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| 內容簡介： |
国际部分
IBM成功转型，重铸辉煌
西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和
其他实践定位的企业：惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家、雷普索尔等《财富》500强企业，棒！约翰、莲花公司、泽西联合银行、ECO饮用水、七喜
国内部分
东阿阿胶：从边缘化补血药物，重新定位为滋补国宝，10年间市值从22亿元到400多亿元国际部分
IBM成功转型，重铸辉煌
西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和
其他实践定位的企业：惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家、雷普索尔等《财富》500强企业，棒！约翰、莲花公司、泽西联合银行、ECO饮用水、七喜
国内部分
东阿阿胶：从边缘化补血药物，重新定位为滋补国宝，10年间市值从22亿元到400多亿元
瓜子网：将网上二手车C2C交易模式，清晰定位为二手车直卖网，创办2年估值25亿美元
加多宝：将区域性药饮凉茶，定位为预防上火的饮料，销售额从1亿元到200多亿元
其他实践定位的企业：郎酒、劲霸男装、诺贝尔瓷砖、老乡鸡快餐、安吉尔净饮水、草晶华破壁草本、分众传媒、明月镜片、贝蒂斯橄榄油
2001年，美国营销学会评选定位为有史以来对美国营销影响*的观念。2009年，美国《广告时代》杂志评选《定位》为*佳营销经典*名。解密营销混战的误区、陷阱与机遇，如果不阅读此书就开战，胜利将无从谈起。你死我活的竞争时代，令人警醒的实战经典。《显而易见》可能会得罪不少人，因为营销大师特劳特*次揭露了营销界的一团糟现状。广告人被指责只会寻找创意，而非营销的真相。营销人员被指责患上了大企业狂妄症，深陷复杂的方案中无力自拔。互联网被指责制造了更多的混乱。一些超级企业被指责，因其注定要倒霉的营销规划或缺乏正确的战略。特劳特的语言幽默风趣，观点一针见血，在层层梳理了营销的种种混乱后，他给出了解困之道。
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| 關於作者： |
杰克特劳特（Jack Trout）
定位理论创始人，被誉为定位之父，于1969年在美国《工业营销》杂志上发表论文定位：同质化时代的竞争之道，首次提出商业中的定位观念，开创了定位理论，并在40多年的实战中致力于定位理论的不断发展与完善。1981年，出版学术专著《定位》；1996年，推出了定位理论刷新之作《新定位》；2001年，定位理论被美国营销学会评为有史以来对美国营销影响最大的观念；2009年，再次推出了定位理论新作《重新定位》。其他作品还包括《商战》《22条商规》《与众不同》《显而易见》《营销革命》《人生定位》《简单的力量》《什么是战略》等畅销书。
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| 目錄：
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目录
致中国读者
序一
序二
20周年版序
前言
四种战略形式
引言 商业即战争 ∥1
当今商业的要旨并非服务顾客，而是在与竞争对手的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，商业即战争，在这场战争中，竞争对手就是敌人，而顾客就是要抢占的阵地。
第1章 长达2500年的战争史 ∥11
商业人士可以从世界上最伟大的战役中学到很多。
第2章 兵力原则 ∥27
克劳塞维茨的第一条战争原则是兵力原则。大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。商战也是如此，大企业击败小企业。
第3章 防御优势原则 ∥37
克劳塞维茨的第二条战争原则是防御优势原则。没有一位军事指挥官会在形势不利于自己的情况下出击。然而，有很多商业将领指挥团队却向防守牢固的竞争对手发起了进攻。太多商业将领在兵力不足的情况下向占据制高点的竞争对手发起了进攻，就像巴拉克拉瓦战役中的卡迪根伯爵和葛底斯堡战役中的李将军一样。
第4章 竞争新时代 ∥45
商战中的很多语言源自军事术语，例如，我们发动一场营销战役。虽然我们的言行犹如军事将领，但我们并没有像他们那样思考问题并制定战略。现在是时候把军事战略原则应用到我们的商业竞争中，以此增加胜算了。
第5章 战地的本质 ∥51
商战并不在药店和超市走廊这样的有形区域展开，也不在底特律和达拉斯这样的城市街道上展开，而是在顾客心智中打响。顾客心智就是战场，这个地带充满玄机，高深莫测。
第6章 战略形式 ∥57
商战并非只有一种作战形式，而是有四种，采取哪种战略形式是首要抉择。而如何抉择取决于你在整个战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
第7章 防御战 ∥65
只有市场领导者才能打防御战。防御战可遵循三条原则，其中最出乎意外的一条原则是最佳的防御就是有勇气自我攻击。
第8章 进攻战 ∥77
进攻战适用于市场排名第二或第三的企业，关键原则是找到领导者强势中的弱点进行出击。
第9章 侧翼战 ∥93
商战中最具创造性的战略形式是侧翼战。多年来，大多数取得辉煌成就的商业案例都是运用了侧翼战。
第10章 游击战 ∥111
在商战中，大多数企业都应该采用游击战。小企业只要不试图仿效行业的巨人，它们也能够非常成功。
第11章 可乐战 ∥127
在可乐战中，百事可乐针对主要对手可口可乐不断取得胜利，其中一个主要原因就是可口可乐没有有效地运用它的战略优势。
第12章 啤酒战 ∥151
啤酒业正处在不断整合的过程中，从数百家地方性啤酒厂演变为少数几家全国性啤酒企业。在此形势下，小企业应该集中优势兵力，但它们却背道而驰。
第13章 汉堡战 ∥171
麦当劳继续主导汉堡市场，但汉堡王和温蒂运用商战的经典原则也取得了一定进展。
第14章 计算机战 ∥183
没有哪家企业比蓝色巨人IBM能更好地展开商战。然而，即便是IBM，当它试图在别人的地盘上开战时，也会输得很惨。
第15章 战略和战术 ∥205
就像形式服从内容一样，战略也应该服从战术。换言之，战术获得成功，是战略的最终目标和唯一目的。战略应该自下而上制定，而不是自上而下。一位将军只有在深入、详尽地了解了战场的实际情况后，才有可能制定出真正有效的战略。
第16章 商业将领 ∥221
如今的商界呼唤更多的商业将领，主动承担起规划并指导全盘战略的责任。未来商业将领的关键特质是灵活性、决断力和魄力。
后记 ∥230
附录A 定位思想应用 ∥232
附录B 企业家感言 ∥235
致中国读者
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| 內容試閱：
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前言
为什么要重新出版一本有20年历史的书呢？尤其是老版本还在刊印中（查看亚马逊发现，《商战》在该网站上的销售排名是第9706位）。
《商战》历经20年仍在刊印，大多数商业类书籍都做不到这一点，单此一项就足以使本书再版。其次，在我们为许多企业提供咨询服务的过程中发现，它们忽略了自己原本应该采用的战略。
《商战》是一本有关战略的书，这不同于我们所写过的许多其他书，它们大部分涉及战术做法建议。经常有企业遭遇失败时会说：你们在书中说这是一个好办法，但是根本不奏效。例如，我们经常建议企业推出第二品牌，很多企业试着这样去做了，但鲜有成功。当我们听说此类情况后，通常要这些企业回到战略上去审视：你们只是一家小企业，应该打游击战，而不是像行业领导者那样推出第二品牌。
此外，大企业经常错过推出第二品牌的机会。它们固守单一品牌，这本应是打侧翼战和游击战的企业采取的最佳战略。还有，基于行业老大做什么都对的错误假设，那些位于行业第二的企业试图模仿行业领导者。其实，处于行业第二的企业真正应该做的是制定与行业领导者截然相反的战略。许多企业管理者都忽略了，制定任何战略首先要回答一个问题：我们该采取何种战略形式？
本书推崇的英雄是卡尔冯克劳塞维茨，他撰写的《战争论》出版于1832年，经久不衰，并且至今仍然被世界各地的军事学院或研究院学习和研究。
如果《商战》能同样经久不衰，我们将荣幸之至。
4 种战略形式
1. 防御战适用于市场领导者。
2. 进攻战适用于位居市场第二的企业。
3. 侧翼战适用于规模再小一些的企业。
4. 游击战适用于本地或区域型企业。
防御战
（defensive warfare）
1. 只有市场领导者才能打防御战。
2. 最佳的防御就是有勇气自我攻击。
3. 必须封锁对手的强势进攻。
进攻战
（offensive warfare）
1. 领导者的强势地位是重要考量因素。
2. 找到领导者强势中的弱点进行出击。
3. 尽可能地收缩战线。
侧翼战
（flanking warfare）
1.最佳的侧翼战应该在无争地带进行。
2.战术奇袭应该成为作战计划中最重要的一环。
3.追击与进攻同等重要。
游击战
（guerrilla warfare）
1.找到一块小得足以守得住的阵地。
2.无论多么成功，绝不能像领导者那样行动。
3.随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗。
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