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| 內容簡介： |
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团队管理的精髓是赋能，不是管控。本书针对现代企业如何去打造一个具有自主性、成就刚的团队，如何去赋予团队能量进行了详细的论述，并通过实际案例来解读赋能团队对企业的巨大作用。
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| 關於作者： |
陈金平
易学倍增企业大学平台创始人
爱在我家平台创始人
催眠治疗师
心理咨询师
全国技术能手 陈金平
易学倍增企业大学平台创始人
爱在我家平台创始人
催眠治疗师
心理咨询师
全国技术能手
先后在国营企业，外资企业，民营企业专项从事：技术研发、生产管理，销售管理，渠道运行、连锁店铺营运、管理咨询,教育培训等工作，扎实的理论功底，20年的实战经历积累了丰富的实践经验．在心理学方面的20多年的研究中，把众多心理学与管理实用技能有效结合，并将以心本为本的管理指引技术与限制管理理论有效的融合，在管理实践中开发了赋能对话，实现高效团队打造，并有效运用在企业流程重组，情境领导力训练、团队素质提升,打造团队执行力，个人素质训练、经理人管理技能训练、中层管理干部成长训练,店面管理训练等。
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| 目錄：
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第一章 未来社会的团队
◇未来团队普遍面临的三种挑战 2
◇企业的问题即是团队的问题 4
◇重新定义团队需要考虑三个因素 9
◇互联网与共享经济下，人与团队关系被重构 15
◇技术革命催生新的生产方式 22
◇未来团队是什么样 24
第二章 管理型团队的常见问题
◇留人难：团队成员流失率高 30
◇不主动：团队成员工作不积极 36
◇培养难：难以培养出优秀人才 39
◇不齐心：缺乏有效的激励机制 43
◇发展难：团队成员发展受限 48
◇执行难：团队制度无法正确执行 53
第三章 现代企业需要打造赋能型团队
◇赋能型团队具有自主性 60
◇赋能型团队具有成就感 64
◇内心强大则团队强大 68
◇团队与团队成员是命运共同体 71
◇天生我材必有用 74
第四章 赋能型团队是什么
◇赋能的定义和缘起 80
◇赋能型团队的七大特征 82
◇赋能式提问的六个问题 84
◇用赋能激活团队 85
第五章 赋能型团队首先要是学习型团队
◇从错误 失败中学习 90
◇跟成员学习 92
◇打造全员学习的氛围 94
◇树立终身学习的意识 96
◇赋能团队在行动中学习与成长 100
第六章 赋能型团队要有强大的成果交付力
◇目标、结果、一切基于目标成果 104
◇方法可行，才能做到位 108
◇严格考核，才能得人心 111
◇相信文化和信仰的力量 114
◇强化流程、简化流程、高效交付 117
◇奖惩分明，是赋能型团队成果交付的有力保障 120
第七章 赋能型团队要懂得分工合作
◇目标一致，才会愿意合作 126
◇彼此信任，合作才能更顺 128
◇做好团队沟通，减少磕绊 132
◇工作自动自发，合作效果最好 134
◇遇到问题，一起解决 137
第八章 赋能型团队的团队成员塑造
◇新生代团队成员五大性格特点 142
◇团队新生代成员管理特点 144
◇关注团队精英成员的成长 147
◇授权：给团队成员充分的决策权和施展空间 149
◇成就：帮助团队成员寻找隐藏在工作中的成就感 152
◇策略：有策略的行为才是可复制的行为 155
◇迭代：在迭代中发展和成长 157
第九章 赋能型团队的领导力赋能
◇赋能型领导者的特质 162
◇以心为本的激发 163
◇自我发展，自我超越 165
◇改变自己的心智模式 170
◇带好队伍，赋能他人成为领导者 172
◇提高能力，将资源整合成绩效 175
第十章 赋能型团队的典型案例
◇谷歌的运营之道 178
◇阿里巴巴是一家赋能公司 183
◇京东的赋能管理主体 189
◇韩都衣舍是典型的赋能组织 194
后记 199
参考文献 200
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| 內容試閱：
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前言：
团队管理的精髓是赋能，不是管控
很多团队领导者觉得自己是孤家寡人，什么事都自己干，原因何在？主要原因就在于，没有真正给团队赋能。领导者不应该像英雄一样自己去冲锋陷阵，而应该成为一个赋能者，应该像园丁一样，积极缔造团队环境，维系团队氛围。
那么，什么是赋能？从理论上来说，所谓的赋能就是赋予他人能力，让正确的、有能量的、高效能的人做正确的事情。从管理的角度来看，赋能就是相信团队成员，赋予他们更多的权利，不仅仅是传统意义上的管
理、指导及教导，而是授权赋能，激发团队成员的内在驱动力，同时为团队成员提供工作需要的资源，锻炼团队成员的能力，完善团队架构，尽量避免多层级式的发号施令。用任正非的话来说，就是让听见炮声的人做
决策。
在实际工作中，我们不难发现管控型团队的外在表现非常明显：规章制度非常严格，上下班需要按时打卡，团队架构森严，做决策需要层层汇报，每一级的管理者对下一级的控制欲都很强，有体系化的KPI 考核，各种会议和汇报频繁，等等。在管控型的团队中，工作对于团队成员来说会产生很多除了工作以外的压力，使他们感到身心不自由，特别是对于一些创造力比较强的团队成员，工作创新的积极性会受到很大影响。
当然，这并不是说强管控型的团队不好或者一无是处，很多团队都需要依靠这样的管理，尤其像制造业等劳动密集型的行业。在劳动密集型的行业中，大部分团队成员的职业化素质都不太高，他们的工作性质多是丝钉式的点化工作，他们的工作时间就意味着工作输出，如果不采取强管控，不制定严格的制度，团队就很难高效运转起来。而赋能型团队也并不是完全没有规章制度的存在，只是在团队管理中，更多地强调其作用是为团队成员赋能。如，管控型的团队会对团队成员进行事成之后的利益分享，做得好就有奖励；而赋能型团队则是要激发团队成员的创造力、内驱力，要鼓励他们创造性地去完成更有挑战性的目标。
赋能型团队致力于给团队成员打造更为宽松的工作环境，为团队成员创造可以展示其才能的舞台，使团队成员在整个过程中能够感受到自己的价值。这时，就要根据团队成员的专长、兴趣、能力、要解决的客户问题
等来进行合理的工作分配。
未来世界是不确定的VUCA 时代，战略无法制定，对手不知道在哪里，新技术蓬勃发展，作为企业或者团队的领导者，如何实现企业与团队目标？如何提升团队效能？答案就是构建赋能型团队。在这个个体崛起的时代，只有充分发挥个体价值才能给团队带来更多的绩效，而赋能型团队的意义也正在于此。
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