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日本经济崛起和腾飞的工具
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打好精益制造基础必备
精益培训、精益训练须遵循的七大套路解读
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| 內容簡介： |
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随着经济全球化的推进，培育掌握精益理念和精益技能的员工已经成为企业适应不断变化的环境和战胜竞争对手的优势来源。丰田套路、一线主管技能培训（TWI）和精益训练这一综合技能培训方法是提高企业协同效应和促进企业精益转型的优选。本书详细介绍了丰田套路、TWI和精益训练中培育精益员工的七大核心套路——改善套路、工作教导套路、教练套路、问题解决套路、工作关系套路、工作安全套路、工作改善套路。在详解七大核心套路的过程中，本书穿插介绍了久经考验的精益工具，并解释了部分关键精益概念，如现场走动管理（GembaWalk）、现地现物（GenchiGembutsu）和PDCA,等等。另外，本书还阐述了价值流分析与工作教导等核心培训套路之间的关系。本书作者拥有丰富的精益培训经验，在书中也介绍了他们经历及目睹过的错误，帮助企业避免同样的问题，不断走向卓越运营。
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| 目錄：
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译者序
推荐序一
推荐序二
推荐序三
前言
致谢
第1章商场战士的武器
1.1是技能而不是工具
1.2丰田生产体系的核心
1.3商场战士的技能
1.4一线主管技能培训在日本的发展
1.5精益的公式：融合和仪式化
1.6精益之旅的起点
1.7给高层管理者的一个忠告
第2章改善套路：改善
2.1达到目标的手段——套路和改善
2.2价值流分析
2.3改善套路的方法
2.3.1对改善套路的指导
2.3.2五个问题
2.4横向展开（Yokoten）共享最佳实践
2.5本章小结
第3章嵌套式工作教导套路：学会教
3.1教导训练
3.1.1在职培训的发展
3.1.2一对一的力量
3.1.3已被证明的典型标准
3.2嵌套式套路
3.2.1重要步骤（IS）套路
3.2.2要点KP套路
3.2.3如何实施教导准备的套路
3.3从培训课程到套路
3.4本章小结
第4章教练套路：教授学习
4.1概述
4.2导师的培育
4.3教练哲学
4.4教练
4.5教练和改善套路卡片的修订
4.6使用培训时间表培育套路文化
4.6.1与工作教导的关系
4.6.2教练问题解决套路
4.7本章小结
第5章问题解决套路：寻求对套路的理解
5.1无意识中忽略的问题
5.2问题解决套路
5.3问题解决套路家族
5.4一线主管技能培训问题解决训练
5.5关于六西格玛的阐述
5.6本章小结
第6章工作关系套路：文化的强化剂
6.1协作和调解
6.2实践工作关系套路
6.3指导的需要
6.4工作关系套路的步骤
6.4.1步骤1
6.4.2步骤2
6.4.3步骤3
6.4.4步骤4
6.4.5反思
6.5良好人际关系的基础
6.6工作关系套路和A3思维
6.7本章小结
第7章工作安全套路：双重改善套路
7.1改进型工作安全套路
7.1.1步骤1
7.1.2观察
7.2工作安全问题解决套路
7.2.1步骤2
7.2.2步骤3
7.2.3步骤4
7.3与工作教导套路的联系
7.4新的“5个为什么”？
7.5本章小结
第8章工作改善套路：吉卜林套路
8.1概述
8.2改善套路和工作改善套路之间的关系
8.3教练
8.4建议和新的提案程序
8.5工作改善套路
8.5.1工作改善分析
8.5.2“根回”和A3思维
8.5.3持续改善
8.6本章小结
第9章按照套路来做
9.1第一位的事情要首先做
9.2适应性学习
9.3本章小结
附录
附录A精益和一线主管技能培训（TWI）相关重大事件时间表
附录B英汉术语对照表
参考文献
作者传记
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| 內容試閱：
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全球化使低薪国家与高薪国家产生竞争。金砖四国巴西、俄罗斯、印度和中国接受教育的机会越来越多，正在从美国分割市场份额，同时又创造了新的市场机遇，而且这一趋势似乎并没有放缓。在所有条件都相同的情况下，任何21世纪的组织最大的竞争优势来自于员工创造的协同作用，这些员工不仅具备其领域的专长，而且还要具备提高组织活力的技能。
现在可以通过标准化的训练方法和重复的实践对员工进行培训，从而优化组织动力。例如，美国的社区和初级学院已经在职业教育方面获得成功，在学校学习和实践完成后的技能可立即应用到实际工作中。同样的方法不适用于软管理和监督技能。这种“职业学校”方法可以复制到组织技能教学中，最终可以使组织竞争力提升。
我们想展示TWI和丰田套路所教授的基本技能组合是怎样促进组织精益转型的。全球化使管理层的组织技能成了一项竞争优势，我们相信，七大套路的日常实践为实现组织目标提供了一个明晰的路径。
通过国家标准与技术研究所的制造业拓展合作伙伴NIST MEP计划和得克萨斯州制造业援助中心TMAC，我访问了美国许多公认的杰出创新人物，从而有机会来理解创新。我们认为，连接不同的概念和由此产生的协同可以驱动创新，永远没有一个创新发生在真空中。所有提升都是由一些有用的协同效应结合以前的知识形成的。我们也需要承认，在世界范围内的许多组织已经抓住了协同效应的“魔法”，丰田就是一个典型实例。
如所有新近实现的技术解读一样，我们站在那些在我们面前照亮道路的人的肩膀上，约翰·弗里德里希·赫尔巴特（Johann Friedrich Herbart）和查尔斯·艾伦（Charles R.Alan）是现代工业套路的“先祖”。查宁·杜利和第二次世界大战时期TWI项目的“四骑士”，以及丰田英二、大野耐一和新乡重夫等，都是七大套路的祖先。TWI研究所的帕特里克·格劳普和鲍勃·弗罗纳（Bob Wrona），还有迈克·鲁斯，是七大套路象征性的“父母”。我们很幸运能够站在鲍勃、帕特里克和迈克的肩膀上，来诠释和重新包装这种由来已久的知识。为此，我们心存感激。
我们真心实意地相信我们在正确的时间站在正确的位置并获得了正确的信息，现在有机会开始改变美国的工作方式。这将在美国产业延伸中授予我们罕见的地位。
新乡重夫对丰田的贡献是行业领袖与产业延伸合作时能获得什么的一个典型例子。作为日本管理协会（JMA）的顾问，新乡重夫通过标准培训——丰田如何将其质量和管理系统发展成一个单独的实体，在沟通中起了不可或缺的作用。
美国产业延伸是世界级实践的培训和教学的一贯来源，美国小型企业必须战胜本地和全球的竞争对手。可以在全球市场上发挥真正作用的组织和管理技术不应该仅仅由那些能负担得起私人顾问的企业拥有。这就像培育一支军队或建设州际高速公路系统，在某种程度上是一个只有政府能够而且必须承担的工作。产业延伸是脚踏实地进行经济发展的一个着力点。
大野耐一知道他想要什么，并且能够将一个标准方法提供给丰田员工和供应商。通过日本管理协会（JMA）生产技术课程的传递，新乡重夫成了在丰田生产体系发展中具有影响力的人物。新乡重夫也是将这些做法提供给丰田供应链小企业的桥梁。
我们唯一的遗憾是，美国的产业延伸服务局限于制造业。我们深信，管理和组织技术，像TWI、丰田套路及其拓展理论、七大套路，应该随时可以提供给美国所有的工业部门使用。当然，作为长期担任产业延伸的顾问和导师，从某种程度来说，我们的这一论断也不够完全客观。
这是一本关于什么的书
早在20世纪80年代末和90年代初，美国大部分地区经历了一段曾担忧日本经济实力日益增长的时期。许多经济学家曾计算多少年后日本的国民生产总值将超过美国。因此，贸易代表团被派往日本，许多学者也开始访问日本，试图理解为什么会如此。我们现在知道，情况改变了，日本并没有像一些人认为的那样成为主角。但如果不研究日本第二次世界大战后经济的成功，分析就变得很片面。
在此期间，我隐约记得看过一段试图解释日本领先美国原因的新闻。教育和培训是潜在的原因。一份在我的脑海里留下深刻印象的报告是：尽管美国在先进技术上领先并有着更深厚的基础知识，但我们对普通公民最普通的教育期望水平却无法与日本相比。报告中还阐明，日本的人均受教育水平是世界最高的。
我们的政策制定者有必要明白，为满足21世纪的竞争需要，工人必须熟悉组织动力学原理并且具有高度适应性。当一个人开始工作时，如果他或她没有受过高等教育，那么随着离开学校的年头越久，能够做到这样的可能性越会急剧下降。在新的经济秩序中，某些地理区域将无法竞争，至少不能足够快地带来经济救济或发展。摆脱这种困境的答案在于建立一个健全的职业教育体系来传播推广七大套路。
我们将详细讲述追求卓越运营的组织如何通过采用套路的方法最容易取得朝着目标的进步。我们将七大套路各分一章，并依据组织的特定实力和约束提出可能的实施课程。我们也建议读者能避免一些在我们帮助客户的这些年中曾经历或见证过的错误。目标是将精益意识提供给学生
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