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| 編輯推薦： |
《看板指南精益实践者的分步指导》一书
1.分步实践指导创造目视化工作场所
2.全彩印刷图文并茂助您掌握看板工具
3.减少库存发展拉动
4.本书还简述了8项浪费，6项精益指标，让你对精益生产有更深的理解！
5.5S 看板工具：实例讲解如何将5S与看板工具有机结合构建更加有序和高效的系统
6.分步指导：图文并茂实例讲解看板设计与建立，介绍了适合不同流程的看板卡的实施方法
7.聚焦双箱系统与物料搬运系统：详细讲解物料搬运系统和使用看板系统人员的相关操作流程、物料搬运人员的角色，
8.精讲在制品（ＷＩＰ）看板：精讲在制品（ＷＩＰ）看板帮助你将生产方式从传统的推动系统转变为拉动系统
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| 內容簡介： |
《看板指南精益实践者的分步指导》一书为精益人员提供了实施看板操作所需要的具体方法和实操细节，有助于看板实施人员启动看板项目。书中通过一系列图表，
介绍了如何创建看板尺寸报告、进行周期盘点、零件识别、计算当前和未来库存成本等信息，如何将5S与看板相关联以建立有组织、有效的系统，并结合生产、维护和运
输部门的实例，重点介绍了看板卡的创建与布局，为看板实施人员提供方向性指导。书中讲解了可帮助生产人员监控产量和工作流程的双箱系统和物料处理，并着重介
绍了工序间看板（IPK），有助于将传统的推动系统转换成拉动系统。本书有利于帮助实施看板管理的企业减少库存，发展拉动，创造目视化工作场所，减少产出时间。
可作为精益改善的培训工具，适合精益从业人员和推行者使用，也适合准备开展单元化生产的企业管理者、员工参考。
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| 關於作者： |
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克里斯A.奥尔蒂斯，美国KaizenAssembly公司的奠基人，拥有15年的精益生产管理与咨询经验。曾为多家行业巨头提供精益生产管理咨询服务，所服务公司横跨航空航天、复合材料、加工制造、汽车、钢筋制造、维修设备、食品生产、海产品加工等多个行业。多年来克里斯A.奥尔蒂斯先生一致致力于精益生产管理的推广与教育工作，曾著有《制程改善：设计、建造和管理精益生产线》、《一位精益顾问的经验：在车间实施精益改善如何避免失败》、《改善思想及改进活动的实施》、《汽车轻量化》、《可视化管控：在企业中应用可视化管理》、《精益改善心理学：为什么组织必须克服阻力和变革文化》等一系列著作，广受业界好评。克里斯.A.奥尔蒂斯先生因其在精益生产领域的卓越贡献曾登上美国有线电视新闻网的新闻头条。
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| 目錄：
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本书使用说明
前言
第1章周期盘点和基准线1
1.1引言1
1.2创建看板尺寸报告1
1.3周期盘点、零件定义、供应商和在库2
1.4识别新的库存数量4
1.5计算新的在库成本5
第2章5S和新的最大量库存7
2.1整理7
2.2位置名称13
第3章看板卡15
3.1引言15
3.2看板的好处16
3.3看板的定义16
3.4创建看板系统17
第4章双箱系统和物料搬运27
4.1双箱系统27
4.2物料搬运32
第5章工序间看板37
5.1什么是拉动系统37
5.2案例39
结论48
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| 內容試閱：
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纵观带有精益哲学的改善方法，多为诸多生产问题提供了解决方案。作为一种强有力且有效的改善理念，精益不但可以防止企业失败，还能助力企业进入世界顶级运营之列。我作为一名精益实践家已超过15年之久，并且参与过多起精益变革。无论你身处何种行业，生产何种产品，又或是你所在公司以何种制作工艺来达到产品的最终实现，你与其他人所面对的问题与改善机会是一样的。你所在的公司同其他公司相比并没有任何区别与例外。作为一名精益实践者，你会期望设备运行平稳、提前期降低、产能增加、生产率提高、柔性生产、面积有效利用、库存降低等等。组织可通过实施精益实现局部改善，也可以通过实施精益进行公司文化变革。无论你对精益的期望与目标如何，你都会和其他公司一样面对这样或那样的类似问题。走出我一直称为的办公室精益，亲身到现场实践。精益就是卷起袖子，加油干，并由此做出改变。通过实施精益，随之而来的真正改变将会出现于产线、维修维护车间，及公司其他地方。许多公司会纠缠于无尽的培训与计划循环之中，却没有任何实际执行的痕迹。本书专为精益推行者提供训练方法及指导实践，你可以将其作为指导手册在工作区域内实施作业改善吧。当前，关于如何合理实施看板管理，还没有哪一部书，哪一本手册，或是参考资料能够提供彩色图片，以及详细的分步指导。看板的实施属于人工密集型的活动，合理推进看板项目需要经验与方向。本书并非传统书籍，如你所见，它读起来并不像一般的精益商业图书。书中的插图皆出自真实的看板现场实践。同时，我将用简短的篇幅与简单的叙述相结合的方式来帮助你更好、更有效地实施看板管理。要想充分理解本书的内容，并有所收获，需要了解浪费和各项精益指标的知识。因此，本书在前言中介绍了８项浪费和精益指标，但未过多地介绍高深的理论。然而这并不是说，高深的理论或商业战略缺乏价值，相反，它们具有很高的价值。因为本书仅针对实践指导，故而不会涉及过多的理论讲解。书中各章的内容分别为：第1章通过一系列图表介绍了如何在工作区域创建看板数量报告，进行周期盘点和零件定义，设定最小、最大量库存，以及计算现在和未来的在库成本。第2章介绍了如何根据已建立的库存，将5S和看板相结合，构建更加有序和高效的系统。第3章重点说明如何设计和建立看板卡，并针对来自生产区域、维修区域和发货区域的多个真实案例，介绍了适合不同流程的看板卡的实施方法。第4章介绍了双箱系统和物料搬运系统。双箱系统是一种简化的看板系统，但是，不需要使用看板卡，而是通过用来存放和储存原材料的料盒消耗来直接触发，以实现再订货。对于生产区域来说，因为双箱系统便于实施，而且能够帮助监控产出和产品的流动，因此这是一个非常好，而且容易实现的选择。物料搬运系统是所有精益流程环节中不可缺少的部分。本章介绍了物料搬运系统和使用看板系统人员的相关操作流程、物料搬运人员的角色，并通过案例和图表说明了如何在看板拉动补料系统中工作。第5章聚焦于在制品（WIP）看板，或称为工序间看板（IPK）。当不能选择单元化生产方式时，工序间看板可以帮助你将生产方式从传统的推动系统转变为拉动系统。精益的推进者可以通过工序间看板降低库存，建立拉动系统，创建目视化管理，通过工序的流动化缩短生产周期。本章用多个案例展示了以上内容。通过合理的规划和实施看板系统是非常有效果的。本书提供了大量目视化实例和具体实施细节，借鉴本书内容，在工作区域内实施看板系统，精益推进者可以带领你的团队走向成功。1. 8项浪费作为精益的实践者和导师，我深知看板的强大。当你对自己的观点及库存提出挑战时，你将会看到整个公司的明显变化。同其他精益工具一样，看板会有效减少浪费，并且还有助于你重新认识８项浪费。你们中的许多人在阅读本书的时候就理解了浪费和精益的概念，对于刚刚接触精益的人，本书将对8项浪费进行简单的描述：■生产过剩的浪费■加工的浪费■等待的浪费■多余动作的浪费■搬运的浪费■库存的浪费■不良品的浪费■人员的浪费生产过剩的浪费是指过早或过多地生产出产品。生产过剩造成空间占用，需要额外进行处理并存储，而且如果存储不当，还会导致潜在的质量问题。加工的浪费是指采取不必要的步骤、重复检查和验证、过度加工。加工浪费通常体现在制造部对产品进行过度打磨、去毛刺、清洗或抛光操作。当机器没有得到正确的保养或仅仅是通过花费大量时间生产超出必要质量的产品，也是加工浪费。等待的浪费是指重要信息、工具及物料没有准备到位而导致机器停止或空转，工人无所事事。工序间工作量和周期时间不平衡时也会造成等待的浪费。多余动作的浪费是指工人在工作区域内或走出工作区域去寻找工具、零件、信息、人等所有需要却无法触手可及的事物。因为工序包含了大量的走动动作，导致周期时间增加，质量关注度下降，因此，所有需要的事物都必须按顺序放置在使用点，以便工人可以专注于手头的工作。搬运的浪费是指在流程中不必要的搬运零部件或成品。通常需要使用叉车、手推车、托盘、千斤顶。不必要的运输通常出现在上、下道工序距离远并不在可见范围内时。另外大量的在制品将导致过多的搬运和潜在的危险。库存的浪费指存储过多原材料、在制品（WIP）和成品导致大量资金占用。不良品的浪费是指由于生产过程中发生的错误导致的产品返工，报废，保修索赔，及返工的时间浪费。人员的浪费是指不恰当地利用人员的能力。人的成功与否取决于工作的过程。如果流程本身存在多余动作的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、生产过剩以及等待和不良浪费，这就是在浪费人员的潜力。看板系统可以帮助你减少上述８项浪费，推行看板系统将创造出更高效和盈利的公司。我希望读者在读完本书后不仅能受到启发，而且能卷起袖子真正开始你的看板之旅。2. 精益指标为了有效衡量精益活动成果，通常需要建立可以测量并量化的关键指标，在生产现场，这些指标通常被称为关键绩效指标。精益是强大的改善工具，在降低提前期，提高产出，提高生产力等指标方面有深远的影响，有时候这种影响是不可思议的。在精益之旅中，我们推荐以下指标给读者作为参考：■生产力／正常运行时间■品质■库存■场地占用■移动距离■生产周期生产力生产力可以通过多种方式来衡量。当生产相同的产品所需投入减少时，就表示生产力提高了。投入减少也是减少浪费。看板系统可以减少或消除在无组织的工作区域搜索零件和材料相关的所有步骤和时间。一旦减少了找东西的时间，那么一天中就会有更多的时间可以分配和专注于工作。在这种情况下，产品的生产率则会最大化，相同数量的人员在同样的时间内可以生产更多的产品。更少的步骤＋相同数量的人＝更高的生产率。品质产品质量的提高更多地要得益于看板的推进，这对产品的内部质量有着很大的影响，例如可以减少产品的返修、报废等，并且可以确保正确的部件放置在工作区域。看板系统对库存水平提出了挑战，因为工厂库存越少，损坏越少，并且降低了材料由于长期储存而过时的可能性。库存之所以说库存很隐蔽，是因为大部分公司生产或维修一件产品时，会从三方面需要库存：原材料、在制品，以及成品。传统会计将库存视为一项资产，并花费大量时间试图降低单位成本。购买者通常会购买大量库存，以获得每个零件的折扣。一般的想法是，使单位成本下降，当最终使用或出售时，有更多的利润。但这种模式存在一个问题：需要承担成本。运输成本是与存货有关的费用，这个成本是隐藏的，在产品成本计算模型中是不可见的。一家公司可能会从批量采购中获得5％的折扣。一旦订单到达，运送成本就会增加，直到库存被使用或出售时才结束。场地占用场地占用是额外的。需要开始查找滥用库存空间的地方，因为滥用库存空间将阻碍企业的成长。库存空间不应该用来存放垃圾或作为不需要物品的堆积地。当企业管理不善，不需要的物品开始累积，越来越多的空间被用来存放不增值物品时，就将导致浪费增加。随着时间的推移，物品堆积越来越多，如工作台、垃圾桶、椅子、不用的设备、工具和桌子等，而宝贵的生产空间几乎没有了。企业常用的解决办法是增加空间而不是减少浪费和提高空间使用效率，例如扩建厂房、增加料架和货架。你应该意识到稀缺的土地资源很妨碍公司的发展。土地资源应该是公司用来创造税收的增值收入，而不应用于堆放不用的杂物。要租一个或买一个生产厂区可以说是最高的营业成本。生产区域就只用于生产产品，尽管一个工厂可能用于堆放其他杂物，但生产区域应充分利用生产增值产品。例如通过改变生产产品的工艺路线或功能来增值产品。产线、生产设备都是用于生产的产品，因此要充分利用土地资源的作用。移动距离移动越远，耗时越多这是对移动距离的最好解释。过长的生产流程将造成大量浪费，降低整体性能。此外，过长的生产流程将占用大量空间。移动距离表现为两种形式：工人走动的距离和产品搬运的距离。移动距离关系到生产流程乃至整个企业的整体交货时间。当在制品数量超过需求数量时，空间占用增加，产线所需长度也将增加。随着移动距离增加，空间利用效率下降，工人走动距离增加，交货期延长。工序间等待时间也将增加，因此需要延长交货期以控制库存。工作区域设计不合理会导致工人经常走动，并使工作区域变得杂乱，工人需要耗费更多的时间寻找必备物品。生产周期生产周期有时用于测量移动距离的减少，是指产品在生产流程中流动的时间。生产周期直接影响产品交付。产品流动过程越长，交付期越长。如果设备运行异常或停机，交货期将延长。如果不按正确的顺序和数量生产，交货期也将延长。改善以上关键精益指标，运用它们衡量你的改善效果将对公司整体的财务成绩和长期发展都将产生深远影响。这些精益指标也可以作为生产过程的衡量指标，因为它们可以在车间直接进行测量。生产工人需要在一个有效的环境中工作，以获得最佳的成本、质量和产品交付期。每个精益指标的改进都将促进其他指标的改进。当你成为更优秀的精益实践者，你对精益指标间的联系将会有更深的理解。
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