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| 編輯推薦： |
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经销商面临问题：厂家扁平化浪潮互联网电商、微商等新生渠道冲击经销商何去何从：卖公司、跨行还是转型升级？所有问题的解决都是人的问题，从事经销商行业20多年，属行业内领军人物的潘文富老师，在本书中针对目前问题逐条分析，给出已被验证了的切实可行的变革方案与转型路径。本书从经销商面临问题分析、整体转型升级方向、内部人事管理思路转型、内部人事管理优化创新升级、新员工招聘入职升级、市场营销转型升级等方面着重从人的问题上找准问题原因，变革经营理念，制订切实可行的转型升级措施。
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| 內容簡介： |
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如今，经销商正面临着从未有过的厂家扁平化浪潮和互联网电商、微商等新生渠道力量的多重压力考验，一些经销商企业开始迷茫，找不到转型的方向和出路。所有问题的发生其实都是人的问题，在当前的市场环境下，传统经销商凭借自身长期积累的优势，通过找准问题原因，变革经营理念，制订切实可行的转型升级措施，仍然存在着较大的生存和发展空间。本书正是切中现阶段广大经销商转型经营中的困惑，重点介绍了经销商在当前市场环境下的各种转型升级的可行路径，拓展了我们的思维和视野，值得广大经销商业主、厂家销售人员、供应链公司的创业者认真一阅！
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| 關於作者： |
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潘文富从事商品经销行业20余年，期间以从业者身份进入国内数个生产企业，历任业务代表、区域销售经理、高端产品推广专员、培训师、市场部经理等职，拥有经销商业主和生产厂家业务人员的综合经历，具备从多个角度研究经销商问题的基础。充分了解把握真实的经销商生存和发展状态。出版经销商课题研究专著40余本，目前为国内经销商课题方面出版量颇丰的作者。
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| 目錄：
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第1章 经销商的生意怎么了
1.1经销商是个简单生意
1.2经销商更多是亏在管理上
1.3如何看待过去和未来的生意
1.4经销商未来发展的基本方向
1.5要不要把公司卖掉
1.6电商巨头来了又怎么样
1.7电商平台是经销商的救世主吗
1.8经销商转型是一口吃成个胖子吗
第2章 转型和升级方向
2.1经销商的结构化发展规划
2.2经销商相对靠谱的五种转型方式
2.3经销商公司的运营复杂化与整改方向
2.4经销商下沉式转型的基本推进路径
2.5经销商向服务商的转型
2.6是时候把终端下沉到消费者家庭了
2.7经销商卖公司的基本流程参考
2.8子女接班的前期规划与沟通
2.9经销商合并之前的基本准备工作
第3章 内部（人事）管理思路转型
3.1小公司人事管理的基本方向
3.2用人要有时间紧迫感
3.3经销商公司合伙人制是管理水平的倒退
3.4员工是啤酒还是白酒
3.5如何调动员工的积极主动性
3.6没有员工愿意开破车
3.7什么才是对员工好
3.8不是所有员工都知道什么是轻重缓急
第4章 内部（人事）管理优化创新升级
4.1员工情绪波动的基本应对方法
4.2保钱的动力大还是挣钱的动力大
4.3员工培训工作的基本概念
4.4有效管理的两个前提
4.5标准化的背后是人性化
4.6流水过亿之后，人事管理要增加的模块
4.7人事管理中的等待
4.8员工技术辅导体系的基本构架
4.9人事管理的规范化、程序化
4.10内部服务专员的设置
4.11高提成能刺激业务员卖新品吗
4.12激励员工之前的几点考虑
4.13能不能给员工开空头支票/
4.14小型公司的兼职人事专员设立
4.15在工作中有计划的培养员工
4.16业务人员为什么讨厌执行力
第5章 新员工招聘入职升级
5.1公司缺人怎么办
5.2如果员工都不肯帮你招新人
5.3员工招聘中的完美主义
5.4员工是冲着什么来上班的
5.5外面选人不如内部培养
5.6新员工入职前公司应说清楚的五件事
5.7家族员工入职前公司需要说明白的话
5.8高级人才引进的前三步
5.9小公司的中层干部设置
5.10小公司怎么和员工谈未来
5.11对新员工的综合保护
5.12新员工的职业规划建立
5.13新员工的试用期其实是可塑期
5.14有必要让业务员明白的十个基本道理
5.15员工解聘的基本流程
第6章 市场经营转型升级
6.1战略新产品铺市的基本推进
6.2经销商的终端管理还要怎么下沉
6.3对二批商的管理思想调整
6.4不要试图一步到位解决回款问题
6.5换个角度看待被厂家人员私切市场
6.6经销商新网点开发的基本流程
6.7经销商的利润是斧头砍出来的
6.8新客户的编组化开发
6.9让公司不倒闭的秘密就是先收钱吗
6.10不是所有经销商都能开终端店
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| 內容試閱：
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序言金秋十月，我和团队正为第99届全国秋季糖酒会再度来到长沙而欣喜忙碌。森潘咨询公司的潘文富先生来电，他的新书《经销商还能做多久：自身变革的66个创新点》即将付梓成书，希望我为他的新书作序。二十多年前，文富和我因服务于同一家公司而相识，之后我从中粮食品营销有限公司转入酒鬼酒股份有限公司，一直负责营销方面的工作，最多的朋友就是大江南北的经销商这个群体。随着我国市场经济的快速发展，经销商作为品牌与消费者之间的桥梁纽带，在我国现代化经济建设中广泛存在，是市场发展中既传统又中坚的渠道力量。可以用三句话概括他们改革开放以来的发展历程：改革初期的20世纪80年代靠个人英雄胆识，90年代靠机会把握，21世纪靠执行管理。早在90年代我工作之初，社会经济快速发展，人民生活水平大幅度提高，对生活消费品的质量要求也相应提高。而这一阶段市场处于计划经济向市场经济转型期，市场进入日化、休闲食品、包装食品、饮料、包装食用油等品牌商家快速发展期，第一代经销商无不是凭借个人魄力，抓住改革的机会成为今天各地经销商大户。今天国内各地的名酒经销商，同样是抓住了机会，争取到了名酒经销这个稀缺资源，才牢牢占据了当地酒类市场的主导地位。1978年改革开放以后，品牌营销在中国导入、发展、壮大，成为商品社会的主流。1978年可口可乐重返中国，在中国市场，可口可乐采用了四个国际品牌和若干个本土开发品牌的产品组合，结合渗透定价策略、专业化的渠道管理和融合本土文化的营销举措，牢牢占据饮料市场领导者地位。1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，通过深入研究消费者、技术创新与品牌开发有机结合、无缝分销策略，宝洁在中国日用消费品市场开疆拓土。1992年康师傅抓住廉价低质和高质价贵的两极化市场机遇，以高性价比方便面产品一炮而红，2000年前后，康师傅最早提出渠道下沉，并把销售网络扩展到了地级市和乡镇，为后续的饮料业务、方便食品的发展打下了基础。与时俱进，唯有改革创新是永恒发展的主题，时至今日，我国的营销观念不断成熟，各种先进模式创新层出不穷，到了百花齐放、百家争鸣的竞合时代，瞬间你会忽然发现，消费者在变、渠道分销在变、终端客户在变、竞争对手在变、传播模式也在变。经销商不是自己要不要变的问题，而是不变革就无法生存，时代在倒逼我们必须变革。消费品行业的营销进入转型变革的关键时期，品牌产品已走过了渠道分销、简单的终端铺货、低价特价的大流通时期。品牌占领心智，清晰产品定位，聚焦大单品，拥有目标消费群，渠道下沉从B端已经转换成C端的系统化推广。马云曾经提出的五新战略，其中的“新零售”概念，不仅是把既有的电子商务模式归纳到传统商业模式之中，打通线上、线下和物流环节，重塑业态结构与生态圈，正在催生着营销领域的新一轮革命。今天的现实是经销商正遭遇着从未有过的销售扁平化浪潮和互联网电商、微商等新生渠道力量的多重压力考验，一些经销商企业开始迷茫，找不到转型的方向和出路，生意难做，成本上升，钱难赚了，开始怀疑自己做了一辈子的生意怎么到了今天就坚持不下去了呢？确实，所有问题的发生其实都是人的问题，更多的是经销商经营思想没有随着消费者变化而转变，缺乏对市场经营新环境变化的及时应变，对长期合作的下游客户缺乏服务和创新，自身经营产品结构不合理，管理简单粗放，缺乏长效人才管理培养机制，等等。客观地来说，在当前的市场环境下，传统经销商凭借自身长期积累的优势，通过找准问题原因，变革经营理念，制定切实可行的转型升级措施，仍然存在着较大的生存和发展空间。文富的这本新作正是切中现阶段广大经销商转型经营中的困惑，重点介绍了经销商在当前市场环境下的各种转型升级、自身变革的可行路径，拓展了我们的思维和视野，值得广大经销商业主、厂家销售人员、供应链公司的创业者认真一阅，祝愿本书能够指引大家更好地发展，带给广大经销商朋友更多的经营领悟！心有梦想，我们的未来就会更加美好！酒鬼酒股份公司副总经理酒鬼酒供销有限责任公司总经理 李明2018年10月19日于长沙岳麓山
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