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| 編輯推薦： |
李希贵校长新作
《学校如何运转》姊妹篇
为学校进行制度变革提供系统而简明的方法论
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| 內容簡介： |
本书是李希贵校长继《学校如何运转》之后的又一管理学力作。
本书聚焦学校制度，是作者30余年管理实践智慧“集成”之作，也是作者在管理学深入探索的又一里程碑式成果。
作者从制度经济学的原理出发，结合各地学校制度设计与运行的实践，具体分析了越位、错位、缺位、不完整、不平衡的制度对组织的伤害，系统地阐述了学校制度建设的基本问题，以及学校制度改进的策略和方法论。
作为“北京市名校长领航工程教学用书”，本书适合各级各类教育管理者、大中小学校长、幼儿园园长阅读。
由于教师工作的独特性，中小学教师、幼儿园教师也可从中得到诸多启发。
本书也适合各类组织尤其是知识性组织的管理者、企业家参考。
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| 關於作者： |
李希贵，山东高密人，北京实验学校校长。曾任山东省高密四中校长、高密一中校长，高密市教委主任、潍坊市教育局局长，北京市十一学校校长。
20世纪90年代，在山东高密实施“语文实验室计划”，建设学科教室和自修楼，让教学资源方便进入学习环节，提高育人效益。该实验被列为教育部、人事部特级教师计划。
进入新世纪，在山东潍坊提出并推进义务教育均衡发展，引起社会广泛关注并影响了国家决策。
2010年以来，深化新学校行动研究，构建以选课走班为特征的育人模式，实现一名学生一张课表，唤醒学生潜能，回归教育本质。该成果获首届基础教育Guo Jia Ji教学成果奖特等奖。
近年来，开启K12新学校育人模式实验，打造学习社区，构建学习蓝图，探索从教学走向学习的深度变革。
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| 目錄：
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引 言
章 制度的越位
两种越位的制度
通过结构重组减少制度
责权利匹配
相互协调是基层组织的基本管理方式
删除制造麻烦的岗位和流程
第二章 制度的错位
以偏概全
控制结果还是控制行为
增加制度还是改变制度
可以检查，不要评价
行为的归位
第三章 制度的缺位
不是因为有了优点才鼓励，而是鼓励了才有优点
鼓励性制度的多样化实施
补偿性制度的缺失让利他行为越来越少
把保健因素转化为激励因素
第四章 不完整的制度
通过客户评价推动岗位职责落实
从设置岗位的理由中寻找客户
谁离一线近谁就容易成为客户
岗位类型与客户类别
从岗位职责到评价指标
谁是监督主体
好的制度自带监督主体
关键环节和要害部位的筛查
找到核心利益关联方
第五章 制度的就位
不要把会议常规化
提升问题的结构化程度
会议的规范
第六章 制度的平衡
平衡的支点是目的
平衡利益各方
奖惩的适度
唤醒天使而不是刺激魔鬼
薪酬、福利、荣誉体系的平衡
制度的成本
第七章 制度的杠杆率
在渴望的需求层次上撬动
撬动油门而不是推轮子
影响关键人物和关键环节
第八章 制度与价值观
锚定学校核心价值观
构建稳定的价值观体系
评价制度对价值观的影响为敏感
不断以制度校准组织的初心
确立超越制度的行为准则
对无法监督的行为保持平和心态
参考文献
后 记
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| 內容試閱：
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引 言
目前，大部分中小学规章制度的框架，基本来自20世纪80 年代。在那个拨乱反正的年代，我们懵懵懂懂地引入了许多新生事物，制度管理便是其中之一。当然，不可避免的是，大家生吞活剥，东抄西拼，相互模仿，结果各个学校的制度大同小异。通常，这些规章制度一旦汇编成册，就被放在文件夹里， 存到档案柜里，基本无人问津。
后来增加的一些制度，基本是哪里起火哪里泼水，出什么问题了，就制定一个什么制度，既缺乏系统性思考，也没有结构化设计。因而，翻开各个学校的制度汇编，基本都能发现明显的拼凑痕迹。
这些拼凑起来的制度缺乏顶层设计， 难免相互冲突， 于是，我们陷入了一个怪圈，就是不断增加新的制度以解决新的问题。让我们苦恼的是，一个制度的诞生，不仅难以达到预期的效果，反而经常带来一系列新的甚至更大的问题。
制度到底是干什么的？一个组织应该如何架构自己的制度体系？
制度经济学认为， 所有的制度都是因为要调节外部性行为，也就是能够影响别人的行为而产生的。这些需要调节的行为大体有四种。
种是个人的行为让自己获益，同时也让其他人受益。这种情况需要考虑以什么样的制度鼓励这类行为，以及鼓励到什么程度。
第二种是个人的行为让自己获益，但让其他人受损。这种情况需要考虑以什么样的制度限制或禁止这样的行为，以及限制到什么程度。
第三种是个人的行为让自己受损，也让其他人受损。这种情况需要考虑以什么样的制度禁止此类行为，以及怎样禁止。
第四种是个人的行为让自己受损，但可以使其他人受益。这种情况需要考虑以什么样的制度补偿行为者，以及补偿到什么程度。
我们可以把这四种行为分别放到一个坐标的四个象限里， 见下页图。
我们把这个坐标称为“外部性行为类型坐标”。人类的行为当然不止这些，我们在这里讨论的主要是对别人产生影响的行为，也就是制度经济学所说的外部性行为，只有这样的行为才需要通过制度进行管理。
按照这样的理论，我们可以试着把自己所在学校的所有规章制度进行分类，看看是否可以分别装到四个象限之中。也就是说，要明确每个制度是用来规范哪一个象限的行为的，有没有对所规范的行为表述含混不清、模棱两可的条款。只要无法划入这个坐标的任何一个象限，也就是如果任何一个象限的行为都与之无关的话，那就说明这个制度是多余的。
翻开许多学校的制度汇编，我们很容易发现其中有一些多余的制度条款。比如，要求教师统一着装。无论是管理实践还是理论研究，都不支持这样的制度，没有任何数据表明，统一着装的学校会产生更高的教育效益。也有人认为，这样的制度是出于对集体身份认同的考虑，可是，用一个大家并不认同的方式，希望达到身份认同的目的，这有点儿南辕北辙。
还有一些制度则带着无奈的表情， 它们本不该存在， 但是，由于组织结构有缺陷，管理者不得不避重就轻，在不敢、不能或者不愿改造组织结构的情况下，只能靠增加新的制度为组织结构打补丁。比如，在一所学校，一位普通教师请假，要经过四道程序，层层签批。这样的制度导致人人负责，人人无责。没办法，因为学校很多的权力和责任都没有下放，都集中在学校的决策层，甚至集中在学校的上级那里。基层组织没有权力，于是也就没有责任。在这种情况下，如果仅仅把请假审批的权力下放，基层组织的主管，还真就有可能放任自流。在本书章“制度的越位”中，我们将与你一起探讨，哪些制度需要毫不犹豫地删除，哪些则需要通过组织结构的调整加以替换。
第二章讨论“ 制度的错位” 。所谓错位的制度， 是因为没有弄清应该调节的行为。比如，一些学校的校园常规管理制度明确规定校园里男女生不得一起就餐、一起行走必须保持两米以上距离等。这些制度本身希望规范的其实是男女生交往过密的行为，但用力过猛，连男女生的正常交往也同时取缔了。殊不知，男女生交往是中小学生的必修课，是青春花季的人生营养。目前，国际社会之所以出现男校、女校向混校转化的趋势，就是为了解决不同性别学生缺乏交往的问题。
坦率地说，这些学校制度的制定者也是出于好心，但是， 他们却往往以高强度的管理措施，代替了柔性而复杂的教育， 管理的不断强化导致教育的逐步缺失，终让学校丢掉了本来应有的样子。
我们必须重新审视这些错位的制度，梳理它们本来的良苦用心，把那些本不属它们规范和调节的行为剥离出去，并给它们自由，让制度聚焦到那些确实需要规范和调节的行为上。如前所述，男女生过密的交往才是制度应该规范的行为，而正常交往则无需制度规范。
第三章讨论“ 制度的缺位” 。在对大量学校制度进行梳理的过程中，我们发现了一个有趣的现象，就是绝大部分学校的制度存有明显的不均衡现象。如果我们把这些制度放到外部性行为类型坐标里就可以看出，用来调节第二象限和第三象限行为的制度，占全部制度的85% 以上。这些制度往往是以“不准”和“严禁”开头的，规范的都是那些损害他人的行为；而用来调节象限和第四象限行为的制度，也就是用来鼓励和补偿利他行为的制度，却占比很小。
这些制度的缺位，反映出学校管理者的一个误区，就是过多地关注人们的损他行为，而不是换一种眼光去发现和鼓励组织里的利他行为。我们总是以管理者的身份避免问题的发生， 却没有充分展现自己的领导力，去放大组织内人性的优势。
无需理论的验证，只要留心一下管理实践，我们就可以发现，那些伟大组织的掌门人，无一不是激励的高手。他们用在鼓励和补偿方面的绝招，常常让你喜出望外甚至拍案叫绝。管理思想家的鸿篇巨制，也大都在这些领域里苦心孤诣。
第四章讨论的是“不完整的制度”。这一章的篇幅较大， 因为大部分学校在这方面存在的问题较多。
从学校制度的总量来看，有一个现象特别值得关注，就是有关教导处、总务处等职能部门的制度数量多、条款细，而且存有大量重复叠加的条款。在我们研究的一所学校的制度中， 有关教务工作的规章制度多达67项，有关总务工作的规章制度就有54项，从教材的购买、发放，白板笔的分配到笔记本电脑的维修、暖气管理流程等，都有涉及。
一个组织的职能部门往往就是组织的权力部门，他们手中掌握着大量资源。如何让这些资源流向组织需要的地方，对此每个人可能有不一样的理解，而制度就是为了调节和规范他们的行为。但是，由于大部分组织只是制定了制度规范，而没有同时形成监督的机制，所以，制度往往形同虚设。于是，管理者只好不断增加新的制度，结果导致制度重复叠加甚至互相矛盾，多如牛毛却又收效甚微。
如何定义组织里的职能部门，让他们从指挥多、服务少的怪圈中走出来，解决职责不清、互相推诿的顽瘴痼疾，需要我们另辟蹊径。当然，这些不完整的制度并非只存在于有关职能部门，其他领域也大同小异。本书将用较大的篇幅讨论内部客户评价和利益关联者制约的问题。我们认为，这是一个组织能否解决部门协同问题的关键。
第五章讨论如何把一些结构性程度高的问题制度化，特别是将那些通过会议来研究的问题转化为通过制度来解决。我曾经在《学校如何运转》一书中一再强调，能用制度解决的，就不靠开会。
从章到第五章，基本是围绕外部性行为类型来讨论并解决制度中存有的一些常见问题。但是，我们还应该对制度建设提出更高的要求，譬如，制度的平衡、制度的杠杆率、制度与价值观等。这些看上去有点儿高大上的命题，恰恰是制度建设和制度改进不可或缺的基本问题。这些问题我们将分别在本书的第六章、第七章和第八章讨论。
1．通过结构重组减少制度
结构重组有各种方式，机构合并当属常见的一种。
教育本来无法拆分，可我们很多学校就机械地把它分为德育和教学两个部分，在学校的管理结构上也分设了两个部门， 导致有些学校还要设两位副校长分管。
拆分的初衷是为了加强德育工作。不曾想，一旦有了专人负责，其他人反而不便插手。如果有谁过多掺和，就难免有越界之嫌。
于是，就出现了德育和教学两张皮的现象，教育和教学脱节成为目前大部分学校的普遍现象。管理者把希望寄托在制度上，希望制定一系列制度，把二者糅合到一起。诸如《关于在学科教学中加强德育工作的意见》就是这类制度的代表。
用结构来解决的话，就可以将德育处和教学处合并为教导处，并与团委、少先队合署办公。原来四个部门的若干工作相互冲突，学校专门设一位副校长分管德育工作，一位副校长分管教学工作，现在取消了所有的分管领导，把教育教学的全部责任下放到一线——年级组，对教育教学全过程采取一体化管理、一体化评价，比较好地解决了两张皮的问题。
合起来是一种，拆分结构也是常用的方式。
20世纪90年代初期，我在山东省高密市第四中学（简称“高密四中”）工作期间，把学校原来的由一家食堂承包改为三 家独立经营，互相竞争。取消了食堂管理中繁文缛节的制度，反 而给各家食堂带来了空间，激发了他们的积极性和创造性，解决 了此前一直解决不好的服务质量不高的老大难问题，师生生活得到明显改善。结构的调整在这里起到了制度无法起到的作用。后来，每到一所新学校工作，我总是坚持食堂由三家承包，每每收到很好的效果。结构的力量远远胜过制度。
部门或者岗位重组又是组织结构调整的重要方式。
哪些岗位组成一个部门有利于工作协调，方便共同工作； 哪些部门分属一位领导主管，可以产生更好的管理效益，也是组织结构调整的重点。
在有些学校，教学工作和体育、卫生、艺术工作分属不同的分管校长，这往往带来很难解开的管理死结——德智体美劳发展是否全面，常常取决于不同分管校长的权威或者用力大小，而且它们之间的融合成为无解的难题。
为了保障教师把更多的时间用在学生身上，北京市十一学校（简称“十一学校”）专门成立了一个“教师交通事故救援队”。一旦某位教师的车辆发生交通事故，就可以申请救援， 接下来的后续工作，交由救援队代为处理。这个救援队的队长，就由学校安保处主任兼任。为什么？因为安保处与交警队联系广泛、关系密切，便于开展工作。学校的司机班也由安保处主任主管，因为学校的驾驶员同时也是学校救援队的核心成 员，这样便于统一调度指挥。
一些学校把司机班划归办公室接待主管管理，也是出于同样的考虑。一般情况下，来宾多、接待任务繁重的时候，学校领导大都在校内忙于接待，公车和驾驶员也大都在校园待命。这时候，驾驶员完全可以成为接待主管的助手。
如果我们在组织结构方面仍然延续传统的做法，司机班是一个独立的机构，那么，让驾驶员参与一些看上去与他们无关的事情，还要听从别的部门主管指挥，就需要一系列制度。这样的制度执行起来往往不会有理想的效果，因为他们之间并没有结构上的层级关系。
调整组织结构各个部分之间的关系，往往可以收到事半功倍的效果。
传统体制下，中层干部全都可以指挥基层一线，这样一来，指挥多、服务少的问题就不可避免。通过结构来解决，就可以把传统观念中的中层干部一分为二，职能部门主管不再作为中层管理者，而是成为一线的支持人员。诸如教导处、总务处、办公室等部门的主管，他们不再拥有指挥一线的权力，而 是通过自己的权力来调配资源为一线服务，并接受一线评价。
结构关系变了，职能部门的作风也随之改变，因为评价权在一线，他们就必须围绕一线的需求，想方设法调配手上拥有的 资源，设身处地为基层师生服务，在服务一线的过程中重新寻找 自己的专业价值。这样一来，过去那些围绕改善职能部门作风、 减少形式主义的一系列制度，在结构关系调整之后就失去意义。
把一项职能从原有的部门中剥离出来，放到应有的结构里，也是结构重组的方式之一。
在传统学校里，课程开发一般属于教导处的职能。可是， 由于教导处处于学校工作的枢纽地位，日常工作纷繁复杂，处理紧急事务往往成为他们的工作常态。那些很重要但不紧急的事情，诸如课程开发，就常常被搁置。再者，课程开发工作学术性很强，教导处的日常工作属行政管理，在领导课程开发时，往往也习惯于采取行政管理的方式，不易转换管理的频道，因而难以收到预期的效果。尽管有些学校为此也出台了不少刚性的制度，但效果并不明显。
十一学校在教学组织形式转型的过程中，课程开发的任务十分繁重，于是，就把课程开发从教导处的职能中剥离出来。 但也没有重新设置一个新的行政部门，而是在原有组织结构的基础上，架构一个面向全体教师的研发平台。这个研发平台类似一个虚拟空间，组织里的任何人都可以在这里随时聚散。只要有共同的目标，大家就可以组建项目组，一起研发课程产品。而学校对研发平台的评价也是只对产品不对人，既不捆绑大家进入，又不限制任何人进出，并且通过各种方式鼓励产生 价值的教师。
卸掉组织原有的某些“器官”，也是结构重组必要的方式。
为了强化教科研工作，特别是方便承接上级的科研项目和研究课题，十一学校原来设有一个科研处。表面上这似乎强化了科研工作，却给老师们带来许多额外负担。坐在科研处主任位子上的人，就要争取更多更大的项目或者课题，项目或课题到手就要动员全校的力量参与其中。一段时间里，许多老师一听到“课题”就紧张，因为，由于课题任务太重，他们连批改学生作业的时间都难以保证。
这不是科研处有问题，而是本就不该设置这样一个机构。对于一个以学生为本、以教学为中心的组织来说，科研本就是教育教学的产品。教学机构本身有一项科研的职能就可以了，如果专门设一个科研机构和教学部门并列，它的权力就会肆虐。
于是，按照卸掉器官的思路，在组织机构调整的过程中， 撤销了科研处，将职能分解到相应的教学部门，落实到年级教育教学的整体工作之中。我们希望科研成果产生于一线的教学实践，也指导一线的教学实践，不轻易承接来自校外的课题也成为一个时期学校教科研的重要原则。
为了加强体育馆的管理工作，不少学校专门设立一个部门，对体育馆的场地、器械进行管理；为了保障对师生的服务，同时也出台了一系列规章制度。尽管设立这个部门的初衷是方便师生使用场馆，但客观上却影响了师生的使用。为什么？因为体育馆馆长的眼里往往就是器械和场地，保护好这些 家什就是他的职责；而服务师生反而不好衡量，不好评价。
在新建学校中，我们从空间设计上把体育馆设计为一个体育学习社区，由体育教师对体育馆的各个场地和所有器械进行全面管理：篮球馆就是篮球教师的教室，游泳馆就是游泳教练的天地，他们对自己工作的空间、器械拥有全面管理的权力， 当然也有全部的责任。至于事关体育馆的一些事务性工作，可以专门安排一些工作人员负责，甚至由保洁公司负责，但这些人员必须由体育学科的教师来管理。
调整命令链，改变汇报关系，也可以化解一些不必要的矛盾，以减少人们制定制度的冲动。
医务室到底归教导处还是总务处领导？如果我们认为医务室的工作职责里同样有教育，那么，将其放在总务处的体系下，就会在其落实教育职能方面人为拉长了一段距离，即使我们通过一系列的制度约束，也难以奏效。而通过结构调整，直接将其划归教导处管理，其教育的职能水到渠成。类似的还有学生公寓的管理归属，我们仅仅把它当作提供学生住宿的去处，还是学生接受生活教育的场所，决定着我们把它放到哪个 机构管理。
在传统的体系下，理化生实验员一般归教导处管理，但是，与他们打交道多的是理化生教师。由于结构不顺，我们制定了一系列规章制度，要求实验员限度服务教学，但效果不好。后来，我们把理化生实验员划归理化生学科组管理， 起到了制度起不到的作用。
2．锚定学校核心价值观
大部分学校没有自己的生命体征，往往因为校长的更替而变成全然不同的样子，它们的自身成长无规律可循，发展带有很大的不确定性。在众多原因中，有一个问题值得我们关注， 就是这些学校往往没有明确的办学观，也就是办学所遵循的核心价值观。
有一个现象非常值得关注，不管什么地域、何种类型的学校，其教育观往往大同小异。绝大多数学校都口口声声主张以学生成长为本，可是，由于不同的办学观使他们各自走上完全不同的方向，甚至有些学校走在完全不同的道路上，而所声称的教育观却完全相同。可见，办学观有着巨大的能量，完全可以把许多看上去很美的教育观异化，教育理想经常被扭曲得面目全非。
当一些学校的办学观仅仅锁定在为学生改变命运的时候， 校园里就会出现许多不惜代价的投入、不计成本的训练、不讲道理的控制。这些学校不惜牺牲学生的休息时间，不惜伤害学生的身体健康，从作息时间到作业方式，制度都扮演着与学生全面发展背道而驰的不光彩角色。
在十一学校，有三条办学观被视为学校的核心价值观，即“竭尽全力帮助教师，以方便教师竭尽全力帮助学生；教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础；把钱花在离学生近的地方”，那么，学校所有的制度建设就不能不以此为准绳。或者说，有了这样的核心价值观，我们的制度建设就有了方向。
十一学校有一个“教师交通事故救援队”。我们在制定救援队职责的时候，有人提出，对教师交通事故要区别对待，有些事故明显是因为教师自己违规，对这样的行为给予救援是不妥当的。
一个组织如果没有明确的核心价值观， 这时候就容易动摇，因为这样的意见往往很有道理。而且，类似的道理有很多，我们完全可能在遵循一系列道理中，让一个组织迷失了自己。这时候，当我们再来体会“竭尽全力帮助教师，以方便教师竭尽全力帮助学生”的核心价值观时，就找到了说服对方的理由，学校并不对老 师在交通事故中的是非对错做判断，快速救援响应的目的是帮老师解除后顾之忧，让老师尽快回到教学岗位上，确保学生利益不受损失，这样指向学生成长的价值观，就特别有说服力。根据制度经济学原理，我们鼓励处于象限的行为。一般的鼓励性制度，只能体现组织的基本价值观；而鼓励到什么程度和以什么样的方式鼓励，往往才能凸显一个组织的核心价值观。老师们很容易从交通事故救援队的职责里读懂学校，从这些有着鲜明价值观导向的制度里感受到力量。
在帮助老师们排忧解难的过程中，有时候，管理者会动用个人的资源为老师们服务。这时候，也会有各种掣肘或反对的声音给你带来困扰，如果没有明确的价值导向，我们就很容易放 弃。所以，我们在关于核心价值观的表述中，有一个词叫“竭尽全力”。何为“竭尽全力”？我们把它界定为三个层面的内涵，包括竭尽自己的力量，竭尽自己的资源，竭尽全力去求援。 只有在这三个层面不遗余力，才能证明你真的“竭尽全力”。吉姆?柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，在艰难的决策、充满挑战、发生矛盾冲突的情况下，核心价值观可以成为北极星，帮助你找出正确的做法或正确的行动方式。
“教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础”作为一条核心价值观，影响了我们许多制度的定位，但在确立的初期并不顺利。以处分学生的制度为例，我们规定，在处分学生之前，必须与被处分学生本人充分沟通，让学生充分认知并乐于接受后，再正式启动处分程序，我们把这个称为“以学生可以接受的方式处分学生”。这样的制度一开始并不能被老师们接受，因为这种处分前的沟通十分艰难，学生的认知和转化不是一日之功，有时候需要很长时间。但很长时间的沟通过程， 恰恰给教育带来机会，这也正是教育的本质
所在。这样的教育远远比刚性的、简单化的处理有着更加久远的效应。
在外部性行为类型坐标里，我们对学生的违纪行为当然应该限制甚至禁止，但是，同样是限制和禁止，我们采取什么样的方式，却是可以选择的。而这种选择恰恰彰显了我们的核心价值观，并且保障了良好的教育观的落地。
“把钱花在离学生近的地方”对我们的预算制度产生了重大影响。譬如，针对学生的“十事实办”预算的递增比例每年不得低于10%，用于奖励学生创新成果的奖学金必须逐年增加，用于学生创业的基金必须完成投入，事关学生切身利益的项目开支必须有学生会的代表参与决策，等等。
核心价值观并不一定是组织里所有人都认同的东西。正像人们说的，核心价值观的确立与形成共识无关。只要组织里的高层领导身体力行竭力“推广”，尤其是通过制度加以确认， 组织内外的人们很快就可以了解我们存在的方式和我们存在的价值。正如克里斯咨询顾问埃德蒙兹所说，决策者总是希望制定能够让下属遵循的价值观，其实，恰恰相反，他们只需要制定他们自己必须做到的原则。
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