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| 編輯推薦： |
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本书中提到的关于领导力的各项能力是一种思维和认知，不是固有的方法，大家可以根据不同的情况，针对团队不同的成员灵活学习和运用，真正做到差异化管理，建立一套适合自己的管理模式，打造独有的领导力风格。本书中的内容都来自实践、思考和总结，希望读完后能对大家的工作有所启发和帮助。
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| 內容簡介： |
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本书从三个部分来阐述了什么是高效的领导力。部分主要讲的是对领导者角色的认知以及定位，总结了管理者的角色及八项能力；第二部分主要讲的是我们在管理过程中所遇到的“选人、育人、留人”的问题，并且总结了团队管理的法则。在企业管理过程中，“识人”很关键。这一部分介绍了四种识人的误区和五种常见的识人方法；第三部分主要讲的是战略思维及用人成事，通过制度化、流程化、信息化的运营手段，为企业的健康持续发展保驾护航。
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| 關於作者： |
盛巍
北京工业大学MBA，中国科学院管理心理学博士在读，国家高级沙盘培训师，美国AACTP认证培训师，智胜系列沙盘设计者。曾在世界500强企业担任职业经理人10多年，后在大型企业集团担任事业部高管，具有丰富的实战管理经验。拥有15门沙盘课程的国家版权证书，具有多年企业管理咨询和培训经验，“实战 系统化”是其管理沙盘系列课程的亮点。
李晓峰
菲律宾永恒大学在读博士，高级工程师，硕士研究生导师，国家一级企业人力资源管理师，IPA国际注册沙盘培训师，ICA国际职业生涯规划师，TTT培训导师。曾任某综合型企业高管，并担任某集团公司企业大学校长。“我是好讲师”系列大赛河南赛区评委，中国企业教育百强评审专家。
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| 目錄：
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PART1：角色清晰，定位精准
章——管理者的角色认知
01 管理者与领导者
02 领导力的核心
03 懂得“三思而后行”
04 果断决策，雷厉风行
第二章——管理者的常见角色
01 角色一：决策者
02 角色二：执行人
03 角色三：激励大师
04 角色四：监督员
05 角色五：保姆
06 角色六：技术教练
07 角色七：问题专家
08 角色八：顾问
09 角色九：合作伙伴
10 角色十：蓝图设计师
第三章——管理者的八项能力
01 坚定的决策力
02 敏锐的洞察力
03 高效的协调能力
04 团队的组织力
05 持续的领航力
06 认可的威信
07 冷静的行动力
08 变革的创新力
PART2：事在人为，先理后管
第四章——知人
01 选择人才：不以个人喜好去选择
02 如何找到“潜力股”
03 让员工帮你选择人才
04 选择人才：看智商，更要看情商
05 识人：能力与学历并重
06 五种常见的识人方法
07 识人的四大误区
第五章——用人
01 用人要小心，更要大胆
02 用人就要“人尽其才”
03 善用的标志就是会授权
04 授权：明确责任
05 授权：按需放权
第六章——育人
01 建立和提升岗位胜任力模型
02 差异化培训
03 搭建学习体系
04 学习成果的落地实践
第七章——留人
01 激励是好的留住人才的方式
02 信任是好的激励
03 情感激励，让员工更忠诚
04 合理的激励，让员工价值化
05 挫折与危机教育也是激励
06 前瞻性的激励，让员工看到前景
07 激励要有“绩效考核”
第八章——团队法则
01 制订团队大方向
02 提升团队凝聚力
03 树立团队价值观
04 培养团队自豪感
05 科学分配团队角色
06 打造差异化的团队
PART3：战略思维，用人成事
第九章——组织运营
01 制订运营战略
02 打造超级流程
03 制订规章制度
04 全面提升信息管理
05 提高执行效率
06 打造价值平台
第十章——经营战略
01 战略思考与全局思维
02 运营认知思维
03 财务认知思维
04 信息分析与决策思维
05 人才战略思维
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| 內容試閱：
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章 管理者的角色认知
01 管理者与领导者
一位优秀的管理者同时还是优秀的领导者，一位优秀的领导者一定懂得如何科学地进行管理。管理，就是“管”与“理”的结合，既要懂得如何“管理员工”，还要能够把烦琐的“事情”理顺。管理的过程其实就是一个“梳理”的过程，管理者需要把复杂的问题“简单化”，把抽象的问题具体化。只有这样，员工才能看清明事情的本质；而管理者则通过这一过程具备了“领导”的能力。
那么，什么才是管理呢？管理非常“抽象”，具体说，它是一门艺术。管理大师德鲁克认为：“卓有成效的管理者善于发现员工的优势。”我们应该如何理解这句话呢？对于一名企业管理者而言，管理的本质就是“管理员工”，使员工听从指令，完成目标，实现自己的价值，也就是能够使员工出现在适合自己的岗位上。总之，管理者能够使员工“扬长避短”，实现的价值，这就是一种“卓有成效”的管理。
管理大师詹姆斯·柯林斯说过这样一句话：“将适合的人请上车，不适合的人请下车。”这句话与德鲁克的说法有着异曲同工之处。有人问：“把不适合的人请下车，是不是有些残酷、不近人情？”企业并不是一个讲“人情世故”的地方，不讲“人情世故”，就是让适合企业的人才留下来，不适合企业的员工，就需要对其进行“调整”。“调整”并不意味着员工离开企业或者被淘汰出局，而是结合这些员工的行为和能力，对他们的职业人生重新进行规划和调整。还有人问：“现在流行的企业管理不是‘以人为本’吗？”是的，但是“以人为本”与“人情世故”并不冲突。管理者只有让所有的人都能发挥作用、实现价值，这才是“管理”。如果人才没有在其岗位上发挥作用、实
现价值，管理者就需要对人才和岗位的匹配度进行“反思”：是不是在“决策用人”方面或者“岗位管理”方面存在问题？管理者在管理企业的时候，还要“反思”自己的“管理”，即反思自己。管理者只有管理好自己，才能成长为真正的领导者。管理者与领导者是有区别的。有许多优秀的管理者并没有成长为优秀的领导者，这是为什么呢？一般来说，管理者与领导者的区别体现在以下四方面：
，管理者是“权力”的任命，有了“权力”，才能成为管理者。领导者并不是被“任命”的管理者，而是权力与精神信仰的高度统一。管理者想要成为领导者，还需要做许多“管理”之外的工作，如信仰文化的创造、决策制订以及企业蓝图的绘制。
第二，管理者与领导者“影响”员工的方式不同。管理者在管理员工时，更多依靠“指令”去要求员工；而领导者则更多依靠自己的“精神影响力”，员工受其精神的影响主动去完成工作。
第三，管理者的“管理”需要借助管理制度和管理工具来完成；领导者的“管理”则依靠远景目标和精神激励。因此，我们经常看到，许多著名企业的领导者会在“员工大会”上为企业和员工“造梦”，激励企业和员工去为自己的梦想奋斗。
第四，管理者的管理是有边界的，通常在某个“区域”内有效；领导者的管理是没有边界的，且领导者的管理具有超前性；管理者的“管理”通常具备可复制的特点，领导者的“管理”则难以复制，领导者的“管理”强大且个性化。
管理者与领导者不尽相同，但是一家企业中既需要领导者，也需要管理者。管理者与领导者能否集中到一个人身上呢？答案是肯定的。许多领导者，不仅是优秀的管理者，还是企业信仰的制造者以及企业梦想的制造者，在不同时期、不同区域内，能够胜任不同的角色。一位领导者，需要做好以下几方面：
，领导者具有双重身份，即领导者与管理者，同时拥有职位权力和身份权力。职位权力是“职位”组织所赋予的，具有“强制”的特点，身份权力是“情商”所赋予的，更多体现了“人格”的影响。领导者需要同时界定“职位权力”与“身份权力”，并将这两种权力有机地融合在一起。
第二，领导者需要做好两方面的改善，即“管理循环”的改善和“领导循环”的改善。“管理循环”的改善是指从“计划出发”到“结果实现”这一过程中的改善，需要借助管理工具；“领导循环”的改善是指从“愿景出发”到“价值实现”这一过程中的改善，更多依靠领导者的感染力和信仰激励。
第三，领导者需要做好两方面的行为，即“管理行为”与“领导行为”。
管理行为具体体现在管控过程和计划实现；领导行为具体体现在鼓舞和激励员工，使员工转化为忠诚的“追随者”。
如果我们的企业管理者能够将“管理者”与“领导者”的身份和行为充分融合在一起，那么，就能够成为企业领导者。一位具备强大领导能力的领导者，才是真正意义上的管理者。
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