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高情商 HR 的自我管理 你的沟通为何总陷入崩盘或尬聊 / 004 无处不在的“沟通漏斗”到底由谁买单 / 012 迈向沟通高手的底层逻辑｜入门篇 / 019 迈向沟通高手的底层逻辑｜进阶篇 / 031 第二章? 高情商 HR 的向上管理 面对上司的批评，如何高情商应对 / 044 面对不同类型的老板，如何高情商沟通 / 051 第三章? 高情商 HR 的平行管理 招聘如何能给力 / 072 培训如何能落地 / 079 绩效面谈如何谈 / 088 第四章? 高情商 HR 的向下管理 高情商向下管理，关键第一步是什么 / 100 高情商向下管理，年末谈话如何掌控 / 109 进阶篇 通往 HRD 的必备技能 第五章? 通往高情商 HRD 之路，你必备的 CEO 思维 与 CEO 同频的高情商思维包含什么 / 124 比 CEO 更高级的高情商思维是什么 / 136 第六章? 站在高情商的视角，洞悉职场难题 跨部门冲突如何高情商协调 / 148 上下级冲突如何高情商化解 / 159 第七章? 运用高情商辅导，提高组织领导力 高情商领导力如何赢得人心 / 176 HRD 如何高情商辅导管理层 / 189 第八章? 撬动情绪资源，提高全员敬业度 如何从组织内部挖掘情绪资源 / 199 如何从敬业度 Q12 撬动情绪资源 / 207 结语? 一位持续“飘红”的 HRD 的职场心得 / 217 內容試閱： 作为情商讲师，我为什么将人生中的第一本书定位于高情商 HR 我所体会的 HR 的现状 在我过往 14 年的职业讲师生涯中，我去过央企、国企、外企和私企，教过的学员有新人、主管、高管、CEO，岗位有销售、客服、IT、财务，我甚至在企业大学也教过课，但我印象最深刻、交往最频繁的就是各类企业的 HR，因为 HR 决定或左右着我的课程是否能进入该企业，所以最开始 HR 都是我的“甲方”，但随着我的情商课程进入企业并深入人心之后，我开始有机会了解“甲方”华丽的外表下苦涩的内心…… 1. 与日常有关的郁闷 随着我和 HR 的深入交往，除了那些直接与培训相关的苦水，我还有机会听到他们更深入的吐槽…… 场景一：业务老大说要开人，自己不动手，非要 HR 出手，我们总是做得罪人的事！ 市场总监要开掉一个刺儿头员工，发邮件邀请 HR 直接来谈解聘。我们说“您的权限其实可以不需要通过 HR”，他回复“考虑到这个员工的解聘还涉及竞业协议，会比较麻烦，烦请 HR 通过专业的方式来 处理，谢谢”。 “谢谢”这两个字真的是意味深长啊…… 场景二：老板制定了新规则，部门负责人都不配合执行，最后归为HR 办事不力！ 老板提出“员工晋升的人力成本”问题，让 HR 制定了“两次晋升之间不能低于三年”的新规则，而我们下达新规则时遭到各部门负责人的“炮轰”：什么破规定，你们 HR 懂不懂，现在要留住得力干将不给 晋升还能给什么？如果没到三年他要提离职，我们怎么办？！ 好吧，我们最后回复老板时还得挨批…… 场景三：都说人才发展重要，HR 殚精竭虑完成了方案，老板问能带来多少收益！ 高管会议上的三年规划，老板特别强调了人才发展的重要性，于是，会后我们整合了三方机构和 OD（组织发展）专家的建议，做出了符合三年规划的人才发展计划，并提出预算申请，此时，老板瞄了一眼方案，只问了一个问题：“这笔投入能带来几个点的营收增长呢？” 于是，我们三个月的努力就此悠然地画上了句号…… 2. 与培训有关的苦涩 场景一：明明是满足业务部门的培训需求，怎么到头来反倒成了他们配合我们？ 培训考勤的 KPI 往往不由业务部门承担，而是由 HR 负责，所以，一到培训现场我们就得承担催促和提醒的工作。这项工作本身没什么问题，有问题的是当有人未按时培训，我们催促、提醒，甚至惩罚了，业务部门的老大和员工就不乐意了。 他们更应该思考：自己嘴上说培训很重要，可真正开始培训时为何又把培训自动排名最末？ 场景二：明明是他们说要找“大咖”来培训，怎么我们千挑万选请来后却又不落好？ 销售总监提出团队业绩需要提升，希望聘请销售领域的“大咖”来培训，我们赶紧联系培训机构开始挑课程、选讲师。这两天培训的挑选标准与流程，绝对不亚于任何一项百万预算的筛选标准作业程序，结果 “大咖”讲完课，他们却轻描淡写地评价了八个字：讲得不错但不落地。 我们 HR 也太难了！ 场景三：明明是他们提出以融合为主，怎么培训结束却又跟老板告我们的状？ 几位业务负责人联合提出“跨部门协作”的需求，还特别说明“培训为辅，融合为主”。难道拓展培训不是最符合要求的吗？于是，我们千辛万苦地实地考察并挑选供应商，可谁承想拓展结束后，几位负责人 跟老板告状说“平常工作已经很累了，HR 居然还安排这么折磨人的拓展，居心何在”！ 我们 HR 也太冤了！ 3. 与 HRD 有关的困惑 场景一：业务部和支持部起冲突，老板拍板后让 HRD 去辅导，结果他们并不领情，还说我不懂！ 假设销售和生产经理因发货问题吵了一架，最后必然搬出了老板，当老板定夺后找来 HRD：“你得干预一下，让他们以后能好好合作。”说实话，这要求真不过分，可问题是，我尽心剖析他们各自的问题后，他们不仅不承认，还说我不懂业务！ 场景二：为提高员工敬业度，开展了盖洛普 Q12 敬业度调研，老板看了结果后问 HRD 员工敬业度为何这么低！ 提高员工的敬业度是 HRD 的重要责任，当老板看到盖洛普调研结果，哪怕是匿名形式的部门平均分，都多半会用疑惑或质疑的眼光审视我：“为什么员工福利这项支出每年都在提高，但敬业度却这么低呢？”说实话我也很无语！ 场景三：作为 HRBP的老板，辅导他们做好人事与业务之间的平衡，何其之难！ HRBP 是人事与业务之间的桥梁，除了快速响应业务的需求，更需要平衡好业务与人事之间的关系，大多经验丰富的 HRD 有能力做好平衡，但要辅导好 HRBP 做到经验的萃取与传承，而且还要让 HRBP 认为自己的工作不憋屈，对 HRD 来说很有挑战！ 总之，HR 简直太难了，累死累活不说，自己的 KPI 没完成是问题，可其他部门的 KPI 没完成，好像也是 HR 的问题！更可气的是，居然还有很多人说 HR 是门槛最低的岗位，谁都能做 HR ！就连 HRD 似乎都低人一等，跟平行部门的负责人相比，最多能和行政总监相提并论。 唉，就俩字：命苦。 我能带给 HR 的未来 “命苦”的 HR 应该拥有怎样的未来，这是我经常思考的问题，在我看来，HR 是企业中最特殊的岗位，特殊于：有机会和公司内部的所有人打交道，而且还要为所有人负责；关系着除老板外所有人的去留与发展，既可能被所有人巴结，也可能被所有人吐槽；手握与人相关的权责，有可能成为老板身边最信赖的人，也有可能成为公司里最没有存在感的人。所谓“成也萧何，败也萧何”，HR 可能比任何岗位都更拥有成就感，也可能在公司内部最没有存在感。你希望自己的职场未来是怎样的一幅画面呢？ 如果你渴望不再有如履薄冰之感，反而还能游刃有余地处理各种麻烦事，同时在平行部门中拥有如鱼得水般的人际关系，而且还是 CEO眼里具有话语权的红人，那么，这本书就是让你通往这条道路的宝典。因为我会由内而外地为你赋能，所谓的“内”，指的是内在力量，如何通过翻转信念拥有积极情绪；所谓的“外”，指的是外在能力，如何通过情绪双赢拥有漂亮地解决问题的能力。 关于这本书我还想对你说 这是我作为 14 年职业培训师的精华笔记，以实战为核心的方法论，其中的案例一部分取自培训课堂的案例解析，一部分取自私教学员的案例辅导。 如果你是 HR、HRM、HRD，请务必将它读完，并好好去践行。同时，如果你还能送几本给同行或公司的管理者，相信我，他们一定会感谢你。 我的很多高管学员告诉我，这本书非常适合作为管理层的共读教材，尤其是敬业度的部分，“共读 研讨 培训”能够卓有成效地提升组织凝聚力。 如果你通过践行这本书中的方法取得了好成绩，请一定要告诉我，我的私人微信号：Ke1sister，视频号：可 E 姐情商，公众号：可 E 研习院。 第一章 高情商 HR 的自我管理 既然自我管理是迈向成功的基础，那么，到底哪些板块属于自我管理的范畴呢？从情商的角度，人们可能最容易联想到的就是自我情绪管理，但我认为这是一个高阶能力，因为它不是忍而是化解。所以，在达成这项高阶能力之前，你必经历以下三个思维迭代的阶段：情绪虽然看不见摸不着，但它为何是沟通和解决问题的关键按钮；沟通常常“沟”而不“通”，到底谁应该为这糟心的结果负责；想拥有高手的沟通力，你的底层逻辑应该打下怎样坚实的地基。这三阶段通关成功，你才能顺畅地进入“高手底层逻辑的楼宇搭建”阶段，也就是成为有情绪但又情绪平稳、讲事实但又相当走心的高级感满分的职场红人。 因此，第一节的“情绪认知”是贯穿全程的主线，之后三节的“沟通失败由谁买单”“底层逻辑入门篇”和“底层逻辑进阶篇”，将为你呈现三大颠覆思维的模型与工具，让你带着全新的自己进入第二章的实战篇。 你的沟通为何总陷入崩盘或尬聊 请你带着这些问题阅读 ·就事论事，你认为真的可行吗？ ·裁员面谈，HR 如何能掌控局面？ ·安抚情绪，你是真正的高手吗？ 纽约大饭店曾经有这样一句名言：When you come to hotel，please lock your emotion at home。意思是，当你来饭店工作时，请你将情绪锁在家里。 如此高大上的一句话，从情商的视角来看可谓“没有人性”，为什么呢？如果你是一个正常人，有多大概率能做到“前一秒和家人大吵一架，后一秒则斗志昂扬地投入工作”呢？同理可推，在职场无论对外还是对内的问题处理中，明明双方已经陷入了剑拔弩张的地步，又有多少人可以做到“撇开情绪只谈事件”呢？

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