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布朗教授特别指出，勇敢者领导力包括四种技能:（1）直面脆弱（2）活出自己的价值（3）勇敢地信任 (4)不断成长。她不仅阐释了每种技能的含义，还给出具体方法，帮助领导者培养并加强勇敢者领导力，学会接纳与理解，学会共情与分享，增强团队凝聚力，增强自己的威信与管理能力，提高工作效率，带领团队及组织面对挫败，不断迎接挑战，持续发展。 關於作者： 布琳·布朗博士是美国休斯敦大学的研究教授。二十多年来，她在勇气、脆弱、羞耻和同理心方面进行了深入研究。目前，她的研究成果已得到广泛应用。 2010年，布琳·布朗所做的TED演讲《脆弱的力量》（The Power of Vulnerability）点击量已超过5500万次。此外，她还是勇敢领导者股份公司（BRAVE LEADERS INC.）的创始人兼CEO，并著有《成长到死》《归属感》等多部作品。 目錄： 序 全力以赴，永不言弃 1 接受脆弱的勇气无关输赢，而在于当你无法预测和掌控结果时，依然能够勇敢地直面现实。 前言 勇敢领导者和勇敢企业文化 10 若不能直面脆弱，你就无法获得勇气。拥抱所有的人生挫败吧。 部分 直面脆弱 21 勇气具有感染力。 脆弱是爱、归属感和欢乐的源泉。 第1章 即使会失败，我仍将全力以赴 21 第2章 召唤内在的勇气，服务他人 44 第3章 区分装甲领导力与勇敢者领导力 65 第4章 深入了解羞耻感，学会共情110 第5章 挖掘你的好奇心，培养理性自信 151 第二部分 活出自我价值 164 勇敢领导者能够活出自我价值。 他们从不对困难缄口不言。 第三部分 勇于信任 191 正直是选择勇气而非安逸。 选择正确的，而非有趣的、快捷的、容易的；实践你的价值观，而非空喊口号。 第四部分 学会成长 206 只有当我们有勇气走进并接受自己的故事时，我们才有资格书写结局。 如果我们不能接受人生的失败、挫折和伤痛，就会被它们所掌控。 致谢 232 內容試閱： 前言勇敢领导者与勇敢企业文化若不能直面脆弱，你就无法获得勇气。拥抱所有的人生挫败吧。这本书有个看似简单而又有点自私的目标：我非常想和你分享我所学到的一切。我想用我20 年的研究成果和我在数百个组织的工作经验，提供给你这本实用、没有废话、可实践的书，告诉你怎样才能成为勇敢的领导者。我说“看似简单”，是因为本书呈现的信息实际上是从以下数据和资料中整理出来的： 过去20 年收集的采访数据研究，其中包括对全球150 位总监级（当然也是中坚级）领导者关于未来领导力的采访对勇敢领导者股份有限公司“勇气培养”项目的评估在为期3 年的“勇敢者领导力”工具开发过程中收集的数据编码和理解40 万份数据就已经很复杂了，越是致力于将数据转化为可操作的、基于研究的实践，我对数据的要求就越严格，需要做的测试也就越多。我目标中自私的部分源于我自己也想成为一个更好的领导。 在过去的五年中，我从研究型教授变成了一名研究型教授兼企业创始人及首席执行官。我从中学到的堂既艰难又令人难堪的课是什么呢？纵使概念再复杂，研究领导也比实践领导简单得多。回想过去几年当领导者的经历，需要同样高的自我认知水平和沟通能力的，就是经营24 年的婚姻和为人父母吧。这也说明了一些问题，我严重低估了自己的情绪承受力将面对多大的挑战，低估了在压力下保持冷静需要多强的意志力，也低估了持续解决问题和做决策的重要性。哦，对了，还有那些失眠的夜晚。我的另一个近乎自私的目标是：我想要生活在一个充满更勇敢、更大胆的领导者的世界里，我也希望有能力让我的孩子生活在这样的世界里。我把“领导者”定义为这样一种人：有责任发现他人的潜力，并有勇气让这种潜力发挥出来的人。从公司、非营利组织和公共部门，到政府、社会团体、学校和宗教团体，我们迫切需要更多全心投入的勇敢领导者，他们足够清醒、自知，能够用心引领团队，而不是以痛苦和恐惧为出发点，进行不成熟的引领。我们有很多领域要研究，我告诉史蒂夫，我想写一本能改变读者对领导力的看法的书，它能带来至少一次有意义的行为改变，而且能用一次飞行旅程读完。他笑着问：“从休斯敦到新加坡的旅程？”他知道这是我经历过的长的一次飞行（莫斯科只是中转站）。我笑着答道：“不，从纽约到洛杉矶，只要有一小会儿延误就够了。”勇敢领导者与勇敢企业文化总有人告诉我：“写你需要读的。”作为一名领导者，我所需要的，也是过去几年与我共事过的每一位领导者所需要的，是一本实用的操作指南，它能将《活出感性》和《成长到死》两本书中的经验付诸行动。我们甚至也可以从《归属感》中学到一些东西，以帮助我们在工作中创造一种归属感。如果你读过这些书，那么你可以期待以新内容、新故事、新手段呈现的你已熟悉的经验，还有与我们工作生活相关的例子。如果你还没有读过这些书，没问题，我会讲到你需要知道的一切。相关章节中描述的语言、手段和技能需要勇敢而认真的实践。不过，我相信，对每一个持有本书的人来说，它们都是直截了当、容易理解和可操作的。困难和障碍对大胆的领导者来说是真实的，有时也是残忍的。 但我从研究和自己的生活中学到的是：只要我们能坦率面对，保持好奇心并表现出来，它们就无法阻止我们勇敢。我们在brenebrown.com 网站上建立了一个“敢于领导”的板块，在那里你可以找到资源，其中包括一本可下载的免费工作手册，方便任何人在阅读过程中把这本书付诸实践。我强烈推荐它。就像我们在《成长到死》中研究的那样：能把你脑子里的信息搬进心里的只有你的双手。网站上也有很多关于领导力的和角色扮演的视频，它们都可以为你提供培养勇气的技巧。这些视频不能代替实践，但它们会让你知道这个过程是什么样的，你会遇到什么困难，以及当你不可避免地犯错时如何回到原点。此外，你还可以下载我在书中所讨论的语言、工具、技能的词语汇编。障碍就是道路我们对一些高层领导的采访以这样一个问题开始：在复杂多变且充满巨大挑战的环境中，领导者需要做出哪些改变才能满足创新的需求并保持成功？有一个答案贯穿了整个采访：“我们需要更勇敢的领导和更勇敢的文化。”当我们进一步了解需要勇敢领导力的原因时，研究出现了重大转折。答案不止一个，我们得到了近50 个答案，而且其中很多与勇气并没有直接关系。领导者的答案从批判性思维、综合和分析信息的能力，到信任建立、反思教育系统、激励创新，再到在化倾向严重的世界里寻找共同的政治基础、做出重大而艰难的决策，以及在机器学习和人工智能时代同理心与关系建立的重要性。我们通过提问来不断地剥开这个洋葱：“你能详细说说那些你认为能够支撑勇敢领导力的具体技能吗？”令我惊讶的是，参与研究的人回答这个问题都很挣扎。在初受访的领导者中，有差不多一半的人认为勇气是一种性格特征，不是一种技能。被问及关于勇气的具体技能时，他们通常会用“你要么有勇气，要么没有”来回答。我们依然好奇，不断追问能被观察到的行为：“如果你有勇气，那会是什么样的？”超过80% 的领导者——包括那些相信勇气只能体现在行为中的人——都不太知道培养勇气的具体技能，但是，他们可以立即热火朝天地谈论那些有损信任和勇气的问题行为和文化惯例。幸运的是，“人在哪里，就从哪里开始”既是社会工作的信条，也是有理有据的理论研究的原则——我也是这么做的。 我花了大量时间去理解这条路，还花了其十倍的时间研究是什么阻碍了这条路。举个例子，起初我没想研究羞耻，我本想研究联结和共鸣。但如果我不明白羞耻为何能在一瞬间拆散联结，我就无法真正理解联结。我开始并没有研究脆弱，可是我发现，不管我们想从生活中得到什么，脆弱都是巨大的阻碍——想要拥有勇气也是如此。正如马可·奥勒留教导我们的：“障碍就是道路。” 以下是很多领导者认为各类组织都会遭遇的10 种行为和文化问题： 我们避免尖锐的谈话，包括给出诚实而富有成效的反馈。有些领导者将此归因于缺乏勇气，还有些领导者认为这是因为缺乏技巧。令人震惊的是，超过半数的人谈到了用“友好和礼貌”这种文化规范作为避免艰难对话的借口。不管什么原因，有充分数据表明，这样做的后果就是导致事务含混不清，人与人之间的信任和接触减少，问题行为增加——如被动敌意、背后议论、私下沟通（“会后会”）、阳奉阴违。对于在变化和动荡中出现的恐惧和其他感受，我们没有花足够的时间主动承认和处理，反而在管控问题行为上花费了大量时间。因为缺乏联结和共鸣而导致的信任衰减。能够进行理性的冒险或分享大胆的创意来满足新需求且不断创新的人太少。当你害怕尝试，害怕失败，甚至只是因为提出了一个激进的新想法而遭到嘲笑或冷落时，你所能期待的好结果就是维持现状或随大流。我们因挫折、失望和失败而困扰、自我设限，我们没有认真厘清问题，进而确保消费者和股东的利益或内部流程的完整，而是花了太多时间和精力来安抚那些质疑自己贡献和价值的团队成员。我们内心有太多的羞耻和责备，却没有足够的担当和学习的态度。我们选择避免关于多样性和包容性的重要对话，因为我们担心自己看上去不正确、说错或做错。选择个人舒适而不是富有挑战的对话也是典型的特权思维，它会腐蚀人与人之间的信任，让我们背离长远且有意义的改变。出问题时，个人和团队都忙于寻找无效或不可持续的解决方案，而不是正视问题、解决问题。基于错误的原因处理了错误的问题，那么应该被处理的问题就会继续出现，徒增成本且影响士气。组织的价值观是模糊的，是根据主观愿望而不是可教授、测量和评估的实际行为来确定的。完美主义和恐惧阻碍了我们的学习和成长。我想大多数人看到这个列表后，不仅能很快认识到组织中存在的挑战，而且能很快认识到自己内心的挣扎——如何站出来，领导大家渡过难关？这些看上去是工作行为和组织文化方面的问题，但它们的根源是深层次的关于人的问题。在找到障碍之后，我们要做的就是确定大家需要哪些特定的勇气培养技能来解决这些问题。 我们进行了更多的采访，开发了一些工具，而且在攻读工商管理硕士（MBA）和高级管理人员工商管理硕士（EMBA）的学生中开展了测试——他们来自莱斯大学琼斯商学院、西北大学凯格管理学院和宾夕法尼亚大学沃顿商学院。我们一直工作到得出结果，然后测试、改进、再测试。来看看我们的研究成果吧。敢于领导之心1. 若不能直面脆弱，你就无法获得勇气。拥抱所有的人生挫败吧。勇敢者领导力的核心是一个极少受到认可的深刻的人性真理，尤其是在工作中：勇气和恐惧并不相互排斥。大多数人会同时感到内在的勇气与恐惧。我们会感到脆弱，有时整日都惶惶不安。在这种罗斯福所谓的“竞技场”时刻，当我们在恐惧和勇气之间挣扎时，我们需要相应的语言、技能、方法和日常实践来支持自己渡过难关。“直面脆弱”这个词已经不只是怪诞的《西区故事》中所说的“尽管很难，但让我们进行一次真正的对话”，它已变成一种严肃的意图以及某种行为线索或提醒。“直面脆弱”是由决心和承诺定义的一场对话或经历。承诺会让你靠近脆弱，承诺会让你保持好奇和大度，承诺会让你直面混乱并解决问题，承诺会让你喘息片刻但必要时“曲线救国，卷土重来”，承诺会让你勇敢地接受你身体的每一部分。正如心理学家哈丽特·勒纳所教导的：“用我们渴望被倾听的那种热情去聆听别人。”重要的是，当有人说“让我们直面脆弱吧”，这意味着你要以开放的胸怀和心智出现在众人面前，这样才能为工作和彼此服务，而不是自我服务。 我们的研究得出了一个明确且鼓舞人心的结论：勇敢者领导力是4 种技能的集合，它们可教授、可观察、可测量。 这4 种技能是：● 直面脆弱● 活出自己的价值● 勇敢地信任● 不断成长培养勇气的核心技能是愿意并有能力与脆弱共处，没有这一核心技能，其他三种技能就无法付诸实践。 仔细想想：我们成为勇敢领导者的能力永远不会比脆弱的力量更大。一旦开始构建关于脆弱的技能，我们就可以开始开发其他技能。这本书的目的是为你提供关于练习方式和行为的语言和细节——它们对于帮助你实践这些概念至关重要。我们现在已经在50 多个组织和近10 000 人身上测试了这种方法，他们正在独自或与团队一起学习这些技能。我们发现，这个过程对组织产生了重大的积极影响，不仅影响了领导者的领导力，也影响了团队的实际表现。2. 自我意识和自爱很重要。“我们是谁”决定了“我们如何领导”。我们常常认为勇气是一种与生俱来的品质，其实，身为何人并没有那么重要，重要的是我们在困境中如何行动。恐惧是居于所有行为问题和文化问题核心位置的情绪——对获得勇气而言，它正是根本的障碍。我们采访的勇敢领导者大都谈到了他们经历过的多种类型的恐惧，也就是说，感到恐惧并不能阻挡你前进的脚步。对培养勇敢者领导力而言，真正的障碍是如何应对恐惧。勇敢者领导力的真正障碍是那些“铠甲”——当我们不愿或无力直面脆弱时，我们用来保护自己的那些思想、情感和行为。在接下来的章节中，我们将了解这些工具，培养相关技能，同时也会评估培养勇气的障碍，因为我们能够预见到，那些“铠甲”会冒出来对抗这些新方法，甚至对抗我们的改变。在这个过程中，练习自我同情并对自己保持耐心是很重要的。3. 勇气是有感染力的。为了在团队和组织中构建和衡量敢于领导的能力，我们必须培养一种期待勇敢工作、犀利对话和全心投入的企业文化，而“铠甲”是不必要、不被奖励的。如果我们想要他人毫无保留地展现自我，不加防备地袒露心声，使我们能够勇于创新、解决问题、服务他人，我们就要孜孜不倦地创造一种让大家都有安全感，让所有人都能被倾听、被看到、被尊重的企业文化。 勇敢领导者必须关心且与他们所引领的团队成员保持联结。数据表明，关心和联结是领导者和团队成员之间形成真诚、富有成效的关系的基础。也就是说，如果你对所引领的员工不关心，或者你感到与他们之间没有联结，那么你只有两个选择：建立这种关心和联结，或者为他们找一个更合适的领导者。这没什么丢人的，我们都经历过使出浑身解数也没能使关系好转的情况。你要知道，关心自己所引领的人并和他们建立联结是门槛——当你不能服务所引领的人时，承认这个事实确实需要勇气。考虑到我们今天所生活的现实世界，领导者必须创造和掌控一个空间，其中的行为标准要高于我们在电视、网络和大街上常见的那些行为。对许多人来说，企业文化甚至需要高于其家庭经历，有时，领导力策略会使我们成为更好的伴侣和父母。 我经常告诉老师（我们重要的领导者），我们无法要求学生在家里，甚至在去学校的路上摆脱“铠甲”，因为他们需要保障自己的情感和身体安全。但我们能做的，以及在道德上我们有义务做的，是在学校和教室里创造这样一个空间：每个学生都可以走进去，待上一个小时或一天，卸下那副能把人压垮的“铠甲”，把它挂在架子上，敞开心扉，让他人看见真实的自己。我们必须成为这个空间的守护者，当学生身处其中时，他们可以畅快地呼吸，可以充满好奇地尽情探索世界，无拘无束地做自己。他们应该拥有这样一个地方，可以直面脆弱，让心灵呼吸自由的空气。我从研究中了解到，我们永远都不应该低估拥有一个能卸下“铠甲”的归属之地对孩子的好处——它能改变孩子们的生活轨迹（实践中的确经常如此）。如果由于种族、阶级、性别或某个权威领导者的存在，我们在学校、组织甚至家里，都不得不掩饰自己，那我们就不可能看到真心实意的参与。同样，如果我们的组织奖励责备、羞辱、愤世嫉俗、完美主义和过度克制感情等行为，我们就无法在工作中进行创新。躲在“铠甲”之内，你将无法真正成长，无法做出更大贡献。仅仅穿着“铠甲”就会耗费你大量的能量，有时甚至会耗尽你所有的能量。 对我们来说，这个过程厉害的部分在于，这一切并非无法改变。不管你是14 岁还是40 岁，上面所说的一切技能都是可教授、可观察、可测量的。对那些初相信勇气命中注定且不可改变的参与者来说，访谈本身就已是促成改变的催化剂。一位领导者告诉我：“我快60 岁了，但直到今天我才意识到，这些行为都是父母或老师教给我的。深入细节的时候，我甚至能记起自己每一次是怎么学的，什么时候学的。我们能够也应该把这些方法教给其他人。”他的话提醒我：时间可以慢慢磨掉我们对痛苦过程的记忆，让我们以为“我就是这样的人”。培养勇气的技能并不新鲜：自从世上有了领导者，就有了培养领导力的技能。然而，我们在这方面并没有取得很大进展，因为我们没有深入挖掘其背后的人性——这太混乱了。谈论我们想要什么和需要什么，比谈论阻碍我们成功的恐惧、情绪和匮乏感（总觉得不够的信念）容易得多。从根本上说，或许讽刺的是，我们没有勇气去真正谈论“勇气”。但现在，是时候了。如果你想把这些技能付诸实践并称之为“软技能”，那就放手去做吧。我向你挑战！到那时，给你的“铠甲”找个家，我们在竞技场见。

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