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| 編輯推薦： |
美国成为工业巨头的方法
日本经济崛起和腾飞的工具
世界知名企业人才育成体系
打好精益制造基础必备
一本书解决员工技能培训的迫切需求
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| 內容簡介： |
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TWI（企业内训，也称为一线主管培训）计划使美国成为工业巨头。本书以精益学习策略为特色，介绍了60多年以来在组织中应用TWI的经验，通过TWI的成功实施，把公司的员工培养成技能型的敬业雇员，从而实现了前所未有的利润。本书详细介绍每种TWI方法，还列举了许多组织实施TWI的成功案例，从而说明TWI的可行性及其成功应用。新乡奖获得者帕特里克?格劳普和罗伯特?弗罗纳用弗吉尼亚梅森医疗中心和唐纳利制造等组织的TWI实施经验证明了，为什么许多人会认为他们是在世界上成功的TWI培训者。本书中TWI实施方法和成功经验，不仅为各行业正在进行或打算实施TWI的企业提供了借鉴，而且也很适合希望从事TWI或精益生产相关工作的各类人员，以及相关专业学生、教师等进行学习。
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| 關於作者： |
帕特里克•格劳普（PatrickGraupp）
1980年，帕特里克•格劳普以优异的成绩从德雷塞尔大学毕业，并在三洋电机公司培训中心开始了他的培训职业生涯。在那里，他学会了为派往日本以外国家工作的员工讲授TWI和其他培训项目。之后，他被调往印第安纳州的光盘制造厂，在回到日本领导三洋全球培训工作之前，他积累了制造经验。期间，他还取得了波士顿大学的工商管理学硕士文凭MBA，随后被提升为三洋北美公司的人力资源总监，该公司所在地就位于他所定居的圣地亚哥。
在2001年假期，为了将TWI重新引入美国，他与罗伯特•弗罗纳合作，为CNYTDO（TWI研究院的前身和总公司）实施了一个试点项目。结果令他深受鼓舞，于是，他在2002年离开了三洋公司，转而去讲授和推广他在日本所接受的TWI项目，并在其《TWI工作手册：主管基本技能》（The TWI Workbook： Essential Skills for Supervisors）一书中讲述所学，该书于2007年获得了新乡研究与出版奖。自那以后，他培养了数百位培训师，如今他们正在全美国及全球讲授TWI课程。
帕特里克•格劳普（PatrickGraupp）
1980年，帕特里克•格劳普以优异的成绩从德雷塞尔大学毕业，并在三洋电机公司培训中心开始了他的培训职业生涯。在那里，他学会了为派往日本以外国家工作的员工讲授TWI和其他培训项目。之后，他被调往印第安纳州的光盘制造厂，在回到日本领导三洋全球培训工作之前，他积累了制造经验。期间，他还取得了波士顿大学的工商管理学硕士文凭MBA，随后被提升为三洋北美公司的人力资源总监，该公司所在地就位于他所定居的圣地亚哥。
在2001年假期，为了将TWI重新引入美国，他与罗伯特•弗罗纳合作，为CNYTDO（TWI研究院的前身和总公司）实施了一个试点项目。结果令他深受鼓舞，于是，他在2002年离开了三洋公司，转而去讲授和推广他在日本所接受的TWI项目，并在其《TWI工作手册：主管基本技能》（The TWI Workbook： Essential Skills for Supervisors）一书中讲述所学，该书于2007年获得了新乡研究与出版奖。自那以后，他培养了数百位培训师，如今他们正在全美国及全球讲授TWI课程。
罗伯特•J•弗罗纳（RobertJ. Wrona）
罗伯特•J•弗罗纳（Robert J. Wrona）的制造业职业生涯始于纽约布法罗的雪佛兰公司，在获得卡尼西斯大学的理学士（BS）学位之后，他被提升为主管。之后，他到纽约罗切斯特的柯达公司工作，在研读罗切斯特技术学院的MBA学位时，他开始对组织发展产生兴趣。罗伯特加入了纽约锡拉丘兹的批发连锁药店，当时它拥有12个仓储卖场。他将仓储运作体系及其流程进行了标准化，开展了内部培训，并对集中配送业务进行了改善，使公司在11年内持续盈利并发展成拥有140个卖场的区域连锁店。
罗伯特并不满足于成为一名管理者，所以他以独立的TQM顾问身份重新回到制造行业，帮助小型制造企业的员工参与提高绩效。15年的亲身实践使他明白，在精益制造的新时代中，主管普遍缺乏领导技能。1998年，他在学习持续改善（kaizen）时发现了TWI，并与TWI培训师帕特里克•格劳普（Patrick Graupp）结识。2001年，他们迎来了在美国重新引入TWI的机遇，当时罗伯特成为一名CNYTDO公司的精益顾问，这为在纽约锡拉丘兹重新引入TWI提供了支持，具体参考他的2007年新乡奖（Shingo Prize-winning）获奖作品《TWI工作手册：主管基本技能》（The TWI Workbook： Essential Skills for Supervisors）。
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| 目錄：
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译者序
前言
致谢
绪论： 对技能培训的迫切需要 １
０. １ 老龄化的劳动力 １
０. ２ 不完善的教育体系 ２
０. ３ 技能型学徒的匮乏 ２
０. ４ ２００５ 年技能差距报告———美国制造劳动力 ２
０. ４. １ 正在缩减的美国劳动力 ３
０. ４. ２ 劳动力减少对制造业造成的冲击 ４
０. ４. ３ 橡皮族 ５
０. ５ 培养人才： 重启老观念 ６
西方世界的精益生产： 未被充分利用的人 ７
０. ６ 解放主管 ８
０. ６. １ 丰田领导者的角色 ９
０. ６. ２ 恢复主管的健康和职能 １０
第一部分 TWI 再次在美国扎根
第１ 章 学习做以前曾经做过的事情 １２
１. １ ＴＷＩ 在丰田的采用和推广 １３
１. ２ ＴＷＩ 项目的快速回顾 １５
１. ２. １ 波音飞机公司 １６
１. ２. ２ 为什么第二次世界大战后ＴＷＩ 没落了? １８
１. ３ 重拾ＴＷＩ １９
１. ３. １ 在美国其他地方树立旗帜 ２０
１. ３. ２ 向丰田学习 ２２
１. ４ 做那些必要的事 ２４
第２ 章 顽强的尼克松齿轮公司 ２６
２. １ 挑战 ２８
注意! 精益团队在工作 ２９
２. ２ ２００４ 年尼克松齿轮公司ＴＷＩ 的复兴 ３０
我们再次做到了 ３１
２. ３ 鼓励提升： 一个新的开始 ３２
再次实施ＴＷＩ ３３
２. ４ 精益 ＴＷＩ 实现： 精密压缩机齿轮单元的故事 ３５
学习重新审视 ３６
２. ５ 在其他部门推进工作改善培训 ３９
２. ６ 跟进过程 ４３
２. ７ 结论 ４４
２. ８ 尼克松齿轮公司成功原因总结 ４６
２. ９ 结束语———总裁Ｄｅａｎ Ｂｕｒｒｏｗｓ ４６
第３ 章 让ＴＷＩ 在组织中扎根： ＴＷＩ 是一个不可缺少的过程 ４８
３. １ 回归基础 ４９
３. ２ “三脚凳” 理论 ５０
３. ２. １ 工作教导作为一个独立项目 ５０
３. ２. ２ 工作教导和工作关系的关系 ５２
３. ２. ３ 工作教导和工作改善的关系 ５４
３. ２. ４ 工作关系和工作改善的关系 ５５
３. ３ 推出三个项目的正确顺序是什么? ５７
３. ３. １ 工作教导先于工作改善 ５８
３. ３. ２ 工作关系先于工作教导或者相反 ５９
３. ４ 结论 ６１
第二部分 TWI 与精益的联系
第４ 章 ＴＷＩ 是精益战略的组成部分： 标准作业、持续改进、尊重
员工 ６４
４. １ 实现过程的稳定性 ６５
４. １. １ 精益实施顺序 ６６
４. １. ２ 标准作业和持续改进 ６７
Ⅺ
４. １. ３ 标准作业程序ＳＯＰ 和工作教导分解表ＪＩＢ 的
对比 ６９
４. １. ４ 管理工作分解表 ７２
４. ２ 持续改进 ７３
４. ２. １ ＴＷＩ 在持续改善过程中的作用 ７４
４. ２. ２ 为什么持续改善如此困难 ７５
４. ２. ３ 不要照搬日本! ７７
４. ２. ４ 改善是工作教导的一部分 ７８
４. ３ 尊重员工 ７９
４. ４ ＴＷＩ 精益集成 ８０
第５ 章 ＴＷＩ 倡导者在唐纳利定制生产中的作用 ８２
５. １ 公司概况 ８３
５. ２ 小批量是一个复杂的业务 ８３
５. ２. １ 斯克茨曼制冰系统 ８４
５. ２. ２ 固瑞克流体处理系统 ８４
５. ２. ３ 掌握复杂性 ８５
５. ２. ４ 复杂性创造了对技能培训的强烈需求 ８５
５. ３ 早期的精益历史 ８７
寻找一个精益 ＴＷＩ 倡导者 ８７
５. ４ 精益 ＴＷＩ 的发展历程 ８８
５. ４. １ 在明尼苏达州介绍ＴＷＩ ８９
５. ４. ２ 实施工作教导 ８９
５. ４. ３ 工作教导取得成效 ９０
５. ４. ４ 工作教导ＩＳＯ ９００１ 标准的建立 ９１
５. ４. ５ 实施工作关系 ９２
５. ４. ６ 工作关系取得成效 ９３
５. ４. ７ 评估工作关系的影响 ９４
５. ４. ８ 实施工作改善 ９４
５. ４. ９ 工作改善取得成效 ９５
５. ４. １０ 来自创意项目的经验 ９９
５. ４. １１ 评估工作改善的影响 ９９
５. ５ 对Ｄｏｎｎｅｌｌｙ 实施ＴＷＩ 情况的评价 ９９
５. ５. １ 他们所做的正确之处 １００
５. ５. ２ 有待改进的方面 １００
Ⅻ
５. ６ 检验ＴＷＩ １０１
成效立即显现 １０２
５. ７ 精益 ＴＷＩ 对销售额、收益和员工的影响 １０３
５. ８ 结束语———总裁Ｒｏｎ Ｋｉｒｓｃｈｔ １０４
第６ 章 在奥伯尼国际单丝厂重新开始并把它做对 １０５
６. １ 背景 １０５
６. １. １ 从全面质量保证到六西格玛 １０６
６. １. ２ 新角色、新重点 １０７
６. ２ 富有挑战性的时代 １０９
６. ２. １ 早期工作教导的努力 １０９
６. ２. ２ 工作教导的困难很快显现 １１０
６. ２. ３ 迫在眉睫的需要 １１１
６. ３ 调转航向 １１２
６. ３. １ 在顾问指导下重新开始 １１３
６. ３. ２ 工作改善的引入提供了帮助 １１４
６. ３. ３ 最初从
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公司想要在竞争中保持领先，就会面临不断增长的压力，为了实现这一目标，就离不开一支全身心投入工作的员工队伍，而一线主管培训（Training With￣in Industry，TWI）正是一种能够建立和稳定这支敬业队伍的强大方法。
公司所面临的不断增长的竞争压力来自于很多方面：
■ 亚洲、南美洲、东欧的经济发展增加了潜在竞争对手的数量，动摇了客户的忠诚度。
■ 通信方式和运输方式以惊人的速度发展，使得这些潜在竞争者变成了真正的竞争对手。
■ 科学技术的进步缩短了市场供应的生命半衰期，使得对开发、设计、生产、交付等方面的改善和创新的需求不断扩大。
在任何情况下，以上三个方面都是不容忽视的，加上近几年全球经济衰退的影响，客户变得越来越谨慎，需求瞬息万变，为了适应这些变化，为市场创造价值，所有组织都必须设法做出改变。
毫无疑问，员工的参与是必不可少的。也许有人会单纯地认为，在当今社会，技术水平提高了，智囊团有能力专注于思考最难的部分：卖什么和怎么制造，所以组织中的其他人员什么都不用做，只要为自动化设备和工作过程按按钮就行了。
这种认为头脑和体力分离的观念根本就是错误的，至少和过去所犯的错误一样。在科学管理的全盛时期，大家认为，为了让员工做事更有效率、产生效益，需要利用少数专家做些时间动作方面的研究。但这种做法使人们在工作设计时，错失了一些只有实际操作的人员才了解的具体细节，也错失了其他人员可能带给设计的不同观点。跟精英社会结构的时代不同，把头脑和体力分离已经没有依据。
如今，对员工广泛参与的需求只增不减。走进任何一个工作环境——制造业、卫生保健、服务业，完成工作所需的设备的复杂性都呈指数式增长，完成这Ⅵ 些工作需要的特殊岗位的数量也成倍增加，于是创造价值更多的是来自团队的共同努力，需要团队成员具备更高的学习能力及更好的表达能力。制造已经不再是转转扳手的高强度体力活——就像电影“摩登时代”中的查理·卓别林（CharlieChaplin）或者迭戈·里维拉（Diego Rivera）的壁画“底特律工厂”中所描绘的人物那样。它是一门综合了物理学、化学以及不断发展的生物学方面的最新技术，在创造对社会有用的产品时，需要大量的技术诀窍。
这就是培训的必要性。企业的成功取决于保持领先，而这依赖于企业中每个人的体力和脑力的共同参与。但是，如何才能实现这一点呢？ 期望员工到岗时就具备所有技能是不现实的。应该知道，不是所有教育都那么成功，即使他们接受了最好的教育，他们也还缺乏所必需的特定工作技能和知识。人们可以通过实践获得技能，但那也既不可靠又费时间。要怎样才能保证人们在正确的时间内获得正确的经验？ 也许可以采用学徒制，但那也很费时间，所得到的效果也参差不齐。
因此，企业具有竞争力的基本要素是拥有一套发展技能的可靠系统，这正是TWI 产生的根源：工作教导培训可以使新员工尽快上手；工作改善培训可以成为员工改善工作内容以及工作方法的活化剂；工作关系培训则能够打下积极员工关系的基础。
作者在本书中给出了许多组织的案例，这些组织都吸收了这些TWI 要素，通过提升组织的能力，促使全体员工全面参与并且富有成效地工作，从而提高了组织的竞争力。在很长的一段时间内，这些案例都将能够启发大家的灵感，成为人们学习的榜样。
衷心祝愿大家不断取得成功！
史蒂文·斯比尔（Steven Spear）麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师《高速边缘——市场领导者如何利用卓越运营战胜竞争对手》一书的作者Ⅶ 致谢2006 年，我们出版了《TWI 工作手册》（The TWI Work book），写该书的目的是为了记录标准化的J 项目方法论，如果一家公司请的培训师受过这一方法论的正规培训，就可以获得想要的培训效果。在该书中，我们需要致谢的人举不胜举，正是他们，使我们得以进入全国各地（现在是世界各地）的工厂和企业，把TWI 介绍给他们的员工。在随后出版的本书中，情况也是如此，在这里，我们想一一地感谢所有为本书的案例研究做出贡献的公司员工，给予他们应得的称赞。
在这些公司中有这么一群人，他们贡献了大量的个人精力，来确保公司的事迹能够被准确地记录下来。我们要感谢他们对于TWI 实施的热情，比如，弗吉尼亚梅森医疗中心的玛莎·布雷尔（Martha Purrier）和琳达·哈贝旭（LindaHebish），戈尔公司的苏珊娜·史密斯（Suzanne Smith），以及唐纳利定制生产的山姆·瓦格纳（Sam Wagner）等，还要特别感谢尼克松齿轮公司的马克·贝希特勒（Mark Bechteler）和迪安·伯罗斯（Dean Burrows），奥伯尼国际单丝工厂的斯科特·柯蒂斯（Scott Curtis）、斯科特·朗德赖（Scott laundry）、杰米·史密斯（Jamie Smith）和珍妮弗·皮科尔特（Jennifer Pickert），以及柯里尔塑料公司的艾伦· 格罗斯（Alan Gross）、达斯廷· 德里斯（DustinDreese）和珍妮弗·达特（Jennifer Dietter）。他们不仅在百忙之中抽出时间与我们一起进行案例研究，还敞开大门，接待了数百位来自世界各地的访问者，带领他们参观纽约锡拉丘兹的工厂，让访问者们直接从他们那里学习，学习他们为了取得TWI 的效益所做的各种投入， 及持续实施TWI 所必需的持续不断的努力。
我们非常荣幸能跟TWI 研究院培训师理查德·阿伯克龙比（Richard Aber￣crombie）和迈克·布拉尔（Mike Braml）共事，他们很有才能并且非常敬业，常离家数周，奔波于美国和世界各地，为组织引入TWI 和对培训师进行培训，使培训在组织中内化。这些专业人士总是时刻准备着向组织介绍J 项目，教组织如Ⅷ 何沿着正确的路径开始。还要感谢为TWI 研究院提供后勤支持的琳恩·哈丁（Lynne Harding），她让几位培训师的工作变得很顺利。
如果没有一些著名的作者宣传了TWI 和丰田模式、精益的关系，在这本书里我们就不可能写出在案例研究中所发现的那些实施TWI 的细节。我们感谢罗伯特·“道克”·霍尔（Robert “Doc” Hall）、吉姆·亨特辛格（Jim Huntz￣inger）、杰弗瑞K.. 莱克（Jeffrey K.. Liker）、戴维·米尔（David Meier）、艾伦·鲁宾逊（Alan Robinson）、迪安·施罗德（Dean Schroeder）、约翰·舒克（John Shook）和阿特·斯莫利（Art Smalley），感谢他们打开了复兴TWI 的大门。
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