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『簡體書』进阶:从HR到BP的修炼之道

書城自編碼: 3483998
分類: 簡體書→大陸圖書→管理市場/營銷
作 者: 梁叶
國際書號(ISBN): 9787520809788
出版社: 中国商业出版社
出版日期: 2020-04-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:NT$ 307

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編輯推薦:
从HR转为BP
从事务转向业务,为客户创造价值,为企业创造利润
內容簡介:
现代企业的HR,不再是远离炮火的管理者,而是扎根一线的耕耘者。如何从HR转型为合格的HRBP,20年聚焦人力资源领域的实战管理专家,提出转型进阶八步法:
*步 尽早进行跨界知识技能储备
第二步 主动参与,不做业务部门的门外汉
第三步 用数据说话,成功与业务部门及老板连线
第四步 有影响力的HRBP才能让人信服
第五步 做好团队管理,与业务部门负责人一起排兵布阵
第六步 做好沟通协调的老娘舅角色
第七步 以业务战略合作伙伴为工作重心
第八步 尽心增值服务,做企业盈利的贡献者
關於作者:
梁叶:JOYMANAGER研究院联合创始人,领导力与人力资源管理实战派专家,清华大学总裁班客座教授,英国剑桥大学高级人力资源管理认证讲师,时代光华商学院课程内容总监。曾获2017中国人力资源管理十强讲师、2018中国领导力十强讲师、20152018中国50强讲师等多项殊荣。线上线下授课累计达2200多场次,咨询及培训过的企业累计超过2000家,受训学员达10万人次以上,学员综合满意度均在95分以上,机构与企业重复聘用率达85%以上。
主讲课程:《转型进阶:从HR到HRBP的进阶修炼》《九宫格:人才盘点与人才梯队建设》《OKR目标与关键成果法》《慧眼识英:金牌面试官工作法》《教练:骨干人员岗位经验传承创新法》《OKR:工作计划目标管理与推动法》《领导力与执行力提升工作坊》。
目錄
第一章HR为什么一定要进阶到BP 001
三个维度解读HRBP与HR的区别 002
客户思维促使HR工作重心发生转变 008
盈利为本理念要求HR必须成为BP 011
激烈的竞争需要HR具备组织能力 014
企业的变革、转型需要HR的参与 018
第二章尽早进行跨界知识技能储备 023
懂财务的HRBP才是好的业务伙伴 024
HRBP要了解价值链 032
合格的HRBP要懂运营 037
HRBP要了解一定的营销知识 043
HRBP要懂互联网思维 049
第三章主动参与,不做业务部门的门外汉 057
分析行业发展趋势 058
熟悉企业的商业模式 061
每个HRBP都必须熟悉的业务流程 068
打入业务内部,了解业务模式 074
掌握几种该有的思维模式 080
及时发现业务部门遇到的问题 083
了解业务也要有大局观 088
第四章用数据说话,成功与业务部门及老板连线 093
数据是最强有力的说服工具 094
用数据驱动人才盘点 099
做好薪酬数据的整理和分析 104
招聘中可采用的数据及数据分析 108
正确使用绩效考核数据 112
第五章有影响力的HRBP才能让人信服 117
简单粗暴的影响力打造法 118
有效地影响他人 122
主动出击,寻求合作机会 127
培养领导力,获取可持续的影响力 132
提升组织能力,展现HRBP的价值 137
第六章做好团队管理,与业务部门负责人一起排兵布阵 143
学会了聚焦,就学会了带团队 144
培养善于解决问题的人 150
好的管理是无形的 153
阿里的三板斧,你要拎得起 156
复盘:回顾反思探究提升 159
敏捷管理带出效率惊人的团队 166
讲人情的公司都死了 169

第七章做好沟通协调的老娘舅角色 173
让领导听到你的声音 174
理解,认同,接纳 179
借助有效的沟通工具 184
晒KPI:阿里巴巴的高效沟通工具 189
学会搭场子解决冲突 194
第八章以业务战略合作伙伴为工作重心 199
做好战略性人力资源规划 200
关注人才当量密度 205
保持企业文化与企业战略匹配推进 209
六个盒子:盘点现状,打开未来 213
GAPS:将培训与业务需求成功对接 217
KANO模型:识别业务真实需求和痛点 221
BLM模型助力战略规划 225
人岗匹配要适应组织机构的变化 229
平衡计分卡:加强战略执行力的最有效管理工具 234
第九章尽心增值服务,做企业盈利的贡献者 243
HRBP都要做的人才Mapping 244
要会选择常用的人才测评工具 250
三诊断帮你识别业务痛点 255
学习联想从缝鞋垫到做西装的人才培养法 259
HRBP如何防范高管的跳槽 262
內容試閱
RBP是职位,更是思维和能力
十几年前HRBP就已经在国外企业中大范围采用,尤其是在美国,绝大多数的企业都设有HRBP。那么到底什么是HRBP呢?下面我们就一起来看一下。
HRBP,是英文Human Resource Business Partner的缩写,也就是人力资源业务合作伙伴,其核心是Business Partner(BP),即伙伴,而且是业务合作伙伴。
目前,HRBP已经成为国内人力资源管理的热门话题。HRBP这一理念来自戴维尤里奇提出的人力资源三支柱模型。

三支柱其实就是三种定位,是一个整体,彼此相辅相成。之所以HRBP是如今的热门话题,就在于现有的人力资源(Human Resource,HR )迫切面临转型的需求,进而提升HR的效率和效能。而三支柱正是HR转型的目标,将HR的角色一分为三,重新定位,从智能导向转向业务导向,从传统的功能块,诸如薪酬、培训等的划分,向业务模式转化。这就需要人力资源部门像业务部门一样,在工作开始前,首先弄清楚我的客户是谁我的客户需求是什么等问题。
而从上面的图来看,人力资源部门需要满足内部的高层管理人员、中层管理人员以及员工等内部客户的需求,进而间接实现内部各部门对外部客户需求的满足。
也就是说,HR的运作模式要像做业务一样满足客户的需求,而其中最难满足的就是客户的定制化需求。由此,HRBP,业务伙伴的角色也就应运而生了,其针对内部客户需求,制订极具针对性的解决方案,并提供专业咨询服务。
当然,想要找到既精通业务又熟悉HR各领域知识的人才不现实,由此才有了三支柱的其他两大支柱作为HRBP的技术支持者。这里我们不说其他两大支柱,单说一说HRBP。
下面我们先来看三个关键词,以更好地理解HRBP。
首先是Human Resource,即人力资源,主要指的是知识和技能,也是HR存在的价值所在,同时这也恰恰是各部门领导所欠缺的,因此才有了HRBP的立身之本。
Business,即业务,主要指的是对业务的了解。HR要想进阶到BP,就要主动去了解业务的各个环节、各个方面,其中包括与业务相关的各项数据,业务人员对业绩指标的完成情况,他们是如何工作的,他们在卖什么东西,他们是如何将产品卖出去的,卖的过程中存在哪些困难和障碍等。
Partner,即合作、伙伴。既然要合作,要成为伙伴,即意味着大家要相互支持、相互信任、相互包容,一起解决问题,一起将既定的目标完成,一起让业绩不断提升。
在国内,很多大型企业已在这个领域有所建树,比如华为、阿里巴巴等。不过可能有些不叫HRBP,比如阿里巴巴就将这个职位称为政委。华为在这个领域做得是最早的,其经验也最为丰富,因此下面就以华为为例来说说HRBP。
华为的HRBP会深入业务一线,并对部门工作进行诊断,看部门工作中有什么问题,并马上给出解决方案;如果发现问题很多,就会继续深入调研,找出哪个或者哪些是优先需要解决的。比如,有一次HRBP在对某部门进行诊断时发现工作绩效很差,于是便从员工的士气,再到人员的配备等都进行了诊断,最后发现是平台规划出了问题。HRBP立刻针对平台规划做调整,并拿出了非常详细的解决方案,最终向上呈递
给直管人力资源的部长。在部长接受这一方案后,马上投入十多个骨干,专门对平台规划进行整改。几个月后,改过的平台应用效果非常明显,在工作量大量下降的同时,问题少了,而产品则越来越符合要求了。
做平台规划方案,看起来就是一个技术方案,与人力资源完全不沾边。然而,在华为,这样的方案就是在人力资源基础上,由HRBP做出来了,并得到了验证,是非常成功的。
这个案例也告诉我们,HRBP是岗位,但更是一种思维、一种能力。HRBP的核心就是业务伙伴,所做的工作必须源自业务的需要,不再像传统HR一样依据六大模块展开工作,而是已经从六大模块的思维中跳出来,完全与业务打成一片了。他们去理解业务,识别业务工作中存在的痛点,并且能够针对痛点提出切实可行、药到病除的解决方案。这样的方案,并不一定非得是人力资源方案,它可能在人力资源专业的基础上建立,但最终目的却是为了帮助业务解决痛点,以支持业务的成功。
现在国内企业也在不断尝试对HRBP的摸索,但很多都失败了。这其中的原因,除了忽视三支柱的整体性外,还有一个很大的原因就在于思维的转变。很多想要转型进阶的HR认为,HRBP不过就是HR的升级版,是一个相对具有挑战性、前瞻性以及高大上的岗位,于是本着以前的专业认知,想着一定要为公司搞出一些名堂来。可是,几个月过去,名堂没搞出来,反倒惹来一身麻烦:业务部门怨声载道,嫌HRBP是在帮倒忙,在企业中可有可无。原因是什么?就是因为没能找到业务工作中的真正痛点并解决。而HRBP即便有一身的与人力资源相关的专业本领,若不能在此基础上帮助业务部门创造价值,那这身本领就一文不值。
而在向业务伙伴靠近的时候,不能操之过急、用力过猛,否则很可能会既丢了本分,又无法靠近业务。那怎么办?下面这几种思维方式,作为HRBP还是有必要了解一下。
1.主动沟通思维
沟通,对HR工作来说并不陌生,因为沟通、协调、合作是工作中经常要应对的,每天都要接触各种各样的人以及工作的衔接等。但是,这里说主动沟通,就是要求HRBP在时间、空间、深度上做延伸,不仅要了解HR的专业知识,还要向各事业部(群)延伸,更具策略性、突破性和交互性,要主动从客户的需求出发,积极去满足业务部门的个性化、多样化的需求,让公司各部门之间、各流程之间不存在任何壁垒。
2.杠杆思维
杠杆的作用,就是以小博大。HRBP所扮演的身份也是如此,要了解业务部门的绩效、业务、管理等,以个人专业敏锐度为支点,找出业务部门工作中存在的痛点,并制订方案解决这一痛点,达到效益的最大化。
3.关联思维
关联思维,就是由一些相似的场景或者载体触发关联,比如打破边界的空间转换。而对于HRBP来说,就是在工作上要保持关联性、前瞻性以及角色转换性,比如要有跨行业、跨部门的大局观,要能对企业所属行业发展趋势进行前瞻性分析等。
4.场景思维
现在的互联网思维,让生活的任何一个场景,不管是现实的还是虚拟的,都有可能转化成消费行为。而从HRBP的角度来说,场景思维主要指的就是对用户体验的注重。在如今快节奏的生活中,要想让消费者不断地追随你、使用你的产品,你就要随时随地去反馈、互动和连接。
总之,在进阶的过程中,HRBP要有的放矢,抓住一些关键点,不断培养并具备一定的融入业务部门、获取业务人员信任的能力,最终成长为能为业务部门、为企业助力的好伙伴。

 

 

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