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| 內容簡介： |
无需羡慕日本产品优质，日本工人素质高！
通过6S与全员参与改善，我们也可以做得到！
但要反省外来思想可以借鉴，但不能超搬。国情与文化决定了6S落地的套路与方式。
我们能做到12个月从要我做，转变为我想做、我能做，我要继续做
我们得到规范化、制度化、可视化的现场对与错一目了然。
我们收获善于发现问题、能解决问题、能总结发表及分享经验的各种人才。
本书是有20年咨询经验的资深顾问的实战之作，不仅提供了众多企业的原版资料、案例，还汇集了一些企业推行骨干们的推行感想、感悟及反思，相信本书能成为你您推进6S及快速有效培养人才、企业持续进步的好帮手。
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| 關於作者： |
肖智军
3A顾问公司创始人之一。国内手把手精益管理咨询方式开创者，带领3A顾问近100人的顾问师团队奋战在全国各地企业。亲自入厂指导过上百家企业，理论及实践经验都十分丰富，是国内精益大师级专家。
著有国内第一本5S专著及精益生产方式、现场管理实务、品质管理实务等10余本工厂管理书籍，在《企业管理》《经理人》等杂志上发表文章数十篇。
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| 目錄：
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第一章精益现场管理必备的10大思想 8
一、6S对制造型企业不可或缺 8
二、一定要让员工参与清扫工作 9
三、管理不是逻辑，而是结果 10
四、目标导向与手段导向并重 11
五、关爱员工，需要关心及关注 12
六、去伪问题存真问题 14
七、培养下属是你的责任 18
八、需要精英，也需要草根文化 18
九、不要病急乱投医 20
十、社会管理不同于企业管理 22
第二章现场管理的三个层次及经营意识 25
一、现场管理的三个层次 25
二、不同层次对应的经营管理意识 27
1．没有人可以一辈子不请假 28
2.是凡人就会开小差 29
3．不要指望部下都与你一样有责任心 30
4.人工作时的精神状态不是一成不变的 31
第三章6S管理的内容及推进方式 34
一、6S管理的起源与发展 34
二、什么样的现场才是6S现场 36
三、中外企业推行6S的区别分析 39
四、实施6S管理能给我们带来什么 41
五、问题意识与改善意识 47
六、6S管理基础 49
1.整理SEIRI 49
2.整顿SEITON 58
3.清扫SEISO 66
4.清洁SETKETSU 70
5.素养SHITSUKE 74
6.安全SAFETY 79
附录：某外资企业6S现场评分制度 87
第四章实施6S要掌握的方法和工具 93
一、定点摄影 93
二、目视化管理（含形迹管理） 94
2．作业管理 97
3．设备管理 98
4．品质管理 99
5．安全管理 100
6．形迹管理 101
7.看板管理 102
三、红牌作战 105
四、6S查核表 109
五、晨会制 112
第五章6S推行过程与步骤 117
一、成立推行组织 117
二、拟定推行计划日程并确定实施方法 121
三、制定相关制度并明确实施方法 122
四、教育与宣传 122
五、现场实施 124
1.选定样板区 125
２．全厂全面启动整理、整顿、清扫工作 126
３．实施改善 127
４．效果确认与考核评比 127
5.评分结果处理方式 130
6．改善发表与总结报告 131
7．挑战新目标 131
8．全员参与 132
9．6S管理与企业文化 133
六、推行6S成功的关键 133
1．领导认识到6S管理的好处，真正想推行 133
2．推行办深刻认识与把握推行的过程控制与方法 134
3．推行办要善于营造改善氛围 134
七、6S管理存在的误区 134
八、推行6S费用预算 137
第六章6S与精益生产、流程再造的关系 141
一、6S与精益生产 141
1. 什么是精益生产 141
2.6S与精益生产的关系 141
二、6S与ERP 142
1.什么是ERP 142
2.6S与ERP的关系 142
三、6S与流程再造 143
1.什么是流程再造 143
2.6S与流程再造的关系 144
第七章6S推行50问 145
第八章6S实战征文及实用资料参考 156
一、 6S评价（评分、验收）标准 156
二、企业推行5S（6S）报道案例与心得 156
附录：6S考试试卷 169
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| 內容試閱：
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1.如何理解6S只有原则，没有标准
企业推行6S当然要制定标准，比如《不要物处理标准》《清扫点巡检标准》《6S评分标准》，等等。不过，6S是一种改善文化，强调不断完善现场，让现场作业更加合理，比如减少失误率，便于操作，减轻劳动强度，降低吨耗指标，提高安全性，环境更舒心，等等。有人曾经问丰田的一名高管：“什么是丰田生产方式？”该高管回答：“把5S做到极致，就是丰田生产方式。”这句话并不夸张，因为5S（6S）要求定点、定容、定量，确定合适的数量并不断改善，进而追求以小的数量满足生产的需要，也就是丰田生产方式所倡导的“一个流”“零库存”。确定各种材料、物品、工装夹具的合适位置，不断改善，追求高效率。选择各种合适的器具，不断追求安全、高效，使效益达到化。虽然一些企业制定的6S标准可以让现场看起来更规范，但是，没有一套标准适用于所有企业，因此，只有按照6S管理原则，制定适合企业自身情况的标准，才能收获良好的效果，实现现场各岗位“减少失误率，便于操作，减轻劳动强度，降低吨耗指标，提高安全性，环境更舒心”的目标。
6S管理有一定的原则，比如三定：定点、定容、定量；三要素：场所、方法、标识；目视化管理三要点三水准，等等。只要管理者掌握这些原则的精髓，再借鉴别的企业的先进经验，在本企业积极倡导改善文化，就能让6S管理开花结果。
2．“定点、定容、定量”正确，还是“定点、定品、定量”正确
两者都正确，只是层次不同。“定点、定品、定量”中的“定品”强调的是在一个区域里（通常是比较大的范围内）划分位置，摆放物品，比如油桶应该放在哪里。本书中强调的“定点、定容、定量”中的“定容”指的是每个工位（岗位）摆放什么，用什么容器，侧重于具体岗位的规范化。至于大范围的规范化，在本书中是以“场所、方式、标识”来处理的，比如“场所”的要求就是明确油桶放在哪里。
3．为什么一定要选择样板区先行？如果工厂不大，是否可以多个区域同时推行
样板区先行就是先在几个具有代表性的区域推行6S，展示改善成果，然后在其他区域推广。这样做的好处是：
（1）让大家在较短时间内看到6S管理的效果，促使其他人员积极参与改善工作；
（2）限度地避免返工，造成人力浪费；
（3）既可以节省成本，避免浪费材料，还可以提升现场作业人员的管理能力。从样板区开始实施6S管理，推行办人员可以与作业工人直接交流，使他们转变思想意识，通过自己动手改善现场及设备，提高发现问题、解决问题的能力。
4．听说许多欧美企业不提6S，是否说明6S并非必不可少
许多欧美企业不提6S并不代表他们完全没做6S管理的内容，只是各个企业说法不一。一些美国企业认为“设备”“技术”“规程”决定一切，说明这些企业对现场精细化管理不够重视。欧洲一些发达国家的国民已经接受了长时间的现代工业化革命的洗礼，经受过各种近代与现代管理思想、方法的熏陶，工人的职业素养非常高，即使不提6S，大家都能严格按照规定作业，这是中国企业无法相比的。日本、韩国、中国台湾等以制造业为核心支柱的国家和地区通过推行5S（6S）管理让企业快速进入精细化管理时代，从而在全球制造业取得辉煌成就，值得中国内地的制造企业学习。大量实践案例表明6S管理是企业现场管理的基础，可以规范现场，培养注重细节，具有工匠精神的员工。对于真正追求精细化管理的企业来说，6S必不可少。
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