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| 編輯推薦： |
★危机是当前且今后一段时期的高频词，在不确定未来的今天，我们必须借鉴前人的经验做好危机的防范和管理。
★危机管理方法十分权威且有效，世界百强企业IBM、美国十佳优秀企业Adobe、全球服装领域龙头企业迅销、日本ZM零售业企业无印良品、日本ZM游乐园环球影城都在使用且成功应对危机！
★内容简单易懂，可以立刻落地实践。
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| 內容簡介： |
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今时今日，企业管理者者随时都可能面临突如其来的危机，在面对影响公司经营的危机或者个人关键选择时，都需要一套行之有效的危机处置方法。本书介绍了20家日本和美国的ZM企业的经典案例，简洁易懂地介绍它们分别陷入了怎样的危机，危机的本质是什么，以及它们是如何通过加强防守和采取攻势来实现企业成长的。作者把这些企业遇到的困难挑战发生的原因划分为四大类，面对每一大类的困难挑战，各企业有各自独特的处理方式，并对这些处理方式做了总结，为更多的企业提供借鉴。本书不仅对公司的危机应对提供了参考，对个人事业的发展也有借鉴意义。
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| 關於作者： |
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杉浦泰，1990年出生，社会历史研究学家。毕业于神户大学经营学研究专业，后就职于三琦资本，担任网络工程师。2011年开始研究社会历史，运营个人网站“The社史”。和楠木建共同举办了线上系列讲座“逆时光经营理论”，赢得一致好评。
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| 目錄：
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部分
如何战胜由战略失误、体制脆弱、职能缺失引发的危机
案例01 国际商业机器公司 /003
从制造型企业向服务型企业转型 /004
总结 经营愿景和梦想不能当饭吃 /014
案例02 赛博艾坚特 /016
解决由急速成长引起的矛盾与人才流失问题 /017
总结 创业、面对新挑战的时候更要“温故知新” /028
案例03 良品计划 /031
革新被过往成功经验束缚住的企业文化 /032
总结 过去的Z佳实践里没有通往未来的正确答案 /046
案例04 卡乐比 /048
凭借全方位指标式经营度过危机 /049
总结 如何打造不因高市场占有率而自满不前的团队？ /061
案例05 欧姆龙 /063
经受住骄人业绩背后悄然而至的下克上风波 /064
总结 备受赞赏的时候，还能坚持不断努力吗？ /07
第二部分
如何战胜由灾害、纠纷、不可抗力引发的危机
案例06 日本环球影城 /081
克服“轻视需求的经营思路”及巨大灾害带来的危机 /082
总结 是否拥有无人能及的执念？ /091
案例07 日本麦当劳 /093
回归原点，度过危机 /094
总结 回归原点正是成功迈向未来的起点 /103
案例08 日本天气新闻公司 /106
以当事者意识挑战由不可抗力所引发的危机 /107
总结 有危就有机，你的当事者意识有多强？ /114
案例09 伊势丹 /116
正确把握行为与价值观的变化 /117
总结 看清结构性变化 /126
案例10 森大厦 /128
坚持进行憨直的沟通 /129
总结 不同的时间跨度和有效战略 /137
第三部分
如何战胜由市场崩溃、客户消失、时代更迭引发的危机
案例11 迅销集团 /143
有危机才有今天 /144
总结 不能固守现状不放手 /155
案例12 通用电气 /157
追求创新，度过危机 /158
总结 创新讲究追逐当红热点 /167
案例13 诺日士钢机 /169
彻底转变事业方针 /170
总结 能否直面严峻的现实并做出应对？ /178
案例14 巴而可百货 /180
从根本上思考“向谁销售什么” /181
总结 崭新的创意来自其他领域的知识 /191
案例15 东宝 /193
为前途渺茫的主营业务搭配稳定的副业 /194
总结 停止那看不清问题本质的无谓挣扎 /201
第四部分
如何战胜由劲敌、行业对手、行规引发的危机
案例16 苹果公司 /207
借助宿敌的力量度过危机 /208
总结 杰出的事业总是褒贬不一 /216
案例17 奥多比 /218
不动声色地强化优势 /219
总结 迸发战火时，不要正面对抗，要寻找下一个支柱业务 /226
案例18 希森美康 /228
重新定义客户价值 /229
总结 想清楚真正重要的价值何在 /237
案例19 爱丽思欧雅玛 /239
改写行业常识 /240
总结 强大的秘诀在于“正确看待那些被认为理所当然的事” /248
案例20 宝洁公司 /250
时隔15年后扭亏为盈 /251
总结 事业成功的关键在于执着而不是技巧 /263
后记 /265
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| 內容試閱：
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前言
本书是一本案例集，收集了日本和美国的共20家企业度过危机的案例。本书旨在尽可能简洁易懂地介绍这20家企业分别陷入了怎样的危机，危机的本质是什么，以及它们是如何通过加强防守和采取攻势来实现企业成长的。
为什么我们尤为关注企业危机呢？背后有三个理由。
个理由是了解前人如何直面危机、度过危机，能够为我们度过危机提供很大的启发。有句名言说：“聪明的人从历史中学习，愚蠢的人从经验中学习。”这句话所说的“历史”，就是指“其他人的经验”。学习迄今为止前人度过危机的经验，正是帮助我们巧妙地战胜危机的捷径。
另外，在阅读本书时，读者会看到，有几家遇到危机的企业发现问题的时候虽然已经太晚了，但是它们也决不放弃，顽强地面对危机，Z终创造出新的价值。正因为我们身处前景不明朗的时代，所以前人度过危机的案例能对我们大有裨益。
第二个理由是“有危机，才有今天”是一个几乎符合所有企业发展历程的普遍事实。本书中也会提到，商业就是一部下克上的历史，随着先进的技术和产品的诞生，商业世界的版图被不断改写，没有哪一家企业能够长期地、半永久地占据位。
我们如果更细致地观察这些下克上的历史进程，就会发现在很多企业里，支柱业务、优秀的组织管理、规章制度这些核心竞争力，都是在危机中孕育出来的。相反，我们还会发现一个趋势，越是没有经历过大的危机，一帆风顺地成长、扩张起来的企业，越可能存在根深蒂固的问题和自以为是的心态，日后越容易引发巨大危机。在危机中经受考验，并努力攻克难关的过程，能够让企业变得强大；日子事事顺利则让企业日渐疲软衰败。企业的历史，正是由这些对立的事实构成的。
“任何企业都是因为克服了危机，才有今天”，我相信，懂得这一事实，能为我们度过当前的危机提供勇气，也能帮助我们为日后可能发生的危机筑起一道防火墙。
第三个理由是没有“优秀的企业”。前面也提到，本书聚焦于20家企业的案例，对“企业是如何战胜危机的”这一问题进行论述。但是，这并不代表本书中提及的这些企业的战略能超越时间与空间的限制，永远有效，也不代表这些企业总是很优秀。世界瞬息万变。一家企业即使在克服危机的“某一特定时期”推行了优秀的经营策略，也无法保证一定能妥善应对下一个危机。
我们看网络新闻和商业书的时候，到处都充斥着诸如“优秀的企业就是A公司！”“21世纪的王者就是B公司！”“今后C公司的商业模式才能胜出！”之类非常吸引眼球的言论。但是我认为，面对这些言论，我们有必要后退一步仔细倾听。既然世界是不断变化的，那么“在某个时间点表现得很优秀”和“将来也很优秀”就不是同一个层面的问题了。只是碰巧现在企业过得很顺利，并不代表这种状态能延续到未来。我们应该以“时间轴”和“变化”为前提对事物进行思考。
恕我直言，世界上并不存在的优秀企业。无论什么企业，都时常置身于危机之中，其中有一些企业因为战胜了这些危机，所以暂时被认为是“优秀企业”“一流企业”而已。由此看来，关注危机，可谓是学习企业的“优秀之处”“一流之处”的有效手段。
综上所述，希望读者能理解，本书列举的这些度过企业危机的案例绝非“别人的事”，同时本书的意图既非单纯地赞赏成功度过危机的企业，也并非嘲讽那些未能度过危机的企业。危机时刻与我们为伴。因此，我们要怀着勇气，顽强地活下去。希望本书能助读者一臂之力。
在前言的Z后，我想简单介绍这20家企业的筛选标准以及我的一些情况。
首先，在筛选这20家企业的时候，我将“现在仍然存在的企业”和“大家都熟悉的企业”，以及“这个企业所面对的危机类型，对于现在身处商业世界的企业和人来说，都是有可能要面对的”作为标准。
其次，在企业规模方面，除了大企业之外我也选取了中小企业，同时，也关注一些大企业在初创时期或中小规模时期发生的案例。
本书围绕这些企业，从“发生危机之前是怎样的”“发生了怎样的危机”“如何在危机中保存自身”“如何转守为攻”这些角度进行说明。同时，在“总结”部分归纳了在这个企业的危机管理案例中能学到什么，以及陷入危机时应该反思的问题点。相信这些内容能作为自省清单，帮助读者避免陷入同样的危机。
本书中的数据均来源于截至2020年7月企业公布的官方资料以及媒体报道。如果读者想知道企业的更多信息，请查看引用来源的原始信息。不过，有些企业现在的名字与初创时期的名字有所不同，本书中采用了大众更为熟悉的企业名。
Z后，介绍一下我自己。我在2013年前后开始关注企业史，觉得非常有意思，我经常思考长远的经营眼光的重要性，以及过去的教训案例能否应用于当代的商业场景中。提到企业史，也许很多人都觉得非常枯燥、沉重，但是我们如果认真地翻看企业史，就会有很多意外收获。企业史当中埋藏着无数适用于当代商业世界的智慧，记录了前人留下的脚印，对从事商业工作的人来说，企业史是历史和智慧，也是一个存放着优秀商业战略的宝库。
本书内容的一部分来自我熟知的500家日本企业的企业史，同时我还将范围扩大至美国企业，选取了部分适合作为危机管理案例的企业事例。本书以“长期经营的观点”为主轴关注企业危机，相信能为读者完整地展示企业度过危机的历史，而不仅是企业事迹和各种数据（如业绩数据等）。
不过，本书介绍到的只是一小部分企业。如果读者想了解更多企业的危机、更多案例，请登录我运营的网站查阅。除了本书介绍的企业之外，网站上还记载了各种各样的企业案例，愿读者能从中获得启发。
那么事不宜迟，我们来看看这20家企业各自遭遇的危机，以及克服危机的方法吧。
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