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| 編輯推薦： |
来自谷歌、脸书、领英的高管领导力培训精华
如何让员工不仅仅因为工资、奖金或者其他物质奖励而受到激励？
如何建立一个让团队有归属感的企业？
激发基于使命与价值观的强大力量，成就自己，也成就他人，打造有凝聚力的团队和组织
心理学、经济学、哲学等多门学科知识融会贯通
数十年高端领导力、超过2万名领导者培训的经验总结
脸书谢丽尔桑德伯格、领英里德霍夫曼、微软萨提亚纳德拉、前百度副总裁陆奇等世界知名企业高管联袂推荐
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| 內容簡介： |
如何让员工不仅仅因为工资、奖金或者其他物质奖励而受到激励？如何建立一个让团队有归属感的企业？如何成为德鲁克所说的卓有成效的领导者？这些都是本书致力于解决的问题。
领导力不仅仅是方法和技巧，更是一种价值观认可。它能够* 大限度地提升人们的归属感，重塑人们的自尊心，最终为这个世界尤其商业世界重新赋予意义。
在这本书中，谷歌副总裁和领导力发展顾问弗雷德考夫曼指出，能够成功地让员工、团队和企业文化围绕价值与意义运行的公司会比竞争对手表现得更好。
他结合此前为数万名高管做的领导力培训经验，将经济学知识、哲学思辨和商业理论融会贯通，指导管理者更好地担负领导职责，找准核心关注点，激发员工的内驱力、价值观和责任感，让企业或组织成为成就感的来源，也让自己成为一个更有影响力和魅力的领导者。
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| 關於作者： |
弗雷德考夫曼，加州大学伯克利分校经济学博士，现任谷歌副总裁和领导力发展顾问，曾任领英行政发展副总裁、Axialent联合创始人，为包括微软、脸书、领英、谷歌、思科、通用汽车、克莱斯勒、壳牌、联合利华、可口可乐等公司的高管在内的两万多名高管做过领导力培训，深刻影响了包括里德霍夫曼、谢丽尔桑德伯格、陆奇在内的众多知名管理者。
其作品多发表在《组织动力学》、《管理科学》和《计量经济学会刊》等杂志上，部分作品被收录进《第五项修炼实践篇》，出版有《清醒：如何用价值观创造价值》等作品。
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| 目錄：
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推荐序
前 言
第一部分 硬问题
第一章 消极怠工：工作的意义何在 ..003
第二章 无组织：要想赢，每个人必须为团队而战 ..027
第三章 虚假信息：到底在干什么 ..055
第四章 幻灭：所有领导者都去哪儿了 ..077
第二部分 软方案
第五章 动力：目的、原则和人 ..109
第六章 文化：定义、演示、要求和委任 ..139
第七章 反应能力：寻根究源 ..167
第八章 合作：升级不是对抗 ..195
第九章 诚信：你的话就是你的保证 ..217
第三部分 自我超越
第十章不要自以为是：要想领导所有人，就做一个隐身人 ..247
第十一章 死亡前的死亡：找到你真正的本性 ..269
第十二章 成为英雄：踏上旅途 ..291
第十三章超自觉资本主义：用援助之手重返市场 ..313
后 记 周一早晨做什么 ..335 致 谢 ..347
注 释 ..349
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| 內容試閱：
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前言
一场热烈的研讨：你的工作不是你的工作
意义革命主要着眼两个基本问题：为什么有些组织机构会失败，它们怎么做才能赢?
7月的拉斯维加斯十分闷热，可是会议室里的气氛却很冰冷。参加今天清醒商业研讨会的与会者都裹紧了他们的外套，一脸苦相。其实他们并不冷，而是很烦。他们冷冷地看着我，我知道他们在想什么。
这种情形我见得多了。通常情况是，经理会极热情地迎接我，但这种迎接的心态就如同准备迎接流感的到来一样不情愿。这个场景就像我们都被呆伯特这个著名的职场卡通人物给镇住了，我能读懂每个人脑子里涌动的那些不情愿的思想泡泡。
其中一个家伙是这么想的：我们到底在这儿干吗?我还有好多事儿要做呢!
另一个家伙是这么想的：又是研讨会!我讨厌研讨会!
我决定触碰一下他们最大的恐惧。来，咱们先暖暖场。我带着最愉悦、最符合研讨会的声音开了腔，去找一位你不认识的同事，介绍一下自己。一定要记得告诉他，你是做什么工作的。于是他们都转向坐在自己旁边的人，此刻我能听到他们心里的抱怨声。
就这样痛苦地过了三分钟，我让大家停下来，然后我满脸笑容地问：谁愿意和大家分享一下?我这么说时就好像我完全不知道我要求大家做的这件事让他们多么厌恶。当然，结果是没人搭我的茬儿。我于是指着两个人说：请你们互相说说，对方叫什么，是做什么的。
那位女士先开口了：他叫约翰，是法律部的。
紧接着约翰说道：她叫桑德拉，从事市场营销工作。错!我这话一出口，约翰和桑德拉都惊异地看着我，其他人也是同样的表情。
于是，拉斯维加斯风闪亮登场我要和在场的每个人打个赌。来，咱们赌100美元，我赌你们没有人知道自己的工作是什么，用不了一分钟，我就能证明这一点。
屋里鸦雀无声。
我继续刺激他们道：你们看吧，我都说了，你们真的没人知道自己是干什么的。紧接着我掏出一沓钞票，把那张100美元清清楚楚地放到最显眼的地方。来吧，赌吧!如果你赢了，这100美元就是你的了。如果你输了，我就把这100美元捐了，做慈善。你说捐哪儿，就捐哪儿。如果你不知道你的工作是什么，就别举手。
有几个人举起了手，大部分人则恼怒地看着我，满是疑惑。
于是我说道：这样吧，简单点儿。咱们别赌钱了，咱们赌时间和精力。如果我赢了，你们就得待在这儿接着研讨。如果我输给你们多一半的人，咱们这个研讨会就不开了。我就会去找你们的部门经理，跟他们说这个行不通，他们最清楚了。这件事就到此为止。这笔交易的主动权可是攥在你们手里啊!你们决定我是赢还是输。
人们还是一脸苦相。有的人开始摇头，决定不和我玩儿。来吧，就赌一把吧!我恳求道，你们真把我难住了。你们又不会输掉什么，除了你们的困惑以外。如果你们赢了，我马上走人。而且你们还可以把这个白痴的故事讲给每个人听，告诉
大家我是怎么在头5分钟就把研讨会搞砸的。终于，大家的精神头儿来了。大部分人把手举了起来。我选择了坐在前面的一位女性。我瞄了一眼她胸牌上的名字，首先感谢了她：凯伦，谢谢你参与。你的工作是什么?
我是一名内部审计员。那么内部审计员是做什么的呢?
确保组织流程可靠。很好，凯伦。那我们正式开始吧。请大家现在看一下表。凯伦，你在学校时喜欢什么体育运动?我踢足球。凯伦答道。太棒了!我来自阿根廷，对足球非常痴迷。那么你在场上踢什么位置呢?我是防守队员。防守队员是做什么的?不让对方进球。她回答。
这时我转向其他经理：防守队员的职责是阻止对方进球。有人不同意这个观点吗?如果有，请举起手来。
没有人动。那么现在，请其他人告诉我，进攻队员的职责是什么?
有几个人异口同声地回答：进球。很好。看来我们现在步调很一致。我的下一个问题是，整个球队的工作是什么?有人说：合作。
合作是为了什么?踢好球。另一个人回答。球队为什么想踢好球?
坐在后面的一个人脱口而出：为了赢球。没错，我说道，球队的工作就是赢得比赛。有人不同意这个观点吗?他们都摇了摇头，还转了转眼珠，觉得这样的问答毫无意义。
我看见一个人在假装打哈欠，他一定在想：这个该死的交易是什么啊?
我完全没有受这个影响，继续问道：如果球队的工作就是赢球，那么球队每一个队员的主要工作又是什么呢?
一个人答道：帮助球队赢球。还是没错，大家都同意吗?
所有人都点了点头。我还有最后一个问题，那就是如果球队每一个队员的主要工作都是帮助球队赢球，如果防守队员是球队的一员，那么防守队员的主要工作是什么?
一个人小声嘟囔着：帮助球队赢球啊!很显然，他清楚地知道事情要发展的方向。
对!我指着刚才说话的人说道，请大声说出来。于是他又重复了一遍刚才的话：帮助球队赢球啊!
好了。请大家核对一下时间，从我们开始讨论这个话题到现在已经过去5分20秒。
大家一头雾水，于是我解释道：防守队员的职责是什么?是阻止对手进球还是帮助球队赢球?一分钟前，大家都同意凯伦的观点，说是阻止对手进球。现在，我希望大家都同意我的观点，就是帮助球队赢球。
有一个人很显然不太认同，问道：这有什么区别呢?大家想象一下，如果你是一个球队的教练，现在场上的比分是零比一，你们队落后，而且还有5分钟比赛就结束了。这时，你会和防守队员说什么?
有人坚定地答道：上前进攻，争取拉平比分。肯定是这样啊!可是如果这些防守队员跟你说，抱歉，教练，可那不是我的职责啊。这时，你该怎么办?我会把这些浑蛋开除。为什么呢?难道这不会更可能让对方在反攻时再进一球吗?
如果防守队员的职责是帮助球队赢球，那么上前进攻就是他们要做的正确的事。但如果他们的职责是让自己的球队和对方的比分差距最小，那他们上前进攻这种做法就是错误的。
大家都笑了。我觉得此刻苗头转向了。我又往前推了一步：那么进攻队员的职责又是什么呢?
帮助球队赢球。
负责递水的人的工作又是什么呢?帮助球队赢球。
有几个人咯咯地笑出声来，但不是所有人都笑了。有人说：我还是不明白关于我们工作的点是什么。
我这样回答道：1961年，约翰肯尼迪总统第一次访问美国国家航空航天局总部。在参观设备的时候，他向一个正在擦地的工作人员介绍了自己，然后问他在美国国家航空航天局做什么工作。这个清洁工骄傲地回答，我帮助把人送上月球。
我让大家把这件事认真琢磨了一会儿，然后问他们：在最开始的时候，你们有多少人告诉了自己的同伴我的工作是让公司获胜?你们又有多少人意识到自己的主要工作是在伦理上同时在利润上让公司完成任务?又有多少人听到同伴把自己的工作描述成为公司价值的增长做出贡献?
现在的沉默不像刚开始时那么冰冷了，就像俗话说的那样鸦雀无声。
击败数量，削弱团队
2014年，维罗妮卡布洛克打电话要求取消她家的康卡斯特网络服务。她的电话立即被转到了客户维护专员那儿。这位专员和她辩论了10分钟，具体内容只有一个，就是她为什么想停止服务。每次只要维罗妮卡提出要终止这项服务，业务专员就和她争论。这位专员一直强调康卡斯特会进一步改进业务。这位语速很快的业务专员不停地问：请您告诉我，为什么您不想要更快的网络服务?
维罗妮卡实在没有办法了，只好把电话递给她的丈夫瑞恩。瑞恩气定神闲地录下了他们8分钟的对话内容。
这场对话让人痛苦，而且尽是些甜言蜜语似的骗人的东西。这场对话七弯八拐，没有任何理性可言。我的工作就是要弄明白为什么你们不想要康卡斯特的服务?这位专员提高了调门在争论着。
瑞恩说：我就是不明白为什么你们就不能停止服务呢?
这位专员抱怨道：看来您就根本不想跟我谈这件事啊!我就是想给您提供信息。听着录音，你都能真切地听到这个可怜家伙的经理正站在他背后喘气的声音。这时，这位专员有点儿绝望地说：我正努力让我的公司变得更好!这是我的工作!
瑞恩说：我现在可以确定地告诉你，你这么做是在帮助你的公司越来越差劲。
瑞恩把这段录音通过云分享发布到了自己的博客里，点击量达几百万，以至于《华盛顿邮报》《洛杉矶时报》把这件事写成了故事，并发表了。这件事还出现在了《早安美国》和《赫芬顿邮报》的新闻中。这样的结果绝对不是康卡斯特想获得公众关注的那种样子，尤其是当时康卡斯特正努力想与时代华纳有线合并，合并这件事大家是很憎恶的。后来，康卡斯特就这个员工的个人行为做出了道歉。当然，这位员工已经被吓得不轻，但是恶果已经产生，不可扭转。
在任何情况下，他的行为都不是个例，也不是由于恐慌而致。这种行为是成体系的，有理性的。就如同大部分公司一样，康卡斯特的客户维护团队有自己独立的生存机制：评价团队每一个成员的标准是基于清单上的关键绩效指标KPI。我敢跟你打赌，这个倒霉的专员的奖金和工作都指望在他上班时业务被取消的数量上了。他们根本就不管阻止客户取消服务对公司是不是最好的做法。他的脚本就是他要严格遵守相关规定，否则的话，他就要被批评而且，他的顶头上司的绩效也极有可能会受到牵连。
这就是为什么这位专员死死纠缠不让业务终止，其实他自己也不理解这一点。想尽心尽力为公司为了系统的最优化，有时候你必须做一些对你自己或者对你那个特殊的领域局部系统的局部最优化不是最好的事情。
比如，要想做到对康卡斯特最好，客户维护专员本应该非常礼貌地终止客户的服务，尽管他这个领域的表现不是以这个标准来衡量的。当他使他这个局部系统最优化时粗暴地尽力挽留客户，他仅仅使整个系统的局部最优化了但惹恼了客户，砸了康卡斯特的牌子。只是做了分内的工作，结果这位客户维护专员反而帮了康卡斯特一个大大的倒忙，让康卡斯特遭遇年度最大的公关危机。
在一般的组织机构中，你拿到薪水不是因为你做了分内的工作，而是因为你起到了你该起的作用。你真正的工作是帮助公司取得胜利，也就是说，帮助公司完成它的使命，从道义上，也从利润上。有时，你的工作和你的作用会互相矛盾，因为你的工作会需要你牺牲本打算好要做的事，需要你重新定位工作的先后顺序，或者会让你个人的主要业务指标受到不利影响。有时，你帮助公司取得胜利不会让你得到奖赏，事实上，你还有可能受到惩罚，这一点也让人愤怒。你可能会想，他们怎么这么愚蠢，让我干这件工作，可是当我干了我该干的工作，结果事与愿违。关键是很多时候，员工个人作为组织机构的一分子，总是以组织机构整体利益为代价去追求个人利益。
正如全面质量管理的奠基人威廉爱德华戴明所说的：有目标和工作的人，同时还依赖着完成目标、保住工作的这些人。即使他们实现目标的前提是要毁了这家公司，他们很可能也会这么做。
你也许会想，但愿这些公司会调整一下这个愚蠢的激励体系，让它更合理。但事情的结果却总是这样，一个完美的激励体系就像一辆完美无瑕的车一样，只是一个传说。你必须在舒适和性能中做出选择，在防撞和省油中做出选择，在质量和实惠中做出选择。你不可能拥有这样一辆家用轿车，它既宽敞明亮、安全可靠、经济实惠，又性能超群，就像敞篷跑车一样既有速度、反应快，又灵活性好，而且动力十足。组织机构的领导者必须做出艰难的选择：竞争还是协作，一马当先还是并驾齐驱。令人郁闷的是，竞争和协作是矛盾的，注重集体和突出个人是冲突的。
于是，组织机构总是会陷在不可调节的两难境地。这就像是一块很短的毛毯，如果你把它往上拽，盖住上半身，你的脚就会冷;如果你把脚盖住，上半身就会冷。一方面，个体刺激会产生独立机制;另一方面，集体刺激会毁掉生产力。大部分组织机构都坚持这种它们所熟知的魔鬼做法个人绩效指标，并且接受因此给合作带来的后果和影响。
好消息就是，要解决这个难题有一个更好的办法，即明确工作的真正意义。坏消息就是，要想具备这种可以让人们明确工作意义的领导力，并不容易。
鼓舞人心的领导者
我把领导力定义为一个过程。在这个过程中，一个人一个领导者能激发其他人跟随者全心投入，去完成一项与这个组织的价值观一致的任务。
领导力不是强迫他人服从，而需要他人自愿追随你。追随者的全心投入不是靠奖励或者惩罚能实现的，只有通过让他们相信全心全意为公司服务会改善他们的生活才可以实现。
在一个组织机构内，你是团队的一分子，内部肯定存在矛盾。作为团队一员，如果整个团队赢不了，你也好不到哪儿去。你可能是一个会计、一个工程师、一个销售人员、一个经理或者一个高管，不管你的职业、作用和优势是什么，不管你的个人目标或者追求是什么，你都是团队一员，都要致力于整个组织机构的目标。你和同事要齐心协力以取得胜利。
传统的命令加控制型领导者认为，只要有合适的刺激，他们就能让别人干活儿。他们会问这样的问题：我怎么才能鼓励下属，让他们既能实现个人目标，又能实现集体目标呢?我要如何奖惩才能把结果最优化呢?我要怎么做才能既引起他们的欲望，又让他们有所畏惧呢?这种经理也许略知一二的是，他们无法买到被激励的绩效，也不能恐吓出被激励的绩效。但是他们仍然相信，他们可以通过软硬兼施来哄骗员工付出努力。
其实这样做很可笑。想象一下，一个蟊贼拿着枪指着你，同时还命令你：你得尊重我!你得支持我!你得做我的朋友!
伟大的领导者，无论他们在一个机构中处于哪个位置，都会这样问自己：我怎么做才能激励我的团队、我的部门，让他们齐心协力工作?我怎么做才能鼓励每一个员工都能为自己的个人表现完全负责，同时又会为了公司的总体目标做出适当牺牲?我怎么做才能把竞争和协作融合?我怎么做才能激励我的团队和我的部门完成伟大、持久和惊人的工作?我怎么做才能超越操作层面，超越盈亏而达到一个更好更美的境地，让我们所有的利益相关者不仅全力支持，而且全心热爱呢?我怎么做才能让我自己的生活和我周围人的生活变得真正有意义呢?
不幸的是，一般的管理技巧不能有效地解决这些问题，即使面对这些问题的是优秀的领导者。标准的管理工具不能帮助领导者防止组织出现独立机制，更不能防止出现内部矛盾，而这些问题都是致命的。事实上，这些工具阻碍了团队发展。
如果你期待成为一位催人上进的领导者，首先你必须理解领导力和正式的权威没有任何关系，它完全和道德权威紧密相连。人们的心和意是买不到也不能强迫的，只能给予那些值得信任的领导者。这不仅适用于组织机构，也适用于人类活动的许多领域。
考虑一下父母领导力parental leadership。作为一位父亲管理者，我希望我的孩子在玩之前先把作业做完。我的办法是威胁他们，如果我看见他们在作业没做完之前玩手机，我就把他们的手机没收。我同时还恩威并施，答应他们如果做完了作业，就可以吃冰激凌。
下面咱们做个对比。作为一位父亲领导者，我不仅仅想让我的孩子完成作业，更想让他们自己主动完成作业。我想让他们这么做是因为他们自己想这么做，而并不是因为我想让他们这么做而且把结果强加给他们。我想让他们养成健康的习惯是因为我爱他们，而且还因为我知道自律会改善他们的生活。但是只有我知道还不够，我必须帮助他们也知道这一点，而且让他们深深地记住，以至以后从内心就愿意这样做，进而能通过自己的意志做出所需要的艰难决定。
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