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| 編輯推薦： |
“；企业文化理论之父”；、组织心理学的开创者和奠基人埃德加 ·； 沙因经典作品，企业文化变革的实践指南。
全新的案例研究，全新的动态模型理论。书中还提供了极具实操性的文化变革实践工具。
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
《沙因文化变革领导力》是“；企业文化理论之父”；、组织心理学的开创者和奠基人埃德加 沙因的经典作品再升级。《沙因文化变革领导力》系统介绍了文化变革领导力的内涵、如何理解和评估企业文化，以及如何更有效地进行文化变革实践，能够真正帮助企业领导者和管理者更好地了解文化、创造文化、变革文化。
《沙因文化变革领导力》对企业文化的分析和对于相关问题的对策精辟到位，再加上书中翔实列举的诸如贝塔、阿尔法电力等企业的生动案例，会让你时时体会到企业文化随时随地发挥着的神奇魔力。
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| 關於作者： |
埃德加 ·； 沙因
“；企业文化理论之父”；，组织心理学的开创者和奠基人。美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位影响力的管理大师之一。
曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、数字设备公司等知名企业和国际原子能机构做管理咨询。其主要著作《组织文化与领导力》《沙因组织心理学》《职业锚》等都是管理学领域的经典著作。
彼得·；沙因
美国加州门洛帕克 OCLI.org 公司联合创始人兼首席运营官。OCLI.org是他与父亲埃德加·； 沙因共同创办的一家企业文化和领导力研究机构，致力于提供组织发展和设计服务。
他曾就职于苹果、硅图（SGI）等多家知名技术企业和众多互联网初创企业，在市场营销和组织发展领域积累了 30多年的技术先驱行业经验。
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| 目錄：
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部分 认识文化变革领导力
第1章 文化变革领导力的新隐喻
海滩隐喻，文化、变革和领导力的相互关系
让文化变革具体和明确起来
为企业构建标准框架
第2章 文化变革领导力的动态模型
用四级关系模型重新认识领导力
明确变革的目的
变革计划中的 5 种文化元素
关于文化变革领导力的经验和教训
第二部分 理解和评估企业文化
第3章 外部视角下的文化结构
文化的结构与实践
三层次文化模型
荷塘隐喻，捕捉文化三层次的结构属性
从“；露出水面”；的表象推断企业文化
从对外宣传的信息推断企业文化
社会文化能成为企业的价值观念吗
共同的基本假设：了解文化基因
评价企业文化时要注意的 3 个关键点
第4章 内部视角下的文化实践
企业文化的 3 个维度
亚单位和亚文化
企业内部员工的文化实践具有社会 - 技术性
用全局眼光看待所有文化元素
第5章 如何进行文化评估
文化评估模型
用调查法评估文化时的注意事项
4 种文化模型
其他文化模型和评估系统
开展文化评估的 3 大驱动力
文化变革中的关键变量
第三部分 企业文化变革实践
第6章 如何有效地进行文化变革
启动文化变革的原因
反学习和新学习，深度转型性变革
文化变革的社会心理学模型
变革的 3 个关键原则
两种机制助力变革进程
构建并行学习系统，管理变革流程
变革团队和变革 5 步骤
让团队支持文化变革的 8 大条件
变革领导者必备的 3 大能力
成熟企业该如何进行文化变革
启动文化变革计划
将愿景表述为可操作的具体行为
分析变革的驱动力和约束力
教育干预，将理论应用于日常实践中
对技术文化开展结构性变革
如何让员工参与到变革计划中
“；暂停计划”；，加强员工的心理安全感
让员工参与设备的重新设计
培训内部人士，创建新的团队社交活动
高管的责任
阿尔法电力公司文化变革的启发
如何应对文化变革的影响
宏观市场低迷，变革势在必行
应用科特变革模型的 8 大步骤
从“；1.4”；到“；0.9”；
旅馆式办公
工作模式的改变，带来公司氛围的改变
未曾预料到的文化变革后果
如何对待变革的衍生影响
如何降低技术变革带来的社会文化风险
阿尔法电力公司与贝塔公司的对比
第9章 如何处理跨文化问题
新型合作方式带来的挑战
文化合并的 4 种模式
初的筛选考察“；文化智力”；
提供知识和培训
积极发挥谦逊领导力，让学习者参与进来
工作前与工作中的联合学习
流程审查，团队的主要学习机制
文化陷阱，“；我们已经相互理解”；的错觉
文化岛屿，构建新的沟通规则
对话过程
跨文化分析的重点对话问题
额外的工作
结语 文化变革领导力的未来
附录 制订文化变革计划的 4 种工具
致谢
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| 內容試閱：
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重新认识文化变革领导力
文化本质上是一个模糊的概念，人们对文化的理解也各不相同，因此很难轻易对其做出清晰的定义或精准的评估。文化强调了人类的多样性和每代人之间的变化，并随着时代精神的变迁而演变成一种独特的概念，从而使我们在探讨文化时会重点思考当代哪种问题属于文化范畴、哪种问题又不属于此范畴。文化还促使我们思考开放的社会 - 技术系统（Sociotechnical Systems）A、各团体相互联系和相互依存的组织现实状况，以及不断变化的项目，并促使我们深入理解“；领导力”；这一与文化息息相关的概念。通过对文化的研究，我们将关注点从个体在组织中发挥的作用进一步提升到组织中各种关系和团体的动态上。
人们花了许多精力试图简化和塑造文化，尤其是具有闭环思维的研究者，他们设想：如果能对文化进行评估、设定基准，使其规范化，并做出改善，那么能否使文化具有可塑性？而本书正阐明了为什么简化文化是既不可取又不可行的。文化、变革和领导力之间有着千丝万缕的联系，而人们对这些概念的理解也千差万别，因为它们所囊括的系统是开放的、混乱的、模糊而隐晦的。虽然它们拥有的力量既明显又强大，但难以掌握和利用，否则，我们也就无须针对这组极其复杂的力量撰写一本“；生存指南”；了！
在过去的几年中，我们两人共同撰写并出版了《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）（第 5 版）和《谦逊领导力：人际关系、开放与信任的力量》（Humble Leadership: The Power of Relationships， Openness， and Trust），如今再次合著了新版的《沙因文化变革领导力》。从许多方面来说，我们对文化、领导力以及日益加速的组织变革之间存在的紧密联系有了新的认识，而新版的《沙因文化变革领导力》正是我们在这个领域所见所闻、所感所悟的结晶。
在累积了 35 年关于企业文化的书籍撰写经验之后，我们认为撰写本书的条件已经成熟。虽然我们一直希望这个领域的理论和实践能逐渐趋于一致，而如今的现实却是，人们的见解变得更加多样化。本书并非阐述应该做些什么以及如何做，而是将重点放在了这些年各种组织试图开展文化变革对我们的启迪上。我们主要提供一些看待问题的角度而非解决方案，并对各种案例展开分析，以此来进一步阐述我们的观点，并希望给你带来一些思考。同时，本书还囊括了一些经实践证实能帮助你理解和掌握文化变革的分析工具。由于文化仍然是一个极具不确定性的概念，因此，为了找到一个确定的立足点，我们好将文化变革视为不断变化的海浪—；—；有着难以预料的波峰和波谷。
成为文化倡导者
不论是高管人员试图推行新的团队合作文化，还是采用丰田精益生产类似体系的员工团队试图寻求新的方式来改善运营，文化变革似乎都无处不在。如今，“；文化倡导者”；随处可见，有些组织还设立了“；文化主管”；的工作岗位，而整个人力资源部门上下都会及时响应不断变化的时代号召，将本部门的职责重新定位为“；人力运营”；和“；人力分析”；。不论是人力资源部门，还是组织发展部门，通常来说，人事管理团队都需要在组织中承担推行文化变革的责任。如果你是一名人力资源或组织发展的负责人，那么你不仅是本书的目标读者，你还可能成为在组织中呼吁“；推行文化变革，上至董事会、首席执行官，下至新聘员工，人人有责”；的人。
我们曾在之前的书中指出，在任何工作团队中，领导者管理团队的方式、他们的日常行为、他们所创建的激励系统、他们重点关注哪方面的优先级事项，以及如何评估结果和绩效等，都会逐渐形成工作团队特有的一种文化。因此，这本书也适合所有管理人员和领导者阅读。令人欣慰的是，多年以来，我们通过对文化深入思考，并通过文字将所思所悟带给读者，使得许多组织中各个年龄段的人对文化有了更深的认识，甚至令他们称自己为文化倡导者。越来越多的人意识到，组织中任何部门、任何环节、任何职位的员工都可以领导文化变革，因为文化变革真正需要的是领导者全身心的投入和昂扬的斗志。这种现象是 21 世纪一个全新的现象，而这种意识在 20 世纪还未曾觉醒，这种健康的现象着实令人兴奋。如果你也是这股新兴文化的倡导者之一，那么本书会为你解读一些概念和术语，并提供一些工具。
作为文化倡导者，当你在体验、强化并试图进行文化变革时，切不可忘记文化所蕴含的具有普遍性、强制性和颠覆性的强大力量。如果你试图通过制订某些季度计划来改变组织的文化，如举办一些“；探索式课程”；或啤酒狂欢节来增强员工凝聚力等，这将是很难实现的。文化变革领导力要求领导者在推行变革时行事严谨、态度庄重，而不是要领导者仅通过举办一些娱乐活动就妄图达到变革目的。推行文化变革的难易程度取决于组织的年龄和历史，而文化变革倡导者是否属于组织领导层、其职位名称中是否包含“；文化”；一词，组织的人力资源部门或组织发展部门是否聘请了厉害的文化咨询公司等，对推行变革的难易程度则没有那么大影响。
因此，我们希望通过本书，使文化倡导者、人力资源主管、组织发展领导者、高层领导者以及监督委员会等相关人员能更有底气、更有信心地面对领导文化变革的挑战。你并非只身一人，我们将与你共同面对。
在这个极具动荡性、不确定性、复杂性和模糊性的世界中，应如何思考文化问题，可谓是众说纷纭。本书部分以我们的观点为立足点，介绍了领导力、管理、文化和变革的定义，并阐明了这些元素在组织运作中始终密不可分的原因；我们还介绍了一系列新的结构性元素，这些元素可用于分析特定的文化，并能更加准确地反映出组织需要解决的各种技术任务和社会任务；还强调了深入研究亚单位及其亚文化的重要性，因为它们是理解企业文化变革的关键之处。同时，我们还强调了一个事实，即所有的团队和组织都处于一些更大的群体之中，因此也都会受到民族文化和职业文化等宏观文化的影响。
第二部分提供了一些分析工具和术语来描述在特定时刻观察到的文化现象。首先，我们从外部视角探讨了组织的文化结构，并提供了一些文化的分类方式，迄今为止，这些分类方式在文化分析中的有效性都得到了一定的证实；其次，我们从内部员工的视角探讨了组织的文化实践，即文化在组织中到底是如何运作的；后，我们重点探讨了如何利用外部人士和内部员工的分析视角，通过采用相应的调查方法和分类方法，来分析推进或阻碍文化变革过程的因素。
第三部分将重点放在了“；文化与变革动力”；上。我们回顾了一些与文化变革过程相关的概念性模型，并提供了一些案例，希望我们对每个案例的看法和诠释都能使你从中获得一些关于变革动力的经验和教训。
附录部分详细介绍了一些你可能会用得上的分析工具，这些工具也许能帮助你更好地理解企业文化的多样性。
迈出文化变革的步
至此，我们希望你在文化变革之旅中迈出的步是：放下你手中的这本书，走进一处繁忙的公共办公区域，并全神贯注、融入其中。暂时忘掉你需要完成的任务，并抛却评判的眼光，仔细地去看、去听、去感受。如果你所观察到的一切都正常，所有人都井然有序地处理着工作任务，那么请你重新观察一遍；如果你得到的答案依然是“；没错，正常，一切运作都十分良好、井然有序”；，那么请移步去别的办公区域进行观察，因为或许在那里，你就能观察到一些运作不那么流畅的情况，并且，待你再次回过头看你刚开始观察的区域时，你可能会发现一切运作并没有你之前所认为的那样顺畅无比。
只有从一个足够深的层次去看、去听、去感受，你才能真正地理解我们在本书中所强调的不一致性和失验（disconfirmation）。如果你在组织内部发现了一处混乱不堪、会破坏整个组织的地方，请记住，这样的情况很常见，我们希望本书能给你带来一些宽慰和帮助。如果你发现组织某些环节的运转处于两个之间，即运转并不顺畅但又不至于完全无法运转，那么，你需要做的就是去看、去听、去感受，从而判断出究竟哪些地方需要变革。
通常来说，真正需要变革的事物都潜藏在暗处。如果需要变革的地方总是清晰可辨，那么你也就无须阅读本书了。
变革的 3 个关键原则
力场既有驱动力又有约束力，那么变革是如何发生的？是什么打破了平衡？是什么激励员工去展开学习？此处有 3 个关键原则发挥了作用。
变革原则 1：只有当驱动力大于约束力，或者生存焦虑大于学习焦虑，抑或是两者兼有时，学习行为或变革才会发生。
从“；驱动力 = 约束力”；到“；驱动力＞约束力”；。
如果按上述简单方程式所示，那么很明显，想要达成驱动变革的目的，方式有两种。其一，变革领导者可以通过加大力度劝导、增加激励措施、增加威胁或以其他方式向学习者施加压力，来加强驱动力，促使学习者展开反学习和新学习。通常，这是明显的方式，因为这些驱动力往往在变革领导者的把控之下。但是，经研究发现，加强驱动力通常只会增加约束力，使得学习者更加抵触学习、整个系统中的紧张态势加剧，而且潜在的冲突会变得更加明显。
其二，可以通过减小约束力来获得更大的驱动力。这意味着，变革领导者需要了解生存焦虑和学习焦虑的性质，了解学习者真正担心的是什么，并思考应如何减轻他们的恐惧。这种方式相较种方式而言更加困难，因为它需要变革领导者花更多时间和精力与学习者建立人际关系，只有构建起彼此足够信任的关系，使学习者从心理上感到足够安全，学习者才会坦言自己究竟在焦虑什么。如此，变革领导者才能进一步确定需要采取何种措施以使学习者停止抵抗。
矛盾的是，第二种方式要求领导者首先成为学习者，与目标学习者建立关系，从而使学习者能坦率直言。当变革领导者致力于建立这种关系时就会发现，双方参与彼此关系的构建这一行为本身就能成为激励学习者开始放弃旧方式、学习新事物的主要动力。
当我们在探讨“；提高变革目标的参与度”；时，通常不仅意味着向学习者提出一些问题，并观察他们当前的状态，而且意味着需要切实地建立起一种关系，使双方的关系变得更加紧密，减少公事公办的冷漠。这一点正是变革的第二个原则。
变革原则 2：通过减小约束力而非增加驱动力，来进一步减轻学习焦虑而非增加生存焦虑，从而更好地促进学习和对变革的内化过程。
从“；驱动力 = 约束力”；到“；驱动力＞约束力”；。
变革领导者不应采取“；胡萝卜加大棒”；即奖励与惩罚并存的激励政策，而应与学习者之间切实建立良好的人际关系，从而能站在学习者的立场上思考问题，并在实施干预措施时能使学习者从心理上感到安全。学习者如果没有足够的安全感，就不会向变革领导者坦述焦虑的根源。如此一来，变革领导者可能就很难找到帮助学习者克服焦虑的方法。这并不是说，对学习者持有“；和善有加”；的态度是变革领导者需要持有的价值主张，而是要变革领导者认识到，有效的沟通和信任是建立在良好的人际关系之上的，只有以此为基础，才能使学习者限度地参与到变革之中，从而保证变革得以顺利推行和内化。
变革原则 3：学习者所需的心理安全感要求变革领导者在变革过程的所有阶段都与学习者保持第二级人际关系。
学习者需要一种心理安全感，需要组织能保证反学习和再学习的痛苦是可以忍受的、值得的，而且重要的是，需要组织能提供足够的时间和其他所需资源来支持他们开展新学习。变革负责人只有与学习者建立起更加私人化的第二级人际关系，才能从学习者口中获知他们具体在抵制什么。这就意味着，变革负责人需要放弃“；外部专家”；的角色，因为“；外部专家”；通常只是单方面“；告知”；学习者必须做的事情、必须相信新的方式，因为新方式“；已经通过了经验的证明”；、“；属于实践”；或“；已证明了其有效性”；。
也许一个非常有人格魅力的领导者能单方面说服学习者，但通常现实情况是，只有当领导者和学习者之间建立起良好的人际关系时，学习者才会坦诚他们在变革过程中所感受到的不适和恐惧以及抵制的原因，才会相信变革领导者所宣扬的新方式。对变革领导者而言，能从学习者身上获取关键信息，并真心诚意地聆听他们的需求，是一项极为关键的技能。
在推行变革时，学习新的技能往往需要采用合适的技术，所有人的关注点通常都会放在此类事情上，相较而言，人们会认为构建人际关系只不过是动动嘴巴而已。诸如拥有清晰积极的愿景、为新学习提供必要的时间和资源等原则，在技术文化问题范畴确实需要得到重视，但是，如果学习者的参与度不高，或者与变革领导者、教练和其他学习者没有建立起第二级人际关系，那么，上述原则能产生的影响则极为有限。通常，变革计划失败的原因大都在于，变革领导者认为只要他们已经表达得“；足够清晰”；，作为变革目标的学习者就能理解透彻。成功的文化变革需要领导者和学习者能坦诚相待、相互信任，如果双方保持公事公办的心理距离，那么这种人际关系将无法达到成功推行文化变革所要求的程度。
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