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| 編輯推薦： |
·华为人才管理理念
·华为人才标准管理
·华为人才规划管理
·华为人才选拔机制
·用机会牵引人才冲锋
·训战结合的人才培养
·人才激励与留人管理
·继任计划与人才转身
·反对堕怠，防止熵死
·全面构建人才生态链
华为的成功既有偶然因素也有必然因素，偶然在于时代的机遇，必然在于华为对人才管理的高度重视和实实在在的长期投入。
华为秉持人力资本优先发展战略，在人才“选、育、用、留、管、退”的全生命周期管理中，投入大量的精力和成本来进行系统性的战略落地。
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| 內容簡介： |
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本书用 10 章篇幅，系统阐述了华为的人才管理理念，人才标准管理，人才规划管理， 人才选拨机制，用机会牵引人才冲锋，训战结合的人才培养，人才激励与留人管理，继任计 划与人才转身，反对怠惰，防止熵死，全面构建人才生态链等内容，旨在通过梳理较为翔实 而系统的华为管理案例，帮助读者理解人才管理过程中一些关键的原则与导向，并以华为的 成功实践为企业提供管理思路，帮助企业管理者坚定管理信心，实现人才管理系统性的战略 落地。
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| 關於作者： |
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祁婷美国亚利桑那州立大学工商管理硕士，曾就职于华为技术有限公司及国内多家上市公司，现为某上市公司首席人才官，江苏省区域产业合作联盟特聘管理顾问。作为战略人力资源管理专家，在组织变革、干部管理、薪酬绩效、股权激励、企业并购整合、集团化管控及企业文化建设等方面具有丰富的理论与实战经验。在近20年职业生涯中，深入洞察并解决国内大中型企业组织与人才管理痛点，曾参与华为海外代表处建设、操盘多家上市公司股权激励计划及国内外企业并购整合项目，帮助多家企业系统性地构建了“以企业文化为基石，以领导力为引领”的事业合伙人机制，完善上市公司集团化管理体系。
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| 目錄：
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目录
第 1 章 华为人才管理理念
1.1 人才是公司价值创造之源 2
1.1.1 劳动是企业价值创造的主体 2
1.1.2 人力资本增值优先于财务资本增值 4
1.1.3 人才发展要支撑使命、愿景与竞争优势 6
1.2 五湖四海，广纳天下英才 9
1.2.1 用人所长，英雄不问出处 9
1.2.2 鼓励在岗钻研，训战结合出人才 12
1.2.3 完善人才获取机制，广纳天下英才 14
1.3 以奋斗者为本，激发创造力 16
1.3.1 以奋斗者为本 16
1.3.2 集体奋斗中的英雄主义 18
1.3.3 用激励机制激发人才创造力 20
1.4 分类分层，差异化管理人才 23
1.4.1 明确不同人才的价值定位 23
1.4.2 构建人才金字塔，分类分层管理 25
1.4.3 导向开放与熵减，激发创造力 27
1.5 用组织愿景牵引人才发展 29
1.5.1 用组织愿景牵引个体工作动机 29
1.5.2 将组织成长与员工发展机会相联结 31
1.5.3 用集体与个人的荣誉感激发责任感 34
第 2 章 华为人才标准管理
2.1 认同与践行核心价值观 38
2.1.1 以客户为中心的服务意识 38
2.1.2 持续不断的奋斗精神 40
2.1.3 长期坚持的自我批判 43
2.2 建立人才的通用标准 45
2.2.1 能力：知识 技能 45
2.2.2 华为人才要具备的 3 项素质 46
2.2.3 华为人才要具备的 5 项特质 48
2.3 确定不同职类的胜任要求 52
2.3.1 华为职位确定的过程 52
2.3.2 华为的职位划分与职位分析 54
2.3.3 不同职类的人才胜任力要求 57
2.4 建立基于职位的任职资格 59
2.4.1 华为任职资格的发展 59
2.4.2 华为的任职资格管理体系 61
2.4.3 华为任职资格的应用 63
2.5 将合适的人放在合适的位置上 65
2.5.1 企业生命周期不同阶段的人才标准 65
2.5.2 岗位挑战不同，人才标准不同 67
2.5.3 商业环境不同，人才标准不同 69
第3章 华为人才规划管理
3.1 基于业务战略的人才规划 74
3.1.1 明确支撑业务战略的人才战略 74
3.1.2 基于人才战略制定人才规划 76
3.1.3 人才规划要匹配业务发展 78
3.2 开展人才供需分析 80
3.2.1 预测业务发展对人才的需求 80
3.2.2 分析内部人才现状和外部人才供应 81
3.2.3 开展人才供需差距分析 83
3.3 输出人力供应计划和岗位空缺补充
计划 84
3.3.1 制订年度人力供应计划 85
3.3.2 制订岗位空缺补充计划 86
3.3.3 结构化描述空缺岗位 88
3.4 完善人才获取策略 91
3.4.1 打造有竞争力的雇主品牌 91
3.4.2 绘制专属企业的招聘地图 93
3.4.3 采取灵活的招聘策略 95
3.5 构筑持续发展的人才竞争力 96
3.5.1 形成质量高、发展稳定的职业化员工队伍 97
3.5.2 构建面向创新的融合型队伍 99
3.5.3 疏通人才的职业发展通道 101
第 4 章 华为人才选拔机制
4.1 人才选拔的三匹配 104
4.1.1 人才选拔要做到人岗匹配 104
4.1.2 人才选拔要做到人人匹配 106
4.1.3 人才选拔要做到人企匹配 107
4.2 内生外引构筑人才大厦 109
4.2.1 构建人才的内部供应系统 109
4.2.2 在组织能力短板上大胆引入外部人才 111
4.2.3 构筑 1 1 1 的“混凝土”团队 112
4.3 重视优先选拔内部人才 113
4.3.1 优先给内生人才创造发展机会 114
4.3.2 用高绩效选拔合适的人才 115
4.3.3 选拔经得起折腾的人才 117
4.4 完善外部人才选聘机制 119
4.4.1 建立标准的招聘流程 119
4.4.2 重视招聘面试官的管理 121
4.4.3 掌握招聘面试的方法 123
4.5 敢于破格提拔优秀人才 125
4.5.1 建立破格提拔人才的制度 126
4.5.2 要破格提拔做出突出贡献的人 127
4.5.3 华为不论资排辈，年轻人也能当将军 128
第5章 用机会牵引人才冲锋
5.1 用业务机会牵引人才发展 132
5.1.1 用业务机会的吸引力来牵引人才流动 132
5.1.2 以全球化作战需求为导向来调动人才 134
5.1.3 给予优秀人才担责的机会 135
5.2 机会和资源向奋斗者倾斜 136
5.2.1 物质激励及晋升机会向有卓越绩效的奋斗者
倾斜 137
5.2.2 福利和补助向公司需要的地方倾斜 138
5.2.3 给海外艰苦地区的人才提供更多的提升空间和
发展机会 141
5.3 建立内部人才流动机制 142
5.3.1 以锻炼干部为目的的人才流动 143
5.3.2 以控制风险为目的的人才流动 145
5.3.3 以激活个体为目的的人才流动 146
5.4 分层进行人才流动管理 147
5.4.1 基层员工开展“认知型”周边流动 148
5.4.2 中层骨干员工开展“赋能型”前后流动 150
5.4.3 高层领导开展“领导力发展型”流动 151
5.5 制订人才发展计划 154
5.5.1 从组织视角诊断人才发展 154
5.5.2 从个人视角诊断人才发展 156
5.5.3 以个人发展计划牵引人才成长 158
第 6 章 训战结合的人才培养
6.1 人才培养项目的顶层设计 162
6.1.1 上接企业发展战略 162
6.1.2 下接企业业务发展 164
6.1.3 分层设计培养项目 165
6.2 人才培养项目的运营 167
6.2.1 明确人才培养项目的责任分工 167
6.2.2 强化人才培养项目的过程管理 170
6.2.3 掌握人才培养的方法与技术 172
6.3 华为的人才培养项目 175
6.3.1 一线管理者培训项目 175
6.3.2 后备干部项目管理训战 177
6.3.3 高级管理研讨班 179
6.4 华为的全员导师制 181
6.4.1 导师的选拔、任用及管理 181
6.4.2 用机制保障导师制的落实 183
6.4.3 开展教练式辅导，提升业务能力 186
6.5 坚持员工对自我发展负责 188
6.5.1 员工是自我发展的责任人 188
6.5.2 打造学习型组织，培养员工自主学习的
意识 190
6.5.3 让员工在战争中学会战斗 192
第7章 人才激励与留人管理
7.1 有欲而刚：管理就是管欲望 196
7.1.1 解决员工的物质饥饿感 196
7.1.2 满足员工的安全感 199
7.1.3 激发员工成长的愿望、成就感和使命感 201
7.2 以奋斗者为本的激励理念 202
7.2.1 坚持高于行业标准的薪资水平 202
7.2.2 坚持责任结果导向的激励分配 204
7.2.3 打破平衡，按贡献拉开待遇差距 206
7.3 优化薪酬激励的结构性管理 208
7.3.1 基于岗位价值的工资管理 208
7.3.2 以奖金为核心的短期激励 210
7.3.3 以 TUP 为核心的长期激励 213
7.4 发挥绩效激励的牵引作用 215
7.4.1 华为员工绩效的 5 个等级 215
7.4.2 绩效不达标及时实施 PIP 218
7.4.3 绩效结果沟通与反馈 220
7.5 营造奋斗进取的组织氛围 222
7.5.1 给予员工认可和表扬 223
7.5.2 提供学习与发展的机会 224
7.5.3 打造融洽的工作环境 226
第 8 章 继任计划与人才转身
8.1 继任管理概述 230
8.1.1 继任管理的内涵 230
8.1.2 继任计划对公司的重要性 232
8.1.3 继任管理的 4 个关键任务 234
8.2 继任梯队盘点 236
8.2.1 识别关键岗位，明确能力要求 236
8.2.2 开展人才盘点，辨别高潜力人才 238
8.2.3 明确继任人选，输出继任梯队 241
8.3 继任人才发展 243
8.3.1 以经理人反馈计划提升自我认知 243
8.3.2 以高层个人发展计划牵引能力发展 246
8.3.3 以战略预备队推动人才循环赋能 247
8.4 后备干部培养 249
8.4.1 明确后备干部选拔标准 249
8.4.2 开展后备干部的集中培训 251
8.4.3 加强后备干部的实战培养 253
8.5 干部 90 天转身 255
8.5.1 建立正确的角色认知 255
8.5.2 在教练的帮助下产出价值 256
8.5.3 在上任之前接受组织审视 258
第9章 反对惰怠，防止熵死
9.1 消除沉淀层，保持危机感 262
9.1.1 鼓励员工自愿签署奋斗者申请 262
9.1.2 建立人才竞争机制，激活沉淀层 264
9.1.3 组织公司级运动，清除沉淀层 265
9.2 干部要能上能下 267
9.2.1 通过价值观传递干部能上能下的理念 267
9.2.2 建立保障干部能上能下的制度 269
9.2.3 加强流程建设，降低人员流动的影响 271
9.3 干部末位淘汰 272
9.3.1 明确干部末位淘汰的标准 273
9.3.2 持续推行干部末位淘汰制 274
9.3.3 加快对平庸干部的淘汰 276
9.4 不能胜任的员工的淘汰 278
9.4.1 基于绩效考核结果淘汰员工 278
9.4.2 坚持逐渐辞退低绩效员工 280
9.4.3 加强淘汰管理过程的风险控制 281
9.5 行业退休保留股票 283
9.5.1 让 20% 的关键员工拥有配股权 284
9.5.2 允许员工 45 岁申请退休 285
9.5.3 退休员工可保留股票 287
第10章 全面构建人才生态链
10.1 人才生态链的形成 292
10.1.1 人才生态链的概念 292
10.1.2 聚天下英才为华为所用 294
10.1.3 在竞争与协作中共赢 296
10.2 树立全球化用人理念，用好全球
优秀人才 297
10.2.1 从人才我有，到人才我用 298
10.2.2 把一些的专家用起来 300
10.2.3 开放心态，连接世界上一切优秀的资源 301
10.3 人才本土化，构筑核心能力 303
10.3.1 在多个国家设置人才项目 303
10.3.2 全方位培养本地高端人才队伍 305
10.3.3 利用本土化人才发展全球业务 306
10.4 开放合作，共建和谐生态系统 308
10.4.1 与大学开展紧密合作 308
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| 內容試閱：
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某金融企业领导曾对我们说：“ 外部不打压华为，我们还觉得公
司和华为差不多，都是民营企业，都能排到世界 500 强前 200 名。外
部一打压华为，我们觉得华为太厉害了，那我们就得认真学习一下
华为。”
过去两年，华为遭遇了外部的围堵和打压，新冠肺炎疫情又导致
全球经济受到挑战，在这样的情况下，华为不但活下来了，而且还保
持了良好的发展。华为在 2019 年的销售收入为 8588 亿元人民币，同
比增长 19.1%，与全球领先的电信运营商签订了 65 个 5G 商用合同，
40 多万个 5G 商用基站发往世界各地。2020 年上半年，公司实现销售
收入 4540 亿元人民币，同比增长 13.1%，净利润率达 9.2%。
面对复杂严峻的外部环境，华为无论财务还是团队士气都体现出
众志成城、力出一孔的铁军风范。任正非曾经说过：“ 人才不是华为的
核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是华为的核心竞争力。”
在《华为基本法》中写道：“ 人力资本不断增值的目标优先于财务资本
增值的目标。” 这句话说明华为从一开始就看到了，只有有效地管理人
才，才能持续创造业绩。因此，华为秉持人力资本优先发展战略，在
人才 “ 选、育、用、留、管、退 ” 的全生命周期管理中投入大量精力
和成本来进行系统性的战略落地。
华为是如何管理好全球 19 万名员工，让他们斗志昂扬、能力过
硬，持续为公司创造价值，无论外部环境如何动荡与变化，依然能够
战无不胜的？
笔者曾经在华为国内及海外公司工作过，从事管理咨询，后又在
多家上市公司担任过人力资源高管，从多个视角深度思考并实践了华
为的人力资源管理理念及方法。为了帮助更多的企业全景式地扫描华
为人才管理的整体逻辑，有效学习华为人才管理的方法，我们策划编
写了本书，其中也参考借鉴了相关书籍和大量的案例，内容涵盖了人
才管理理念、人才标准管理、人才规划管理、人才选拔与任用、人才
培养、人才激励和留人管理、继任计划和人才转身、人才激活与退出
等多个方面。
华为人才管理的具体举措和方法，是在华为三十多年的发展过程
中，根据不同阶段的内外部环境而制定的，因此笔者并不建议其他企
业全盘照搬或者生硬模仿华为的具体做法。本书旨在通过梳理较为翔
实而系统的华为管理案例，帮助读者理解人才管理过程中一些关键的
原则与导向，并且以华为的成功实践来帮助管理者坚定管理信心，向
他们提供管理思路。
华为的成功是偶然的，也是必然的。偶然在于时代给予的机遇，
必然在于华为对于人才管理的高度重视和实实在在的长期投入。就本
书的创作来说，我们的顾问团队和研究小组通过相关的咨询辅导项
目，与一些企业经营者和管理者进行了深入沟通，对众多企业如何学
习华为人才管理体系进行了全面的分析，对于如何将华为的人才管理
体系在不同类型的企业内落地进行了积极而有效的探索。我们在本书
中也融合了部分我们在管理咨询服务中的一些实践工具，以供广大读
者共同交流探讨。
衷心希望本书能够对读者朋友们有所帮助，但囿于笔者水平所
限，有不足之处恳请不吝指正。
借此机会，请允许我感谢我的先生梁云忠。作为一名微电子技术
专家，在繁忙的工作之余他一直密切关心我的学习和工作，倾听我的
困惑与迷茫，不断鼓舞我追求专业进步的信心与勇气。
本书能够顺利完成并出版，还凝聚了孙科柳老师及其团队的智慧
与汗水，也得到了原华为同事王旭东老师、陈雨点老师毫无保留的帮
助，特此表示郑重感谢！
祁婷
某金融企业领导曾对我们说：“ 外部不打压华为，我们还觉得公
司和华为差不多，都是民营企业，都能排到世界 500 强前 200 名。外
部一打压华为，我们觉得华为太厉害了，那我们就得认真学习一下
华为。”
过去两年，华为遭遇了外部的围堵和打压，新冠肺炎疫情又导致
全球经济受到挑战，在这样的情况下，华为不但活下来了，而且还保
持了良好的发展。华为在 2019 年的销售收入为 8588 亿元人民币，同
比增长 19.1%，与全球领先的电信运营商签订了 65 个 5G 商用合同，
40 多万个 5G 商用基站发往世界各地。2020 年上半年，公司实现销售
收入 4540 亿元人民币，同比增长 13.1%，净利润率达 9.2%。
面对复杂严峻的外部环境，华为无论财务还是团队士气都体现出
众志成城、力出一孔的铁军风范。任正非曾经说过：“ 人才不是华为的
核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是华为的核心竞争力。”
在《华为基本法》中写道：“ 人力资本不断增值的目标优先于财务资本
增值的目标。” 这句话说明华为从一开始就看到了，只有有效地管理人
才，才能持续创造业绩。因此，华为秉持人力资本优先发展战略，在
人才 “ 选、育、用、留、管、退 ” 的全生命周期管理中投入大量精力
和成本来进行系统性的战略落地。
华为是如何管理好全球 19 万名员工，让他们斗志昂扬、能力过
硬，持续为公司创造价值，无论外部环境如何动荡与变化，依然能够
战无不胜的？
笔者曾经在华为国内及海外公司工作过，从事管理咨询，后又在
多家上市公司担任过人力资源高管，从多个视角深度思考并实践了华
为的人力资源管理理念及方法。为了帮助更多的企业全景式地扫描华
为人才管理的整体逻辑，有效学习华为人才管理的方法，我们策划编
写了本书，其中也参考借鉴了相关书籍和大量的案例，内容涵盖了人
才管理理念、人才标准管理、人才规划管理、人才选拔与任用、人才
培养、人才激励和留人管理、继任计划和人才转身、人才激活与退出
等多个方面。
华为人才管理的具体举措和方法，是在华为三十多年的发展过程
中，根据不同阶段的内外部环境而制定的，因此笔者并不建议其他企
业全盘照搬或者生硬模仿华为的具体做法。本书旨在通过梳理较为翔
实而系统的华为管理案例，帮助读者理解人才管理过程中一些关键的
原则与导向，并且以华为的成功实践来帮助管理者坚定管理信心，向
他们提供管理思路。
华为的成功是偶然的，也是必然的。偶然在于时代给予的机遇，
必然在于华为对于人才管理的高度重视和实实在在的长期投入。就本
书的创作来说，我们的顾问团队和研究小组通过相关的咨询辅导项
目，与一些企业经营者和管理者进行了深入沟通，对众多企业如何学
习华为人才管理体系进行了全面的分析，对于如何将华为的人才管理
体系在不同类型的企业内落地进行了积极而有效的探索。我们在本书
中也融合了部分我们在管理咨询服务中的一些实践工具，以供广大读
者共同交流探讨。
衷心希望本书能够对读者朋友们有所帮助，但囿于笔者水平所
限，有不足之处恳请不吝指正。
借此机会，请允许我感谢我的先生梁云忠。作为一名微电子技术
专家，在繁忙的工作之余他一直密切关心我的学习和工作，倾听我的
困惑与迷茫，不断鼓舞我追求专业进步的信心与勇气。
本书能够顺利完成并出版，还凝聚了孙科柳老师及其团队的智慧
与汗水，也得到了原华为同事王旭东老师、陈雨点老师毫无保留的帮
助，特此表示郑重感谢！
祁婷
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