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栾大龙，博士，中国人民解放军军事科学院研究员。中国质量协会学术教育工作委员会专家委员、人力资源和社会保障部国家职业技能鉴定项目管理专业委员会委员、工业与信息化部投资项目后评价专家。三次获得军队科技三等奖、二次获得军事科学二等奖、2011年度中国质量评价协会科技创新人物-卓越领导者奖。参与翻译或写作的主要著作有《项目管理案例》、《项目领导力》、《六西格玛在项目管理中的应用》、《中国国防项目管理知识体系》等。 目錄： 目 录 第1章 理解最佳实践 1 1.0 简介 1 1.1 瓦锡兰集团在业务发展项目上的效益管理 2 1.2 项目管理最佳实践：19451960年 3 1.3 项目管理最佳实践：19601985年 4 1.4 项目管理最佳实践：19852016年 7 1.5 项目管理最佳实践：2016年至今 11 1.6 迪拜海关的效益管理实践 11 1.7 高级管理人员对项目管理的看法 15 1.8 最佳实践步骤 18 1.9 第一步：定义最佳实践 19 1.10 第二步：寻找最佳实践 22 1.11 仪表板与计分卡 32 1.12 关键绩效指标 36 1.13 第三步：确认最佳实践 39 1.14 第四步：最佳实践的等级 41 1.15 第五步：管理最佳实践 43 1.16 第六步：重新确认最佳实践 43 1.17 第七步：用最佳实践做什么 44 1.18 第八步：在公司内部交流最佳实践 45 1.19 第九步：确保最佳实践得到运用 47 1.20 常见的理念 47 1.21 最佳实践库 49 1.22 惠普：最佳实践在行动 50 第2章 从最佳实践到伤脑筋 54 2.0 简介 54 2.1 伤脑筋之一：好心办坏事 54 2.2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法 55 2.3 伤脑筋之三：权衡 56 2.4 伤脑筋之四：客户满意度 58 2.5 伤脑筋之五：响应客户不断变化的需求 58 2.6 伤脑筋之六：项目管理办公室的汇报层级 59 2.7 伤脑筋之七：现金流的两难抉择 60 2.8 伤脑筋之八：项目范围变化的两难抉择 61 2.9 伤脑筋之九：是否外包 61 2.10 伤脑筋之十：决定何时取消项目 62 2.11 伤脑筋之十一：如何发放项目奖励 62 2.12 伤脑筋之十二：不健康的企业文化 63 2.13 伤脑筋之十三：政治影响 64 2.14 七宗罪引发的伤脑筋 69 2.15 一些不那么伤脑筋的问题及来源 79 2.16 项目的十大创伤 82 第3章 追求卓越之旅 90 3.0 简介 90 3.1 项目管理的战略规划 92 3.2 通往卓越的阻碍 99 3.3 日立公司 100 3.4 RTA为卓越的项目管理提供管理支持 104 3.5 英特尔公司和地图日 116 3.6 苹果电脑和手机 116 3.7 隧道尽头的光亮 116 3.8 医疗保健购买咨询公司 118 3.9 管理假设 121 3.10 环保项目中的管理假设世界自然基金会 122 3.11 项目治理 126 3.12 阻碍项目管理走向成熟的七大误区 127 3.13 摩托罗拉公司 129 3.14 德州仪器公司 130 3.15 惠普公司：识别需求 132 3.16 惠普公司：旅程和障碍 134 3.17 航行服务局：按时按预算 140 3.18 阿瓦隆电力及照明公司 147 3.19 Roadway快递公司 148 3.20 Kombs工程公司 149 3.21 威廉斯机床公司 150 第4章 项目管理方法论 152 4.0 简介 152 4.1 卓越的定义 152 4.2 认识制定方法论的需要 153 4.3 企业项目管理方法论 158 4.4 标准方法论的好处 162 4.5 关键组件 163 4.6 空中客车集团防务与航天公司：在项目生命周期中集成APQP方法论 165 4.7 项目质量关口确保项目成功的结构性方法 167 4.8 空中客车集团防务与航天公司：整合多级进度 170 4.9 Tcnicas Reunidas公司 172 4.10 延锋汽车内饰系统有限公司 177 4.11 索尼公司及挣值管理 179 4.12 项目管理工具及社会化项目管理 181 4.13 人工智能和项目管理 182 4.14 生命周期阶段 184 4.15 扩展生命周期阶段 184 4.16 丘吉尔唐斯公司 185 4.17 英德拉公司：方法论的需求 186 4.18 方法论的实施 187 4.19 实施中的重大失误 188 4.20 克服开发和实施障碍 189 4.21 瓦锡兰集团：认识支持工具的需求 190 4.22 通用汽车动力系统集团 191 4.23 爱立信电信公司 192 4.24 英德拉公司：项目收尾 194 4.25 罗克韦尔自动化公司：追求共同流程 196 4.26 宣伟涂料公司 200 4.27 惠普公司 203 4.28 空中客车防务及航天公司：项目管理中的黄金法则 205 4.29 当传统方法论可能失效时 206 第5章 整合的流程 209 5.0 简介 209 5.1 理解整合的管理流程 209 5.2 辅助项目管理流程的演进 210 5.3 苏黎世美国保险公司 213 5.4 全面质量管理 215 5.5 并行工程 220 5.6 风险管理 220 5.7 瓦锡兰集团：对积极风险管理的需求 222 5.8 英德拉公司：当风险变成现实（问题管理） 224 5.9 风险管理的失败 226 5.10 用风险管理定义成熟度 227 5.11 波音公司 228 5.12 变更管理 229 5.13 其他管理流程 229 第6章 文化 231 6.0 简介 231 6.1 公司文化的创建 232 6.2 公司的价值观 233 6.3 文化的类型 234 6.4 公司文化应用于工作 236 6.5 基伊埃公司与喜力公司合作：学习体验 239 6.6 英德拉公司：构建有凝聚力的文化 243 6.7 DFCU财务公司 246 6.8 惠普公司 260 6.9 在新兴市场中进行项目管理的障碍 261 第7章 管理层的支持 268 7.0 简介 268 7.1 高级管理人员明确的支持 268 7.2 项目发起机制 269 7.3 卓越的项目发起机制 273 7.4 项目取消标准的需要 273 7.5 惠普公司项目发起机制在行动 274 7.6 苏黎世美国保险公司：提高相关方的参与度 275 7.7 项目治理 276 7.8 东京海上控股集团：卓越的项目治理 278 7.9 对项目经理的授权 282 7.10 工作中的管理层支持 284 7.11 获得一线经理的支持 286 7.12 启动倡导者和退出倡导者 287 第8章 培训和教育 291 8.0 简介 291 8.1 现代项目管理的培训 291 8.2 对商业教育的需求 293 8.3 SAP：项目管理职业道路的重要性 294 8.4 蒂森克虏伯的项目集管理培训 295 8.5 国际学习集团 297 8.6 确定培训需求 300 8.7 选择学员 301 8.8 项目管理培训的基本原理 301 8.9 项目管理教育的一些变化 302 8.10 课程设计和授课 303 8.11 衡量培训的投资回报率 305 8.12 项目管理是一种专职工作 306 8.13 竞争力模型 307 8.14 Harris集团 317 8.15 诺基亚公司：认识到项目管理的卓越价值 321 8.16 惠普公司 324 第9章 非正式的项目管理 326 9.0 简介 326 9.1 非正式的项目管理与正式的项目管理 326 9.2 信任 328 9.3 沟通 329 9.4 合作 331 9.5 团队工作 331 9.6 用颜色标示的状态报告 332 9.7 危机仪表板 333 9.8 实际工作中的非正式的项目管理 335 第10章 理解最佳实践 337 10.0 简介 337 10.1 情景领导 337 10.2 冲突解决 339 10.3 实现卓越所需的人员配备 341 10.4 虚拟项目团队 343 10.5 奖励项目团队 344 10.6 带来优秀行为表现的关键 347 10.7 主动与被动的项目管理 350 第11章 衡量项目管理培训的投资回报率 354 11.0 简介 354 11.1 项目管理的效益 355 11.2 ROI模型的发展 356 11.3 ROI模型 356 11.4 生命周期的制订计划阶段 357 11.5 生命周期的采集数据阶段 358 11.6 生命周期的分析数据阶段 361 11.7 生命周期的生成报告阶段 364 11.8 结论 364 第12章 项目办公室 365 12.0 简介 365 12.1 波音公司 367 12.2 飞利浦商业集团患者护理和监测服务 369 12.3 日本NTT DATA集团 376 12.4 思科系统公司 383 12.5 丘吉尔唐斯公司：成立PMO 384 12.6 丘吉尔唐斯公司：范围变更管理 385 12.7 项目办公室的类型 389 12.8 惠普公司 390 12.9 星空联盟 392 12.10 项目审计和PMO 393 12.11 项目健康度检查 396 12.12 年度PMO大奖 398 第13章 六西格玛和项目管理办公室 405 13.0 简介 405 13.1 项目管理和六西格玛的关系 405 13.2 让PMO参与 406 13.3 传统的和非传统的六西格玛 407 13.4 理解六西格玛 408 13.5 破解六西格玛迷思 410 13.6 对评估的使用 412 13.7 项目选择 415 13.8 典型的PMO六西格玛项目 416 第14章 项目组合管理 418 14.0 简介 418 14.1 诺迪亚的项目组合管理历程 419 14.2 诺迪亚把资源管理作为投资组合管理的一部分 421 14.3 高级管理层、相关方及PMO的参与 423 14.4 项目选择中的障碍 427 14.5 对项目的认定 427 14.6 初步评估 431 14.7 对项目进行战略性选择 432 14.8 战略时机选择 434 14.9 分析项目组合 435 14.10 实现期望的问题 436 14.11 罗克韦尔自动化的项目组合管理 438 14.12 世界自然基金会 439 第15章 全球卓越项目管理 443 15.0 简介 443 15.1 IBM公司 444 15.2 花旗集团 459 15.3 微软公司 462 15.4 德勤公司：企业项目管理 472 15.5 柯马公司 489 15.6 Fluor公司：项目执行的知识管理 503 15.7 西门子PLM软件公司 513 第16章 价值驱动的项目管理 519 16.0 理解价值 519 16.1 近年来对价值的研究 520 16.2 价值与领导 522 第17章 兼并与收购对项目管理的影响 534 17.0 简介 534 17.1 为成长进行规划 534 17.2 项目管理增值链 535 17.3 并购前期的决策制定 537 17.4 收购与被收购 542 17.5 公司合作时的一些最佳实践 543 17.6 整合成果 544 17.7 价值链战略 545 17.8 失败与重新构建 547 第18章 敏捷和Scrum 549 18.0 简介 549 18.1 敏捷交付 551 18.2 Scrum介绍 563 18.3 德勤公司和企业价值实现的敏捷方法 576 18.4 指标狂 內容試閱： 译 者 序 项目管理是得到国际社会认可的先进管理模式，在我国的众多行业、企业和其他组织中已经得到广泛的推广和实际应用，在航空航天、石油石化、铁道运输、水利建设、信息技术等领域的卓越项目实践层出不穷。这些成功的项目管理成果有效地带动和促进了我国经济社会、科技创新的发展和飞跃。实践证明，学习和应用项目管理理论和工具，及时总结项目管理的最佳实践，对推动我国经济和科技的高质量发展，加快供给侧结构性改革，引导传统产业加快转型升级，做强、做大新兴产业是至关重要的基础管理工作。 1999年，国家外国专家局培训中心与美国项目管理协会（PMI）达成协议，将项目管理知识体系和职业资格考试认证体系引入中国。20年来，电子工业出版社一直坚持从事《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）的版权管理和中文翻译出版工作，并广泛开发国际资源和渠道，成功地引进了一系列国外优秀的项目管理著作，加速了一大批掌握项目管理知识体系的国际化人才的成长，并在众多行业、企业和其他组织项目管理实践中发挥着重要作用。哈罗德科兹纳（美国）博士所著的《项目管理最佳实践方法：达成全球卓越表现》一书，就是其中的代表作之一。 哈罗德科兹纳博士是一位资深的项目管理成功人士，美国项目管理协会以他的名字设立了项目管理科兹纳奖，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。他编写的《项目管理最佳实践方法：达成全球卓越表现》（第4版），融入了《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第6版）的最新内容，基于前几版的系统框架，与时俱进地对其内容进行了较大的增删，大多数的章节都增加了新的内容，并新增了第18～19章，使读者通过本书能够更好地理解项目管理知识的最新进展。本书使用的大量实践案例都来自当今世界500 强著名企业的应用，它们的项目管理实践具有很强的时代性和行业代表性，这些项目管理实践案例对于当前我国实施创新驱动发展战略、区域协调发展战略、企业走出去和共享合作发展机遇都具有现实借鉴意义。 在快速变化的现代竞争中，项目管理知识和应用的持续改进是必需的。希望《项目管理最佳实践方法：达成全球卓越表现》（第4版）中文版的出版发行，能够助推我国在项目管理工作方面的快速、健康发展，更加有效地支持各行业的项目实践，有助于培养和造就一批熟练掌握项目管理理论和工具，具备丰富项目管理实践能力的国际化人才。 首先感谢为第3版翻译做出贡献的所有人员，中文版的第4版正是在他们付出辛勤劳动的第3版基础上进行的。本书是运用项目管理知识和方法开展翻译工作、团队精诚合作的结晶，具体分工如下：栾大龙翻译了前言，栾梦恺翻译了第1、2、7章，高宏远翻译了第3章，王颖翻译了第4章，骆鑫鑫翻译了第5章，桂凯翻译了第6章，常金明翻译了第8章，尹辰硕翻译了第9章，赵超翻译了第10章，任相维、栾奕翻译了第11章，唐胜男翻译了第12章，倪福东、史建钊翻译了第13章，冯钰贻翻译了第14章，陈东阳翻译了第15章，栾奕翻译了第16章，于瑛瑜翻译了第17章，肖永慧、唐胜男翻译了第18 章，赵旭宇、李晓铃翻译了第19章。栾大龙、栾奕负责全书的审校统稿工作，部分译者参加了互校。 在本版中，科兹纳博士一如既往地强调项目管理走向卓越是通过反复应用项目管理方法创造卓越和成功管理一系列项目来实现的。他也强调，由于业务场景的变化，在项目管理方面，公司今天的成功不代表未来的成功。他认为，公司应该将项目管理视为一种战略能力，作为公司走向未来的至关重要的道路之一。本书引用的案例大多来自美国公司的实践，在应用本书来指导实际项目管理工作时，还请读者结合我国和项目所在国的独特国情和文化背景，以及本公司、组织战略导向和项目团队自身特点进行有效的调整，以实现项目管理理论、方法和具体实践的统一。 在本书翻译过程中，重点对照了《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第6版）中英文的术语，力求译词的统一。这次翻译受到了很多项目管理老师的帮助，参考学习了杨爱华老师主持翻译的《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（第12版），该书也是科兹纳博士的著作（以上两本书已由电子工业出版社出版）。香港项目管理专家刘锦新对第18章的词语翻译给予了具体指导。 在翻译和统稿审校过程中，译、校者请教了多名项目管理专家，参阅了权威的专业词典、著名企业的相关项目管理案例资料，在仔细斟酌的基础上，多轮互校统审，力求译文准确、达意、通顺。但是译者水平有限，难免存在一些不足之处，敬请各位专家、读者不吝指正。 栾梦恺,于慕尼黑工业大学 前言 在过去的50年间，人们认为项目管理的存在仅仅是锦上添花的流程，而不是对公司生死攸关的事情。公司不愿意为员工投资进行计划和进度安排这类基本知识的培训。人们把项目管理看作对现有权力体系的威胁。在很多公司中，只使用了部分项目管理。这种缺乏热情的项目管理应用，只不过是为了安抚底层或中层的人员及特定的客户。 在这50年中，我们竭尽全力地阻止项目管理走向卓越；我们在授权、协同工作和信任方面只是动动嘴皮子；我们囤积信息，因为我们认为对信息的控制是一种权力；在考虑优先级时，我们把个人利益、职能利益放在公司的最高利益之前。我们死守时间是奢侈品而不是约束条件这一错误观念。 到了20世纪90年代中期，由于两次经济危机，上述观念在很大程度上发生了改变。在激烈的竞争压力下，公司需要在更短的时间内创造高质量的产品，与客户发展长期信任关系的重要性也凸显出来。在相关方的压力下，业务需要持续改进。这些都关乎公司的存亡。 今天，整体的业务水平有了很大提高，项目管理占据了很大一部分。客户和承包商之间的信任水平达到了有史以来的最高点，管理团队和项目团队之间的信任也是一样的。新产品的开发速度比以往任何时候都快；在竞标时，项目管理成为竞争的武器，有些公司之所以能赢得单一供货商合同，是因为客户对这些公司的能力有信心，相信这些公司能使用项目管理体系方法，持续地成功交付项目。今天，这些管理体系方法更像一个框架或灵活的方法，而不是一个死板的方法。所有这些因素，使得众多公司的项目管理在某些方面取得了一定的成功。现在的决策也更强调公司的整体利益，而非个人利益。 15年前的一些普通词语，现在都有了新的含义。变化不再被看作完全的坏事，今天，变化意味着持续改进；冲突不再被看作有害的事，管理得当的冲突是有益的；项目管理不再被看作组织内部的系统，现在，它是竞争的武器，能给客户提供更高质量的服务，并增加了带给客户附加价值的机会。在很多公司中，项目管理被视为一种战略能力，是对公司未来至关重要的四条或五条职业道路之一。 过去被认为在管理上成功的公司，今天可能不再是成功的公司，尤其在项目管理方面。想想1982年Tom Peters和 Robert Waterman写的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书中成功的公司，今天有多少仍然可以被称为是成功的？又有多少赢得过闻名于世的Malcolm Baldrige奖？在赢得过这个奖项的公司中，在现在看来又有多少是精于项目管理的呢？追求卓越项目管理的路途是永无止境的。那些不愿在项目管理持续改进方面投资的公司将很快发现他们的公司的客户满意度相当低。 在项目管理的历史中，前50年和后10年的区别在于项目管理在公司中有了广泛实施。在30多年间，我们强调项目管理中量化的、行为的工具，强调基本知识和主要技能；项目管理教育仅仅为相当少的一部分人提供。然而，在过去的15年中，项目管理的重点转移到了在整个公司的实施上。现在，从战略上讲，重要的是如何将30年间所形成的基本的项目管理理论应用到实践中。今天，项目管理的实施被认为是高级的项目管理，而在20年前那些被认为是项目管理的前沿话题，如挣值分析、情景领导、成本控制、变更控制，今天都已经是项目管理基本课程的一部分了。那么，是什么构成了应用项目管理呢？那些与项目管理实施、企业项目管理体系方法、不同项目管理办公室的类型、与相关方的合作等有关的话题已经成为高级项目管理概念。 本书覆盖了对项目管理实施与成功来说必要的热门话题。书中引用了众多从业人员的评述，这些人创建了项目管理最佳实践的标杆，而且目前仍在其所在公司中实施这些流程。本书中的案例由数位高级公司职员及其他相关人士提供。这些案例的宝贵之处在于它们展现了这些领导人思考的过程及其所在公司的前进方向。这些公司已经在项目管理的某些方面取得了成功，而且真正值得注意的是，这些成功都是在近五六年中发生的。在21世纪，项目管理的未来将是项目管理的实施。众多公司已经建立了项目管理的最佳实践库。这些最佳实践库在竞标中常常成为差异化因素。同时，项目管理的最佳实践现在也被视为知识产权。 项目管理走向卓越不是通过简单的开发项目管理方法能够达到的。相反，它是通过反复应用这些方法创造卓越和成功管理一系列项目来实现的。我们现在信任采用灵活方法的项目经理，他们只是使用标准方法中那些特定项目所需的部分。 项目管理实践和方法是围绕着公司文化，通过决定怎样让人们一起工作、解决问题及做决策来展开的。每家公司都可能有自己独特的文化，也可以说，每家公司都有不同的生命周期、不同的决策点和不同的成功前提，没有一种方法适合所有公司，这就是本书要讨论不同行业、不同规模和不同地区的各种各样公司的原因。在阅读本书之后，希望你能够得到如何改进你的项目管理活动的想法。

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