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| 編輯推薦： |
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阿里政委，实际是阿里巴巴集团派遣到各个业务线的人力资源管理者。阿里政委与业务经理成为搭档，一同负责团队的组织管理、业务推进、人才发展、文化建设等工作。它不仅是一个岗位的名称，更是一个高效、完善、极具特色的人力资源管理体系。阿里巴巴政委体系是对传统人力资源管理体系的一种全面升级，它具有浓浓的“阿里味”，并且有着完整、严谨的组织架构。阿里巴巴政委体系*上层为首席人才官，下设人力资源副总裁，人力资源副总裁下设大政委，大政委下设小政委。首席人才官与首席执行官搭档；人力资源副总裁与事业部总经理搭档；大政委在事业部与事业部副总裁搭档，在地方区域与全国销售副总裁搭档；小政委在事业部配合多部门的工作，在地方区域与区域总监搭档。支撑组织的正常运转，阿里政委有四大职能，即懂业务、推文化、促人才、提效能。这四大职能能够帮助阿里政委快速、准确地找到自己的定位，从而更好地推动组织和团队的发展。“懂业务”要求阿里政委理解业务逻辑，能够从业务视角看待组织；“推文化”要求阿里政委守护并传递企业文化和价值观；“促人才”要求阿里政委升级并增值人才结构；“提效能”要求阿里政委提高团队人效的产出。
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| 內容簡介： |
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很多企业正在面临这些情况——企业招不到人，招来了人但留不住；HR招聘来的人才不是业务部门需要的；HR忙于“职能活动”，对员工的了解很少；公司管理层忙于业务，文化建设没人关注；想建一支阿里巴巴式的政委团队，但不知从何下手；……究其原因，就是企业的HRBP体系没有建设好。HRBP体系已经存在10多年，但80%的企业管理者认为引入该体系后公司没有达到预期目标。有的企业HR转型为“政委”面临诸多难题。不同的企业，HRBP岗位差别很大，有的如同业务助理，有的就是招聘专员，有的就是HR……到底什么才是真正的政委体系，它的定位、角色、人才画像及工作职责是什么？让我们来看看阿里巴巴运行16年的政委体系是如何做的。本书展现的是非常地道的阿里巴巴政委体系，通过阐述阿里巴巴政委究竟是什么，如何搭建政委体系，懂业务、推文化、促人才、提效能四大职责，政委的修炼等内容带你全方位地学习阿里巴巴政委体系，打造阿里巴巴式政委团队。本书还附送一套完整版阿里巴巴政委落地工具包，让你不仅学得会，还能立即执行落地。本书适合大企业的HR、HR领导者、管理者，以及中小企业与创业企业的创始人、管理者、HR阅读。
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| 關於作者： |
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许林芳前阿里巴巴中国事业部大区总经理、大政委? 带领销售团队5年，持续蝉联全国，被称“阿里铁娘子”? 任阿里大政委5年，在组织文化，组织机制及组织能力方面积累了丰富的经验? 10年阿里管理生涯，培养总监级以上干部几百人，骨干若干? 6年管理咨询生涯，服务过上百家企业，帮助上市11家 ? 《阿里管理三板斧》开发者，全网阅读量过亿前农夫山泉人力资源总经理? 搭建农夫山泉企业文化体系，完成企业上下思想统一 ? 重构公司职级体系、绩效管理体系，规范组织管控系统? 搭建人才培养体系，建立人才梯队，支持业务扩张
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| 目錄：
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前言
第1章 传说中的阿里政委究竟是什么
1.1 了解阿里政委，从认识阿里文化开始
1.2 阿里政委体系的诞生与演变
1.3 阿里政委与传统HR有何不同
1.4 为什么阿里如此钟情于政委体系
第2章 政委体系的架构设置
2.1 阿里政委的组织架构
2.2 阿里政委的两大定位
2.3 阿里政委需要担任哪些角色
2.4 阿里政委的人才画像
2.5 阿里政委的四大职责
第3章 懂业务：政委如何为业务赋能
3.1 政委为什么要懂业务
3.2 阿里政委懂业务的三个层次
3.3 政委与业务相处之道的“四段论”
3.4 政委懂业务还不够，帮业务才可以
3.5 工具：业务诊断的“六个盒子”
第4章 推文化：政委如何做好文化的“布道官”和“传承者”
4.1 政委如何做好文化的“布道官”
4.2 政委如何做好文化的“传承者”
4.3 如何用文化赋能员工发展
4.4 文化落地的八大工具
第5章 促人才：政委如何做人才管理
5.1 抓源头：招聘
5.2 抓培养：在用人中养人，在养人中用人
5.3 抓用人：个个是人才，赛马不相马
5.4 抓赋能：拴心留人的三大招式
5.5 促人才工具：人才盘点
第6章 提效能：政委如何帮组织提效能
6.1 提升组织效能工具一：双轨制绩效考核
6.2 提升组织效能工具二：“271”制度
6.3 提升组织效能工具三：团队建设
第7章 政委的修炼
7.1 政委如何“照镜子”
7.2 政委如何“闻味道”
7.3 政委如何“揪头发”
附录 阿里政委“土话”
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| 內容試閱：
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2002年，我加入了阿里巴巴（以下简称阿里），任业务管理者（阿里称为“业务Leader”)。彼时的阿里还处于创业初期，如大多数创业企业一样，在管理上显得有些“青涩”和“稚嫩”，人力资源管理体系也是以传统的人力资源管理（Human Resource，以下简称HR）为主体——HR的工作更偏重于职能属性，比如招聘、考勤、培训、绩效考核等，企业文化的建设与传播由业务Leader负责。当团队规模较小的时候，大家还能做到业务、文化“两手都抓，两手都硬”，但随着阿里规模的扩张和企业文化的发展需求，业务Leader开始渐露疲态，常常顾了业务，失了文化。当时，我和许多团队的业务Leader都觉得，要是有一个主抓文化的“帮手”就好了。事实上，这种想法不仅出现在一线管理者身上，阿里的高层管理者也发现原本的HR体系已经是“小马拉大车”，新成立的大量地方团队开始与总部脱节，不仅企业文化和战略决策难以快速地传递到一线团队中，而且由于大量涌入的新员工没有接受阿里文化的熏陶，阿里文化正在慢慢被稀释。所以，阿里的HR改革迫在眉睫。2004年，马云要求所有的管理者和HR看《历史的天空》，每天看两集，并且在每天的日报中归纳剧中政委和将军的工作特点，这其实是在为公司搭建政委体系营造氛围，即“松土壤”。一个月后，阿里开始走上了搭建政委体系之路。首先，是政委角色的配置。阿里为各地方团队配备了小政委，为各大区配备了大政委，为事业部配备了人力资源副总裁（Human Resource Vice President，以下简称HRVP）。相应的政委制度也陆续出台，阿里政委体系应运而生，并在很大程度上串联起企业的整个组织架构。一时间，阿里所有HR的身份随之一变，成为政委。这些政委是企业高管和员工间的“桥梁”、文化的“布道官”、员工的“小棉袄”。其次，是政委职责的升级。2006年，一部战争题材的电视剧《亮剑》红遍大江南北。马云看了这部电视剧之后，对剧中的赵刚政委印象深刻，继而又让公司所有管理者和政委一起“追剧”，每天写心得、做总结。同时，阿里将政委的工作职责进行升级，要求政委先要懂业务，然后能推文化、促人才、提效能。阿里政委的这四大职责一直延续到现在，已经践行了15年。在政委职责升级之后，我因为善于培养人被调到政委部门，成为阿里的大政委。任大政委期间，我不断总结经验，在一项项工作中磨炼自己的心性，理解政委在团队中需要扮演的角色和承担的职责。在担任阿里政委的5年中，我的眼界与格局不断提高，慢慢体悟出阿里政委体系的价值与意义。对于我来说，参与并见证阿里政委体系的诞生与发展，是我在阿里印象深的经历，也是我如今创立企业的底蕴。回到本书开头的问题，什么才是真正的阿里政委体系？在我看来，阿里政委体系是对传统HR体系的一种全面升级。它具有浓浓的“阿里味”，融合我国本土企业的特色；它改善了传统HR的种种弊病，能够帮助企业更好地发展与成长；它既是企业文化的“布道官”，又是员工心中的“小棉袄”。如今，我已离开阿里，开始了新的征程——创立了自己的企业，但是阿里带给我的一切，特别是阿里政委体系，依然在帮助着我获得成长与成功。阿里人常说：“聚是一团火，散是满天星。”作为散落在一方的“星星”，我也想将让自己受益颇多的“火种”——阿里政委体系，推荐给更多的企业和HR，让大家都能感受到这一体系所展现的魅力。这也是我决定写作本书的初心。在本书中，我将结合自己的实战经验和多年来总结出的“道”与“术”，为读者揭开阿里政委体系的神秘“面纱”，详细讲解阿里政委体系的架构设置、政委的修炼与成长方法。为了让读者看清阿里政委体系的全貌，在本书中，我以阿里政委的四大职责作为整体框架，从懂业务、推文化、促人才、提效能四个方面入手，原汁原味地展现阿里政委的价值与意义，介绍阿里政委在组织的各个层面所发挥的重要作用。本书覆盖了阿里政委在工作中能够见到的绝大部分场景，提供了大量的实战方法与策略，尽可能地还原了阿里政委从理论到方法的各个方面。我希望通过对阿里政委的深度剖析，让读者真正看懂、学会“不一样的HR”——阿里政委体系。从本书中，你能获得：阿里政委体系的核心工具；促进业务发展的重要法则；推动文化落地的实战技巧；搭建人才梯队的有效方法；提升组织效能的方法工具。为了写好这本书，我采访了30余名阿里政委，与他们交流阿里政委、交流传统HR，再结合自己这么多年辅导企业HRBP（Human Resource Business Partner，人力资源业务合作伙伴）的案例、经验、总结和沉淀，形成这本书。立德立言，无问东西。我想将这本《阿里巴巴政委体系》献给所有企业家和HR。在阿里布满荆棘的发展之路上，阿里政委始终陪伴着所有阿里人，给他们带去了温暖、快乐与成长。我希望看到本书的读者能够从阿里政委体系的成功经验中有所收获，并将这种实用且适合我国本土企业的人力资源管理方法应用到企业和团队中，帮助自己获得全方面提升和发展，帮助组织和员工迸发出满满的活力与激情！许林芳2021年
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