分配工作 不用说教也能让“没干劲的部下”打起精神 激发出“老员工”的能力并充分地加以利用 不要对执行缩短工时制的部下有顾虑 放松要求的管理者更能够培养出优秀的部下 第二章 创建不用自己提醒，团队成员也能主动工作的体制的方法 只要改变“评价”就能瞬间改变组织的风气 让部下主动提出意见的体制 利用正确的体制来预防工作中可能出现的问题 利用体制来保证“工作质量” 切实达成目标的体制 第三章 削减无用功、提高效率、减少团队工作量的方法 麻烦的工作不是“好工作” 利用框架找出无用功 工作越简单越容易分配给部下 提高商谈的效率就能极大减少“管理的麻烦” 消除职场无用功的2个视角 不要增加多余的人 第四章 创建即便自己不在也能完成工作的团队的方法 让部下在接到“方针”之后能够自主行动 利用“未来预想图”将成员的心团结到一起 将未来预测图升华为“挑战”，能够使团队更加团结 参与型管理者为什么必须有“二把手” 给所有的团队成员赋予“职责” 通过体制建立起懂得感恩的团队 第五章 提高部下自主性和工作热情的思考方法 就算自己拖了后腿也绝对不能说“抱歉” 优秀的管理者会将“吊车尾的员工”当成宝物 必须坚持原则，“不行就是不行” 收集数据适可而止 不要被“在办公室工作”的常识束缚 优秀的管理者不会让部下感到厌倦 特别附录 参与型管理者必须掌握的超音速工作法！ 超音速工作法1瞬间回复邮件 超音速工作法2邮件只写“主题” 超音速工作法3缩短部下“报联商”的时间 超音速工作法4将会议的时间缩短一半 超音速工作法5提高作业效率的“集中时间” 超音速工作法6不要把“偶然想到”的事情说出来 超音速工作法7及时做出回复 结语 內容試閱： 前言 本书面向广大的“参与型管理者”，介绍减轻工作难度，提高团队整体表现的经验与技巧。 为什么不是面向“领导者”和“管理者”，而是面向“参与型管理者”呢？ 因为“领导者”与“管理者”是专门的管理岗位，与参与型管理者之间存在着本质上的区别。 参与型领导者并不是专门的管理者，他必须同时兼顾自身业务和部下管理这两方面的职责。 因此，即便向参与型管理者传授专门管理者的经验和技巧，也只会给他们增添工作任务，使他们变得更加繁忙。 为什么这么说呢？ 因为我自己就亲身经历过这样的情况。 总是很忙，时间完全不够用。如果不做出非常详细的指示，部下就不会开始行动。想将工作分配给部下，但部下却无法胜任。公司禁止加班，但工作太多做不完又没人帮忙，只好把工作带回家里做。压力太大导致胃部不适，身心俱疲。 这些都是我刚成为参与型管理者时候的烦恼。 现在我虽然是一名研修讲师，但以前我曾经在Recruit的招聘部门担任营业负责人。 要想同时完成自身业务和部下管理两方面的工作，比想象中更加困难。 想将工作交给部下，却没有能够胜任的人才。 身为参与型管理者，不但要完成自己的业绩，还要带领团队完成目标，所以我只能身先士卒冲在最前线。 但这样做的结果，就是我没有充足的时间与部下进行沟通和交流，经常被部下抱怨“希望你能够多关心一下我们”。 此外，由于我感觉“自己比部下做得更快”，所以总是不将业务分配给部下，却被部下以为我将“好工作”都留给了自己，落得个吃力不讨好的结果。 最终，周围的人都开始调侃我“伊庭似乎对管理没什么兴趣呢”…… 我努力工作就为了取得理想的成果，但到头来却是竹篮打水一场空。 这样下去的话，我根本没有办法管理更大的组织…… 我只顾着处理眼前的工作，真正想做的事情却完全没有做…… 总也得不到重用的部下早晚会离我而去…… 既然如此，我应该改变方法…… 于是我读了很多关于管理方面的书。但不管我读多少“领导能力”“部下育成”“团队管理”的书，自己要做的事情却越来越多，我的工作一点也没有变的轻松。 为什么会这样呢？因为我当时读的都是面向专门的管理者的书籍。 而对于既要完成管理任务，同时还要完成个人业绩的参与型管理者来说，采用同样的方法当然是不行的。 意识到这一点之后，我决心凭借自己的努力，摸索出一个适合参与型管理者使用的方法。 团队管理、时间管理、交流、培训、授权……尝试了各种各样的方法之后，我的团队逐渐走上了正轨，状态越来越好，业绩也越来越高。 而我通过将业务分配给部下完成，使自己轻松了不少。最终，仅凭部下的力量就可以使团队取得优异的成绩。也就是说，我成功地创建出了一个“即便没有我，成员也能自主完成工作”的团队。 如今，我将自己总结出来的这个经验，以研修的形式传授给了超过12000名管理者。 这项研修的好评率高达95%，许多参与型管理者在接受培训之后，都表示“工作变得轻松了许多” “对管理的不安消失了” “团队终于取得了理想中的成果”。 本书就将为大家介绍这些非常实用的方法，保证你也能够应用在自己的工作之中。 此外，在本书的最后还收录了参与型管理者应该掌握的“快速工作法”。其中我将为大家介绍研修中听众们反响最高的7个tips。 用“加法”思考只会增添麻烦，用“乘法”思考则能创造全新的价值。 这是适用于任何工作的法则。 用“加法”思考的参与型管理者，认为“除了管理工作之外还要完成自己的业绩”，所以总是感觉“时间不够”“忙不过来”，而且深陷于这种状况之中无法自拔。 而用“乘法”思考的人，则认为“将管理业务与个人业务相结合，就能够提高工作效率”，因此不再受“时间不够”和“工作太忙”等问题的困扰。 因为将自己的工作尽可能地安排给了部下，不但自己变轻松了，部下也能够更加迅速地得到成长。结果就是更加迅速地取得成果。 事实上，日本99.2%的课长都属于参与型管理者。 而其中的60%都表示“作为员工的业务活动对管理业务造成影响”（产业能率大学“针对上市企业课长的实际情况调查”2018年）。 我在作为研修讲师开展演讲活动之后，也遇见了许多即便休息的时候也在不停地接电话、回邮件，忙到甚至连上厕所的时间都没有的参与型管理者。 因此我创作了本书，希望能够帮助这样的人，让他们的工作变得更加轻松一些。 希望大家在读完本书之后，能够用“乘法”的方法来进行思考。 这样你就能让部下加速成长，创建出一个即便自己不在，部下也能主动采取行动的自主运营型团队。 研修讲师 株式会社RASISALAB董事长 伊庭正康 序章 参与型管理者进行团队建设的5个心得 心得1丢掉“自己干”的想法 越是能干的人越要注意这一点 本书将为大家介绍让参与型管理者的工作变得更加轻松，让团队更容易取得成果的各种方法和经验，但在此之前，我需要大家转变自己的意识。 正如我在前言中提到过的那样，参与型管理者的工作与专门管理者的工作完全不同。 几乎所有的参与型管理者，对于自己身为员工的业务能力都有很强的自信。但越是取得过优秀业绩的参与型管理者，越容易走进一个误区。 那就是产生出“自己做的冲动”并什么都“自己干”。 这种冲动正是导致“时间不够”“忙不过来”“部下培养不起来”等一切让你烦恼的问题的元凶。 事实上，我曾经也有这样的烦恼。 当时我在承担大客户业务的同时还负责管理业务。 周围的人看到我每天忙得要死，建议我说“把工作分配给部下比较好”。但我却回答，“他们还不行，我的业务他们做不了”。 但这并非我的真心话。其实我心里认为这些业务是我发挥自己能力、证明自己价值的绝佳机会，所以我并不愿意放弃。 说起来有些丢人，我因为太重视自己的业务，即便在岗位调动之后，仍然要求上司“继续让我负责之前的客户”，结果我在新的工作岗位上仍然从事之前的业务，完全破坏了公司的制度。 因为我不管什么事情都自己做，一点工作也不分配给部下，所以总是忙个不停，自然积累了大量的压力和疲劳。 有一次，部下甚至对我抱怨道：“请您也关心一下我们吧！伊庭先生您只考虑自己的事情。” 我当时被对方问的哑口无言。他说的完全是事实，我自己也知道我完全没有承担起一名管理者的责任。但也正因为部下的这句话，让我决心彻底放弃“自己干”的冲动。 借助部下的力量 为了放弃“自己干”的冲动，我首先采取的方法就是“借助部下的力量”。在转变意识之后，我的工作变得更加顺利也更轻松了。 事实上，只要控制住“自己干”的冲动，就能够解决参与型管理者面对的绝大多数问题。这不仅是我个人的经验，也是我身为研修讲师对许许多多的职场进行观察之后得出的结论。 请大家思考一下，你是否存在以下这些烦恼。 如果不做出非常详细的指示，部下就不会开始行动。害怕部下工作出现失误，不敢让部下接受挑战。想将工作分配给部下，但部下却无法胜任。想减少加班时间，但团队里没有人认真地思考提高业务效率的方法。工作太多做不完又没人帮忙，只好把工作带回家里做。 这些都是我曾经面对的困境。但当我决定借助部下的力量之后，这些问题全都迎刃而解了。 参与型管理者大多都有什么事都自己做的习惯。 但这实际上是员工（参与者）的意识，而非管理者的意识。参与型管理者的重点在于管理，所以必须转变意识才行。 身为管理者，必须将“借助部下的力量”提高组织能力放在第一位。 如果你也遇到了和我一样的问题，那么请先从转变意识开始吧。 Point参与型管理者的工作，就是借助部下的力量让整个团队取得成果。 心得2将眼光放得长远一些 参与型管理者要根据未来的情况做出判断 “还不能把工作交给部下去做”。 参与型管理者之所以会有这种想法，是因为他们认为“自己做更快”。 将工作交给部下，首先需要对部下逐一说明工作内容，这就需要花费不少时间，等部下做完之后自己还要再检查一遍确保没有错误。这么看来，确实是自己做更快。 但绝对不能因为怕麻烦而不将工作交给部下。 因为认为“自己做更快”的参与型管理者并没有考虑到未来的情况。 自己一个人就能高效地完成所有的工作任务，这只是暂时的情况。今后随着团队规模的扩大，工作量越来越多，仅凭自己一个人无论如何也完成不了。 我来打个比方。 假设你的工作是削苹果皮。 你的团队包括你在内一共有3名成员。 你削苹果皮的速度是其他人的3倍。 现在你们面前有3个苹果。 如果只有这么点苹果的话，你一个人很快就能削完。 这个时候，你就需要做出判断。 判断A：效率第一，自己做。 判断B：为了让团队成员积累经验，大家一起做。 你会选择哪一个呢？ 很明显，正确答案是B。 因为如果不选B的话，状况就永远也不会有所改变。 请想象一下，你们团队的工作得到了认可，一下子接到了削300个苹果的订单。 如果其他团队成员没有得到成长的话，不管你一个人多么努力都无法在限定的期间内做完吧。 现在大家都知道B是正确答案，但在实际的工作现场，绝大多数的参与型管理者还是会选择A。 为了避免出现这种情况，参与型管理者必须将眼光放得长远一些，不要被眼前的情况所束缚。 将工作分配给部下，只有一开始的时候麻烦 将工作分配给部下，一开始的时候确实会遇到一些麻烦，可能要花费更多的时间。但这种情况不会持续太久。 即便我这么说，还是有很多人不愿将工作分配给部下，这种心情我十分理解。因为本来就已经很忙了，部下的工作出了问题还要自己去处理善后。但只要跨过了这道坎，你的工作就会变得非常轻松。 无论如何都不愿意踏出第一步的人，不妨想一想“经验曲线效应”。 这是波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森在1966年提出的理论，具体内容是，“在绝大多数的行业之中，熟练度会随着工作经验的提升而提升，每当工作经验提升一倍，生产一个产品的成本就会下降10%~25%”。 这个平均成本下降的比率被称为“熟练率”。 请看下一页的图表。 这是当熟练率为80%的时候（减少20%）计算出来的图表。 当工作经验达到5次之后，生产效率就已经提高大约一倍。如果在教育上进行投资的话，熟练率甚至可能达到70%（减少30%）。 综上所述，即便对将工作分配给部下感到不安，也应该大胆地让部下去做。 我再重复一遍，参与型管理者不能大包大揽，什么事情都自己做。 大胆地将工作分配给部下，才能够创建出一个拥有更高生产效率的团队。

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