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1.哈佛大学商学院谈判课核心课程,德国38%的精英公司都在进行的谈判培训,微软、麦肯锡、汉莎航空都在践行的谈判技巧。
2.法兰克福大学特聘谈判专家、汉莎航空首席谈判官弗洛里安·韦揭秘从业二十余年的谈判制胜法则!
3.哈佛大学谈判课教授詹姆斯·萨本缪斯、新加坡外交家许通美、国际谈判专家马蒂亚斯·施汉纳等一致推荐的谈判必修课!
4.房租、工资、项目合作,小到生活所需,大到工作成败,谈判无处不在。7大原则配合17个战术,手把手教你即学即用的谈判法则!
○收益优化原则——不仅要分蛋糕,还要分大蛋糕
○知情原则——你要成为一名优秀的侦探,完成自己的信息拼图
○领导原则——高效的谈判流程有时也需要冲突
○合作原则——零和误区与恶性增资让你走向合作的两个
○“双管齐下”原则——共情和意志力并不相悖
○理性原则——小心损失厌恶和优越感偏误的陷阱
○创造力原则——别让框架效应和锚定效应限制你的发挥
5.谈判不仅仅是赢得胜利的信息游戏,你能够获得的远比想象的更多。
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內容簡介: |
谈判是高难度且复杂的,却几乎遍布在工作和生活的每个角落。每一次信息的交换、每一次简单的沟通、每一个项目的推进、每一场突如其来的改变,都需要谈判作为支撑。如何让谈判变得简单、高效是现代人不可或缺的技能。从这本书中,你能学到:
着眼于利益,而非立场。立场说的是你想要什么,利益说的是你为什么想要。
说服对方好的方式是使用他们自己认为公平和公正的标准。
利益冲突可视为每个谈判的出发点,要以中立的角度看待。
不要被自己的底线锚定了,否则你会缺少野心,白白错过扩大自身利益的机会。
你要在坚持自己观点的同时,还能表现出自己的共情能力。
如果你倾向于早早地让步或妥协,那么你就是在为他人谈判。
不要害怕谈判僵局,这是摆脱低效谈判模式的绝好机会。
谈判是一种创造力,是一种使命,是你赢得胜利的灵魂!
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關於作者: |
(德)弗洛里安·韦
知名谈判专家,汉莎航空公司谈判管理主管,雇主协会常务董事。
弗洛里安曾在哈佛大学接受过谈判技巧培训,目前负责德国铁路运营商的薪酬谈判,并在法兰克福大学和布塞留斯法学院任教。
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目錄:
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前言│不仅要分蛋糕,还要分大蛋糕
你将会得到以下问题的答案:为什么谈判是高难度的?如何应对谈判过程的复杂性?如何让谈判变得简单?怎样才叫有效谈判?这本书是写给谁的?本书的结构是什么?
章│着眼于利益,而非立场
谈判是一种反复而复杂的社会互动,而非一个简单的、按时间顺序进行的过程。根据谈判流程的逻辑属性,我更倾向于将谈判理解为一种创造性行为,而非一个简单的权力游戏。
? 基础:以现代谈判基本理论为基石
? 流程:始终协商并挖掘当下的潜力
? 态度:乐观的心态促成谈判的成功
第二章│内化:开发专属于你的谈判工具
没有人会记得住谈判的所有技巧、建议和策略,因为世界上有无数种谈判场景和无数种技巧。每次谈判都是不同的。在每种具体的情况下来决定下一步好做什么,才是成功谈判的关键。
? 收益优化原则:为你和你的谈判伙伴创造更多价值
? 知情原则:谈判就是你需要赢得胜利的信息游戏
? 领导原则:对有效的谈判流程负责
? 合作原则:发挥共同智慧,打造解决方案
? “双管齐下”原则:充分发挥解决方案的潜力
? 理性原则:专注于寻找智慧的解决方案
? 创造力原则:在每种情况下都能产生想法
第三章│自如应对谈判的五大困局
没有谈判是可以百分百地被计划的。不论是高难度谈判、商务谈判、团队谈判还是网络谈判,每种谈判都存在某些特殊性,而特殊性带来了阻碍。所以,不要害怕谈判僵局,这是摆脱低效谈判模式的绝好机会。
? 谈判僵局:如何走出等待状态
? 难对付的谈判伙伴:如何成功推进谈判
? 委托谈判:如何为他人谈出结果
? 团队谈判:如何在团队中取得谈判成功
? 远程谈判:如何通过网络会议赢得谈判
第四章│成为一名谈判专家
研究表明,经验可以提高你的谈判绩效。在本章,我为你提供了许多结构。你需要确定哪种结构适合具体情况和你的个人风格。使用哪种结构并不重要,将它和你的经验结合在一起重要。
? 专注:从你想要改变的每一件事开始
? 清单:作用比你想象的更多
? 练习:定期进行模拟谈判
? 习惯:随时记录谈判中的细节
? 反馈:征求谈判伙伴和团队的意见
致谢
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內容試閱:
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基础:以现代谈判基本理论为基石
在德国,曾经只有30%的管理人员的培训内容里包含谈判,38%的公司在谈判任务上为他们的谈判人员提供了某一形式的帮助。不过,我发现,许多谈判团队都具备一些基本谈判知识。进行高难度谈判的人都应该具备一些关于现代谈判的、扎实有用的基本知识,哪怕单单是为了自己能和上级、谈判伙伴或团队处于同一高度之上,并且说同一种“谈判语言”。
一、根据 BANTA、免谈价格和 ZOPA 做预估
在每场谈判中,你需要用到关于谈判分析的三个概念。这些概念是在价格谈判的基础上被提出的。但是,这些概念可以应用到任何一场谈判中。
制定BATNA。BATNA是Best Alternative to a Negotiated Agreement的缩写,即谈判协议的替代方案。指的是,如果谈判双方无法达成一致,可用替代选择作为的方案。如果某位候选人要求你开出 10 万欧元的年薪,但你事先已经和另一位候选人谈妥了 9 万欧元,那么你的谈判地位就很稳固,因为你有更好的BATNA。BATNA有助于你形成清晰的思路。谈判时,替代方案越好,你的地位越稳固。同样,对你的谈判对手来说也是如此。所以,我们的准则是:制定并完善自己的替代方案,并尽可能影响对方的方案。
但在实际情况中,要么是因为难以确定,要么是因为缺乏相关信息,所以通常双方的 BANTA 都不明确。在招聘时,你什么时候遇到过两个真正旗鼓相当、可直接拿来做比较的候选人?如果你的候选人声称另一家公司给自己开的价更高,同时,你也不确定他说的是真是假,你该如何应对?所以,寻求替代方案的道路并不总是一帆风顺的。试想一下与垄断者的谈判,如果他们作为航空公司与你的机场关系密切,他们不同意机场费用,你也不能把你的飞机和员工推给另一家航空公司,即便你与他们达成了更优的方案。所以说,你手头的替代方案通常不是真正等效的,你必须在它们之间进行权衡。需要注意的是,BATNA虽然是增强你谈判实力的一个重要手段,但不是的。我们将在第二章第3节中对其进行更深入的讨论。
关于BATNA的重要提示:BATNA并非漫天要价,而是一种基于事实的评估,是在谈判没有成功时你可采取的措施。许多谈判者并没有这样做,他们误认为自己处在极其安全的局势中,并试图在谈判桌上提出过高的要求。如果谈判失败了,那么BATNA通常也未必能满足谈判者这种过分乐观的预估。
明确你的免谈价格。免谈价格与BATNA密切相关,也被称作保留价格或底线。如果提议的解决方案低于或超过这个值,则谈判者没法达成协议。如果你有更好的选择,那么这个选择将决定你的免谈价格。例如,一名猎头为你提供了与你当前职位相当的工作,那么你的免谈价格就是你当前的工资,低于这个价格你不会接受。然而现实情况更加复杂。找工作的过程中,你可能不仅要关注基本工资,还要考虑其他因素,例如奖金、退休金、公司班车、工作内容、上司、风险、头衔或公司文化。那么,你需要构建评分体系进行评估,才能确定免谈价格。你需要给每一个因素及其替代选择打一个分值,再将它们进行比较。即使没有替代方案或替代方案不明确,设定免谈价格也是有意义的。如果你是受委托进行谈判,那么你的委托人会给你一个预先参考值作为免谈价格。又或者,你想设定一个限度,在达到这个限度时,你需要中断谈判,自己单独或者与你的团队、委托人一起,再考虑进一步的策略。
在谈判中,大家撒多的谎就是关于自己的免谈价格。在这方面,传统的谈判者花了大量的精力,他们试图通过诡计迷惑谈判对手。因此,我们要谨慎对待这类信息并进行查验。至于你自己是否应该采取这样的诡计,我们之后再讨论。这里提前透露一句:我建议不要这样做。
分析你的谈判是否存在ZOPA。ZOPA是Zone of Possible Agreement的缩写,即可达成协议的空间,是由谈判双方的免谈价格决定的,又被称为协议空间。ZOPA包含双方都可接受的协商结果。当双方免谈价格重叠时,ZOPA会扩大。这里举一个简单的例子以说明这一点(参见图1):假如你愿意向候选人支付13万欧元的年薪,而他愿意接受的价格是10万欧元,那么就产生了10万到13万欧元的ZOPA。但是,如果你仅愿意支付 9 万欧元,那么就不存在ZOPA。这种情况的专业术语是“NOPA”,即没有达成协议的空间。
后一点提示:BANTA和ZOPA虽可以有效帮助我们进行谈判分析,但它们只可以作为一种辅助工具。在复杂的商务谈判中,我只有简单地对自己的BANTA进行了分析,更不用提去窥探对方的BANTA了。我们通常都缺乏这方面的技术、信息和时间。一旦你具备了优质的信息和分析师,你就可以通过BANTA的分析取得谈判的优势了。如果谈判主体超过两方,那么BANTA的分析会更加复杂,因为各方BANTA会不断变化。
二、正确定锚,策略让步
谈判中著名的思维误区是锚定效应,每一场谈判都会受其影响,我们必须掌握其基础知识。在经历了数百场与学生、从业人员的模拟谈判后,我发现,不能高估定锚的作用。那么,定锚指的是什么呢?我们把次报价或要价称为锚点。谁首次定锚,就会影响后续的谈判朝锚点的方向发展。虽然这听起来不合理,但却是可以被论证的。在 ZOPA并不明确的情况下,锚点的影响更显著。尤其在数字方面,定锚的作用极为显著。当然,谈判的其他内容也会受到锚定效应的影响。锚定效应的影响非常大,即便是专家也很难幸免,这一点得到过大量研究的印证。
假设你申请一个职位,觉得工作内容很有趣,但对薪资还一无所知,于是,你暗自设想将年薪谈到 12 万欧元。那么,当雇主年薪首次报价 7 万欧元时,你的还价很有可能离你原本设想的 12 万欧元相差甚远。这是因为你被他的报价锚定了。
掌握锚定效应的基础知识。即便你拥有了关于锚定效应的所有知识,你也应该谨慎,不要过早开价。一旦首次开价,就意味着双方获取信息的阶段结束;如果这一阶段过早结束,可能就会因缺少重要信息而难以达成理想结果。此外,还会造成一种竞争氛围,这样一来,合作收益很难抬高。只有当你比对方更了解协议空间时,你才能定锚,否则你的遭遇会像披头士的经纪人爱泼斯坦一样。虽然他精通唱片业务,但是当他为披头士电影处女秀谈判时,他向制片方“坚决”提出要将电影收益的7.5%作为酬劳。当时,唱片合同约定的普遍价格是5%的利润分成。但是他不了解,电影行业的标准是 20%—25%的利润分成。
如果双方专家对协议空间都掌握着关键信息,那么锚定效应就会较小,定锚这一行为或许会有操控嫌疑而显得不公正。
那么,如果你在协议空间方面不如对方了解得多,你可以怎么做呢?有一种方法是“优雅进攻式”定锚。比如,当你认为11万欧元的薪资是可能的,但你又没有掌握确切信息,你可以采取“不固定报价”策略:“如果我有错误的地方,请指正。我是这样想的,根据我具备的能力,我在你那儿或许可以获得13万—15万欧元吧。”这样一来,就有了具体的数字区间。对方会不可避免地受到锚定效应的影响。尽管如此,你也没有欺骗你的谈判伙伴,你还有别的替代方案或选择。
如果你对免谈价格了解得过少,你就必须考虑让对方首次定锚。因为对你来说,首次出价太具风险性。对方定锚后,你有以下三种常见的应对策略:
①完全忽视对方的锚定价格。
②坚决拒方的开价,并以中止谈判威胁对方。
③休息片刻,再定下一个具有进攻性的锚予以回应。
还有一种可取的办法是,在谈判之初制定好游戏规则,防止被对方锚定。“我们先好好交流一下信息吧,等我们都觉得交流得差不多了之后,再进入下一个定价阶段。”
同样,你也会被自己锚定。一方面,如果你被自己的免谈价格锚定了,这会让你处于劣势。当你接受委托进行谈判时,委托人通常会预先确定一个价格底线,那么这就会存在一定风险:作为谈判主导者,你的目光可能会过于集中在这个价格上,而忽视谈判桌上其他的可能性。你可能会过早地对一个并非的结果表示满意,而这场谈判原本有更多的潜力可挖掘。
另一方面,你也会被有野心的目标给锚定住。有明确的科学证据表明,定下一个具体而又富有挑战的目标,有助于取得从数字上看更好的谈判结果。不过,这也需要付出代价:锚定价格太高的人会被对方列为没有好感的合作对象,以后愿意合作的可能性更小。我们将这种紧张关系称为“谈判人员的两难困境”。在每一次谈判中,我们都难以避免这样的情况。在之后的章节中,我会进一步介绍坚持主张和合作所带来的紧张关系。
系统规划好你的让步。当你开始首次报价或者要价,通常不会一次成功,而是开启了讨价还价的环节。谈判的入门基础是系统地规划好定锚之后的每一次让步,但如果你直接强调你的每次让步,你会逐渐被对方轻视。你的让步幅度应该一步步逐渐减少,由此给对方一个信号:这快接近我方底线了。至于是不是真的如此,则另说。
永远不要自我否定。一旦你让了一步,你就要等到对方做出回应,要一直等,直到对方受不了。如果还不行的话,你可以暗示对方如何回应。必要时,你可以具体指出,现在轮到对方出牌了。如果你时限紧迫,主要目标是谈价,那么阿克曼议价法可以提供有效帮助,让你系统地规划好让步。你需要以目标价为出发点,通过三步来接近你的目标价:分别是目标价的65%、85%、95%。例如,你在通过大量市场调研后愿意以2万欧元的价格购置一辆二手车,按照阿克曼议价法,你次可以出价13000欧元,“其实我多只愿意花13000欧元。”耐心等一等,不要自我否定。当你的谈判伙伴给予回应后,下一步就是出价17000欧元。接着,再等一等,看对方如何还价。终,你再提供目标价的95%,即19000欧元,“这已经到我的极限了。”根据这一方法的逻辑,为了终在 2 万欧元左右落地,该做的都做了。
阿克曼议价法与锚定效应是相联系的,同时,也体现了让步幅度逐渐变小的策略,这一方法可以理解为经验法则。任何公式化的套用对专家来说都是行不通的。
外行人容易走入的一个误区是,给目标价格上定一个奇数价(比如给二手车开价 20133 欧元),以此暗示自己已经到达了底线,钱包已掏空。但是要注意的是:在专家看来,这很容易显得有一丝可笑。
每个谈判者都应该掌握定锚和让步的基础知识,同时,这涉及的是精细的分配战术。
三、谈判时关注的三个层面:内容、关系和流程
在培训结束时,我要求参与者写下他们在谈判时将会做出的一处改变。他们频繁地引用了一句话:始终在内容、关系和流程的三个层面上把控谈判。对此,我并不感到惊讶。因为这句话蕴含了很多智慧。
内容指的是什么?显而易见,它指的是谈判的主题以及人们希望达成的可能的交易。内容本身就处于极其重要的地位。在内容层面,我们需要梳理复杂的事实情况,并通过巧妙的解决方案创造价值。
关系层面的核心要点是:你与谈判对手谈的是关系。这是一个非常广泛的层面。在谈判术语中,我们要用到一个法语词“Rapport”。“Rapport”表示关系或联系,这里指的是人的因素,指的是谈判的参与者,他们的情绪、基本需求和在谈判桌上的交流是很重要的。同样重要的是,谈判伙伴之间是否相互信任。哈佛谈判术提倡把关系和内容分开对待,也就是说,这两个层面都需要谈判者的努力,不过不是同时,而是一个接一个。每当你必须在事实层面上变得特别强硬时,就应该特别注意关系层面。不要被对方所诱导,试图用内容上的让步来改善关系。老虎不会仅仅因为你给它扔一块肉而变成素食动物。不要用金钱去买好感,否则,这会引发错误的动机和学习效应。
谈判的第三个层面是流程层面。不论是整个谈判流程还是单独的对话,都具有值得关注的时间点,你要与你的谈判伙伴协商好这些阶段。在不同阶段,需要推进或搁置某些事项,你也要与你的伙伴进行协商。这些事项就被称为谈判合同,在谈判期间可以存在多个合同。如果无法将谈判流程系统化,那么谈判者会很快陷入所谓的集市风格,专家将其称为直觉式谈判。这种风格在复杂的谈判中存在很大的劣势,因为不是每次都能避免“把钱留在谈判桌上”。谈判流程中,并非每一个步骤都是在谈判伙伴在场的情况下发生的,没有谈判伙伴的“谈判桌外”的阶段就尤为重要:你遵循的策略和目标是什么?你还能收集到哪些其他方面的信息?你制订B计划了吗?
选择从简单还是困难的问题入手,取决于不同的情况。基本上来说,从简单的小练习开始可以建立工作信心。但是,当有困难的问题需要解决时,不应在简单的问题上浪费太多时间。
关于流程层面的另一个经典问题是:你应该按顺序一个接一个地还是同时展开来讨论各个问题?实际上,只能一个接一个地讨论。但是,一开始要注意,在所有问题谈妥之前,先不要达成任何一个协议,这可以让你在后阶段就不同的问题进行交易协商。如果各个问题对谈判伙伴而言具有不同的重要性,那么他们可以通过巧妙的交易来创造附加值,我们称之为“折中”。你可以用对你没有价值而对谈判伙伴有价值的东西,去交换对你有价值而对谈判伙伴没有价值的东西。想象一下,你正在与新雇员就他们的雇佣合同进行谈判,谈判内容与薪水、假期和培训有关,如果你一开始同意了薪水和假期方面的要求,那么在培训的要求上,你接受的余地可能就会变小。而原本你可以通过支付员工的培训费用从而支付更少的薪水,因为这对你是更有利的。好不要让雇员觉得你还可以接受其他条件,所以我建议你这样开始:“我们先逐一讨论各个问题,然后我们再分别看看是否可以给出解决方案。后,我们再一起讨论,看看是否已经找到对双方来说的解决方案。我建议在一切谈妥之前不要急于达成任何协议,可以吗?”
这些建议的核心是,你要在整个谈判过程中对内容、关系和流程三个层面进行观察、控制和协商,在谈判对话中要将三个层面明确分开,要让对方始终清楚你现在所处的层面,以避免发生误会。每当你在某个层面的谈判无法继续时,你就可以机智地切换到另一个层面。如果你在内容层面的某个地方卡住了,就切换到关系层面:“我建议我们休息一下。之后,我们可以把内容部分先放一放,讨论一下怎么更好地沟通。我觉得我们还存在很多误解。”如果还是不行,下一步就切换到流程层面:“我感觉我们一直在兜圈子。午休后我们先一起咨询一下 XX 专家,你觉得怎么样?之后,我们可以向你介绍关于问题 Z 的解决方案。后阶段,我们可以再商定下一步。”
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