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任北京大学光华管理学院管理实践教授，为EMBA、MBA开设《平台生态圈》《数字化转型》《组织变革管理与实践》等课程。 任多家大型企业转型与变革战略顾问，出版《海尔转型：人人都是CEO》等著作。 Email： fc@iogei.com曹仰锋 博士，香港创业创新研究院（IOGEI, Institute Of Global Entrepreneurship & Innovation）联合创始人、院长。IOGEI的定位是企业转型高端智库和管理4.0协作研究平台，研究领域包括组织变革、商业模式、领导力、国际创业、隐形冠军等。 任北京大学光华管理学院管理实践教授，为EMBA、MBA开设《平台生态圈》《数字化转型》《组织变革管理与实践》等课程。 任多家大型企业转型与变革战略顾问，出版《海尔转型：人人都是CEO》等著作。 Email： fc@iogei.com 微信公众号：管理百年（GuanLiBaiNian） 目錄： 推荐序一 与世界分享中国管理的奥秘 推荐序二 走出一条正道 推荐序三 为世界贡献中国智慧 自 序 让世界充满正能量 引 言 良知与梦想：从自我到生态的原动力 第1章 艰难起步：初心与梦想 四梦少年 结缘计算机 辞职南下 爱普：让爱普洒人间 第一款产品 第2 章 化蛹成蝶：引领财务管理软件 第一次股改 金蝶的诞生 围绕用户的需求而创新 国内首个基于Windows 系统的财务软件 高速成长：奠定财务软件领导地位 第3 章 激情管理：突破一个人的组织 第二次股改 牵手IDG 资本 第一次转型：进军ERP 领域 培育激情文化 探索数字化管理新生活 突破一个人的组织 第4 章 业务扩张：产品领先伙伴至上 登陆国际资本市场 并购与扩张 产品领先，伙伴至上 国际化的探索 规范化管理 文化重塑：让激情燃烧 从管理实战到系统学习 第5章 蓝海战略：让ERP个性化 香港联交所主板上市 寻找金蝶的蓝海 市场破局：让ERP个性化 管理的迷思 打造高绩效机制 友商网：探索互联网服务业务 第6章 逆势转型：新四年战略 新四年战略：向服务型公司转型 与IBM共舞 在逆势中加速前行 探索中国管理模式 没有家长的大家文化 第7 章 转型复盘：寻找根的力量 高歌猛进：开启新转型 危机来袭：遭遇成长困境 新四年战略复盘 云管理：企业转型突破口 ERP企业互联网服务双核驱动 在心上种庄稼 第8 章 聚焦创新：回归再出发 金蝶的转型金字塔 集中发力云转型 ERP ：聚焦与创新 合纵连横，布局云生态 奋斗者平台：人人都是CEO 第9 章 战略蝶变：转型金蝶云 国内SaaS 市场占有率第一 从ERP 到金蝶云 财务管理新世界 心与心的连接 金蝶系，心生态 与伙伴共创价值 与用户共同创新成长 第10章 共演战略：重新定义转型 企业转型是一个系统工程 商业模式转型：从价值点到价值网 管理模式转型：从直觉管理到自我管理 领导力转型：从个体智慧到生态智慧 塑造平台领导力 第11章 中国管理模式：由正道而王道 三十年的追问和探索 重新定义管理 致良知，即走正道 平天下，即行王道 中国管理模式哲学：由正道而王道 第12 章 下一个25 年：金蝶是谁？ 中国能否诞生世界级软件企业？ 2030 法则：世界级企业的成长纪律 高绩效机制：克服战略惰性 跨越S 成长曲线：克服组织惰性 战略聚焦：构建云生态 注 释 內容試閱： 良知与梦想：从自我到生态的原动力 2018年5月4日，我应邀到金蝶深圳总部参加金蝶五四青年节纪念活动。这一天，金蝶创始人徐少春先生携手几位国内财务管理专家，举起大锤，砸毁了代表财务管理旧世界的围墙，共同开启基于云服务的财务管理新世界。 这是金蝶开启的又一次创新转型。金蝶依靠财务软件起步，已经在财务管理的旧世界里驰骋了25年。但是，金蝶要和过去的成功说再见，要与合作伙伴共同开启财务管理的新世界，因为金蝶发现，在旧的财务管理世界里，财务和业务之间一直有堵无形的围墙，导致了视角局限、计量不准确、披露滞后等问题。会计人员终日感觉工作机械重复、账目难平、价值感低、存在感弱；财务管理者也常常陷入焦虑和困惑效率如何提高，数据如何变成资产，信息如何实时更新，风险如何预判，团队成员如何更好成长。 头号玩家们举起大锤，砸掉的不是财务管理旧世界的围墙，而是财务管理的旧思维。没有财务管理思维的转型，就没有 财务管理模式的转型。无人会计，人人财务是金蝶云财务管理新世界的核心理念。在财务管理新世界里，财务的终极目标就是要赋能并成就企业中的每一个人。金蝶预计未来80% 的重复性、基础性会计工作最终将被人工智能替代，实现无人会计，但财务不会消亡，其重要性反而更加凸显，60% ～ 70% 的核算会计将成长为业务财务。财务与业务的围墙被打破后，在 人人财务 的新理念下，金蝶财务云通过ABCD的新技术，让数据更加立体多维，创新交互体验，驱动财务变革，让人人都能拥有自己的流程信息、业务信息和财务信息，实现员工自我驱动，协助风险预判，让数据服务于人人，让人人成为自己的CEO。 人人都是CEO，是当下许多企业转型的方向，因为它代表的是一种平台生态型的管理新模式，在这种模式中，企业转型成一个强大的赋能平台，支持每一个员工自主创业和自主创新，赋能每一个人，使之成为价值创造的源泉。 全球领先的信息技术研究和顾问公司高德纳（Gartner）针对企业CEO 与其他高管开展了一项调查，结果显示，在2018 年与2019 年CEO 的优先事项排序中，业务增长位于榜首。然而调查发现，随着实现简单可行的增长变得愈发困难，CEO 目前正关注重塑与升级企业架构，其中一项核心的业务就是数字化转型。 财务管理模式是支撑企业战略转型的重要抓手，在企业向数字化转型的过程中，传统的财务管理在经历了珠算、电算时代后， 即将迎来基于云计算的财务管理新时代，企业财务云服务模式正逐渐替代传统的财务管理模式。而金蝶从传统财务软件企业转型 为云计算企业，顺应了企业向数字化转型的大势。2017年，其云服务业务保持高速增长，实现收入近5.7亿元人民币，同比大幅增长66.7%，占总收入的24.7%。 面对不确定的环境，企业转型迎来诸多挑战，领导者们都在寻找转型和变革的策略和模式。金蝶是中国企业（尤其是科技企业）转型的典范，基于对金蝶转型案例的研究，本书想回答以下三个问题： 什么样的力量引领转型？ 什么样的框架指导转型？ 什么样的模式实现转型？ 从1993年到2018年，金蝶走过了25年的发展历程，这25年也是持续创新、与客户共同成长的25年。跟随时代发展的节拍，金蝶经历了三次大的转型，从财务软件企业转型为ERP管理软件企业，又转型为软件服务型企业，再转型为云计算企业。这三次转型，是力量、框架和模式相互协同、相互作用的结果，是心智模式从迷失到回归的转型，也是企业战略从自我到生态的转型。 转型：力量、框架与模式 在课堂上，我曾经多次问管理者：是什么力量驱动企业转型呢？大多数管理者给出的答案是迫于外部的市场环境。其实不然， 从对金蝶转型的研究中，我发现真正推动企业转型的不是外部的压力，而是企业领导者们的激情与使命感。 外因只有通过内因才能起作用，这是一个管理的常识，但却常常被管理者所忽略。在推动企业转型的过程中，只是一味地强调外部环境的压力和挑战是不够的，更不能激发员工的内驱力， 带来的只是恐惧和不安。 为什么激情和使命感是转型最根本的驱动力呢？组织学习大师、麻省理工学院的奥托夏莫认为，变革的本质是由对抗过去转而去感知正在生成的未来，变革要求人们的思维冲破头脑， 直达心灵，要求人们从只关心自身利益的自我系统意识转变为关心全体利益的生态系统意识。当一个领导者按照自我意识运作的时候，驱动他的是个人自我的关注和意图；而当按照生态系统意识运作的时候，动力就来自对全体利益的关注。1 在我看来，转型的本质就是，放下过去，拥抱未来。为什么许多企业不能成功转型，其根本原因就是企业领导者不能放下过去，心中装满过时的经验而不自知，还津津乐道，其结果是给企业带来战略盲点，既看不到战略转型的方向，又找不到转型的突破口。 我从金蝶转型案例中得到的第一个启发是，企业转型的根基是心智的转型，转型的力量是心的力量。转型意味着改变，意味着创新。人为什么要改变原来的行为，为什么要不断创新，其本质原因在于他们找到了激发改变和创造力的内在源头。这个源头就是生命的意义，就是人生的价值。史蒂夫乔 布斯认为，成就伟大事业的唯一途径，就是热爱你所做的，做你所热爱的。在转型中，徐少春敏锐地看到了这一点，不管是他在创业早期推行的激情管理、激情文化，还是最近几年力推的致良知，从本质上来说，他是想让金蝶的每一位员工都能够将工作与人生使命感重新连接，将工作与人生价值重新连接，唯有如此，才能够激发员工变革的内驱力。所以，徐少春常常引用罗曼罗兰的一句话：人生所有的欢乐，都是创造的欢乐。 良知与梦想是推动金蝶25年持续转型的力量。良知，即放下过去；梦想，即拥抱未来。良知，是因，是本源；梦想，是果，是事业。从表象上来看，金蝶的转型是科技企业商业模式的不断创新与迭代；从本质上来看，金蝶的转型是金蝶人良知与梦想的不断发现与回归。 如果仅仅找到转型的力量是不够的，企业转型还需要具体的转型框架来指导。金蝶转型给我们的第二个启发是，转型是一个系统工程，它是企业各战略要素之间共同演化的结果。由此，我得出了一个转型公式：企业转型=商业模式管理模式领导力n。金蝶三次转型，每一次转型都不仅仅是产品的转型，而是这三个要素的共同演进，从本质上就是战略、组织、领导力的协同转型。 我把这个转型公式概念化为BML框架，即商业模式（Business model）转型、管理模式（Management model）转型和领导力（Leadership）转型。BML转型框架告诉了我们一个基本道理，企业转型这一系统工程说到底就是三个中心：商业模式以用户中心，管理模式以员工为中心，领导力以文化为中心。 从金蝶转型的案例中，我发现这三者之间有一个共同点，就是价值。商业模式要答的核心问题是如何为用户和生态创造价值，管理模式和领导力模式要答的问题是如何为员工创造价值。前者关注企业对外部用户的价值创造，后者关注企业对内部员工的价值创造。所谓的转型，就是在不同的时期，利用不同的商业模式、管理模式和领导力模式，为用户和员工持续创造价值。创造价值是永恒的，创造价值的模式是动态变化的，所以，价值创造是企业转型的核心。 在BML 转型公式中，我认为领导力就是企业转型的支点，所以，我在领导力这一变量中加入了一个n 次幂。我想表明，企业的任何转型，不管是商业模式转型，还是管理模式转型，如果没有创始人及其管理团队领导力模式的转型，都难以成功，因为， 企业的转型本质上是人的转型，是人思维模式的转型。 金蝶转型给我们的第三个启发是，只有根植于本土文化的管理模式，才有持久的生命力。经过近三十年的探索和实践，徐少春找到了他心目中的中国管理模式，这就是走正道、行王道。他认为管理的本质就是致良知，就是激活人心，凝聚信任。致良知，即走正道，它包括正心、立志两个维度；平天下，即行王道，它包括赋能和施惠两个维度。王道管理就是让每个人尽自己的天性。圣人之道，可学而至，徐少春认为中国传统文化的密码就是道，就是每个人这颗心，因此，践行中国管理模式要重视心的力量，重视人的力量。金蝶近来倡导的人人财务人人都是CEO等新的管理理念，正是基于中国传统文化中人人平等这一核心理念而提出的。 本书的结构与内容 本书采取的是单一纵向性案例研究方法，以金蝶自成立以来的发展历程和大事件为轴线，从战略、组织、文化、产品、模式、领导力、激励等多个角度来阐释金蝶在不同发展阶段的转型策略。 本书共分为四个部分。 第一部分的主题词是创业，揭示了金蝶的第一次转型，包括第1、2、3三章。这是金蝶发展的第一个十年，也是从艰难起步到初创成功的十年，时间跨度为1991年至2000年。 1991年，徐少春辞职下海，从几千元起步，创立爱普，后来更名为金蝶。到2000年，金蝶已经成为中国财务软件行业的领导品牌。在这十年，金蝶进行了两次股改，牵手IDG资本，为登陆香港资本市场做好了充分准备。金蝶发布了国内第一款基于Windows系统的财务管理软件，塑造了 科技驱动创新的基因。同时，金蝶在国内较早地提出数字化管理，并实现了从财务管理软件企业向ERP管理软件企业的转型。在文化与组织模式上，金蝶培育激情文化，探索激情管理模式，这一切都是为了突破创业企业的成长瓶颈，打破一个人的组织，激活组织的智慧，以组织智慧来获得竞争优势。 第二部分的主题词是求变，揭示了金蝶的第二次转型，包括第4、5、6 三章。这是金蝶发展的第二个十年，也是高速成长的十年，时间跨度为2001 年至2010 年。 2001 年，金蝶在香港创业板上市，并于2005 年转到主板上市。借助资本的力量和产品创新，金蝶加大了业务扩张的步伐， 提出了产品领先，伙伴至上的计划，这是金蝶平台生态 战略的第一次尝试，初步围绕着ERP 产品构建了自己的商业生态系统。让ERP 个性化是金蝶蓝海创新的一个重要体现，它为金蝶开辟了一个新的蓝海市场，强化了与生态伙伴的共赢关系。金蝶构建没有家长的大家文化来打破官僚制文化，建立平等、开放和创新的文化。 金蝶的第二个十年，也是跌宕起伏的十年。组织规模不断扩大，带来的管理挑战也越来越大。徐少春曾经把学习的目光转向西方大型企业，希望把金蝶打造成一家具有国际范儿的企业， 并借鉴西方企业的管理模式来规范金蝶的管理模式，引进有知名外资企业高管背景的管理人员，但是，总体效果并没有达到他的理想，于是，金蝶开启了中国管理模式的探索之旅，以寻找最适合自身特点的发展模式。在这期间，金蝶还逆势启动了声势浩大的新四年战略，推动企业从软件型企业向服务型企业 转型。 第三部分的主题词是蝶变，揭示了金蝶的第三次转型，包括第7、8、9 三章。这是金蝶发展的第三个十年，时间跨度为 2011年至2018年。 在第三个十年，金蝶既迎来了最好的发展时机，又遭遇了自创业以来最大的挑战，公司业绩出现了典型的U型反转。在2011年之前，金蝶收入每年持续增长，而从2012年开始，连续三年业绩下滑，2015年业绩开始回升，到2017年业绩全面回升。 事实上，许多企业在转型时业绩都会陷入L型陷阱，增长长期低迷、乏力，甚至一直不能实现业绩重新反转，走出转型困境。徐少春认为，金蝶能够走出困境，是心性的胜利，是迷失后的回归，是重新找到了初心。而这次回归后的再出发，成为金蝶的第三次转型：从管理软件企业转型为云计算企业。这是金蝶发展历史上最为彻底的一次商业模式转型，徐少春期待用云服务把人与人连接起来，打造企业命运共同体，为企业中的每个个体赋能。 金蝶自1991年以来的转型发展史，就是金蝶人的一部创业创新史，也是其不断突破自我、寻找良知、始终如一的奋斗史。 第四部分的主题词是启示，向读者展示了金蝶转型对管理者们的启发，包括第10、11、12三章。 第10章，我详细介绍了企业转型的BML公式；第11章，展示了金蝶所探索的中国管理模式；第12章，我预测了金蝶下一个25年的转型方向和发展目标。 本书记录和剖析了一家中国科技企业转型的旅程。金蝶在转型旅程中遇到了许多问题、挑战，其他谋求转型的企业也必将有类似的遭遇；徐少春在转型旅程中所经历的痛苦、迷茫，其他正致力于转型的管理者也会遇到。我相信，金蝶及徐少春近三十年的探索与转型所取得的成果，将会有助于变革者们打开思维，重塑心智，依道而行，走向卓越。

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