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传统经济主导下的企业，服务范围的半径很明确，跳出了这个范围就不再是企业的目标人群。互联网下的企业，服务范围无限扩大，全世界都是你的客户。客户群虽然变大，如果消费者不买单，一切玩完。在媒体上谈情怀，谈理想，谈商业模式，谈销售技巧，通通都不管用了。传统企业更是如坐针毡，转型是找死，不转型是等死。本书介绍的这些企业运营模式，有的成功了，有的失败了，有的是过去成功转型后失败，有的是过去成功转型后更成功希望读者读完本书后，能找到适合自己的商业模式，早日成功转型。
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| 內容簡介： |
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互联网的思维浪潮让各个传统企业不寒而栗，谋求转型的呼声越发高涨。本书梳理了十年来各个传统行业的领军企业的变革历程，有成功的经验，也有失败的教训，更多的是对当下行业适者生存的积极思考。
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| 目錄：
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目 录：
第一编 取势商业模式的十大维度
无论是三十年前的改革开发，还是现在初露端倪的经济新常态，中国商业环境都有套独特的法则。在这种法则之下，企业既如同行走在错综复杂的钢丝之上，也如同隐身于危险的丛林之中。失败者，必有其因果。因果变化也受制于时代和环境。
开篇：中国式企业基因2
企业未来的网式创新6
变革之源：新经济的轮回10
用画布构建商业模式14
找到企业独特的价值和定位18
人资管理未来挑战21
盈利模式的三种设定24
开一家善意的公司29
平台策略三大陷阱33
商业模式走向生态竞争37
用户3.0时代：从产品思维到商业生态40
结语：差异化构建完美垄断44
第二编 明道十年商道进击之石
十年前商道的核心是以不变或少变应万变，对企业家来讲，尽管外部纷繁复杂，但依然能够找到可坚守的规则、模式、方针、制度、打法、经验，能够找得到确定性。但是今天的商道，却必须考虑组织本身的变化幅度和所要调整的步伐，以及不断调整的战略与模式，这种内部变化的幅度已远远超过外部变化。换言之，企业的内在生物钟，比社会生物钟要跑得快得多，这也就促使企业必须以万变应一变，整个商道核心被倒置。
开篇：商道嬗变十年路50
商业生态篇
在复杂的商业生态圈里，企业间的竞争与合作就好似自然界的鹿与狼。狼捕食体力较弱的鹿，使鹿群变得更强壮；而鹿强壮后，狼唯有超越自己原有的能力才能继续获得食物。慢慢地，随着共同进化的发展，整个系统都大为改观。在传统商业生态行业里，由于有太多的内在和外在因素，成功者多属于资金和品牌强大的一方。他们往往被人看作狼。而作为鹿的小企业若想取胜，他们除了要跑得快以免遭狼群袭击之外，最有效的战术就是从困局之中破土而出，在行业中细分和发现属于自己的市场。
困局54
死账背后56
破局58
社区唤醒新生62
十年趋势篇
从2004年到2014年是互联网奔腾的十年。所有既定的传统商业模式，在互联网浪潮的冲击下，开始经历松动、迷茫乃至重塑的过程。是不是该触网，怎样博弈存量，如何探索网络，怎样归零重启互联网时代，趋势与风口并行，回望十年趋势，理解风口源头。
触网的焦虑66
存量市场困境迷雾68
网络渠道探险手册71
第三次工业革命：想象改变世界74
争斗BAT筑墙76
重启激活社交关系圈79
1.5时代需要连接与联合82
商业模式篇
今天的中国，企业间竞争归根结底是商业模式之争，而商业模式之争在某种程度上是企业的价值标准。企业家应回归经济常识，判断市场的风向和未来，突破企业固有思维和边界，创新商业模式，寻找新引擎。
趋善避异85
何为善公司87
未来驱动力90
引擎就在身边93
寻找动力基点96
别样企业的娱乐生活99
管理方法篇
组织犹如一间空房子，权力空间有限，如果管理者权力多一些，那么 被管理者权力就会少一点。有为而治与无为而治，其实就是两者之间的一 场权力博弈。关键在于，在你假设的前提下，你的管理方式能否开出希望的果实。
一个企业组织究竟有为而治还是无为而治，本质上来自我们对于被管理者的人性假设：假设人天生偷懒，就会有为而治越来越严厉；假设人性善良，就会无为而治，自由发挥聪明才智。
好管理你不敢学102
企业开放106
未来公司魅影109
穿越迷失112
驰援一线116
商业沉浮篇
今天的商业中国，呈现出一片前所未有的繁荣景象。德国工业4.0、互联网 、新经济体大开发一切都犹如狂风乱石般袭来，颠覆着这个曾经大起大落的商业成长国度。我们把目光倒退10年或者20年，中国企业早已今非昔比。倒逼、入市、国际化的步伐还在加速，沉浮之间，繁华背后，亦步亦趋，螺旋演进。等待中国企业的，又会是什么？
云端的企业121
关键时刻123
赴美上市的悲情路127
百亿美元的教训131
谁最危险136
结语：商业模式创新的春天来了吗139
第三编 优术十年模式经典重构
所有人都说QQ的商业模式很牛逼，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回创业早期，马化腾好像很纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想要卖掉公司都未遂。事实上，作为即时通信的鼻祖，ICQ从未获得过像样的商业成功，它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来，随着QQ的不断完善，滚雪球般地变大，不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游，才变得独一无二。今天，马化腾还是腾讯头号产品经理。
所以，沉下心来先做出一个真正好的产品（服务）来打动你的客户吧，别管你现在的商业模式是否足够OK，真正的它迟早会孵化出来，而且很可能在你无心插柳的时候。
开篇：人，才是你的商业模式144
败局篇
失败是一个过程，而不是一个结果。今天，当我们重新反思这些曾经叱咤风云企业的失败，更能感同身受。失败起源于失败之前，甚至从一开始就注定了。
百思买的退却150
星晨急便一夜急变155
凡客：反思无用160
开心网：开心不起来165
360：周鸿祎的创新窘境170
尚德联盟为何解体175
盛大：深陷死循环179
ITAT服装连锁：对赌链上的两只蚂蚱184
百安居：巨人的利润陷阱189
悬空的李宁194
创新篇
创新不只是个词语，还是一种精神，甚至不只是种精神，还是一种方法，是企业决胜商场的赢之道。
饥饿的小米200
观致汽车：整合者抢跑205
大众点评：开放平台210
格兰仕：钓深海里的鱼215
通威：当好五个家220
借鸡下蛋途家网225
熙可：安全逼上全供应链229
京东：巨无霸的小而美234
酒仙网：渠道革命者的和平演变239
云端有花痴244
唯品会的难言之盈249
生命力篇
没有成功的企业，只有时代的企业，这句话是对的。但是，那么多市场主体，总有一些企业能够脱颖而出，甚至历经多次危机而不倒。是什么让企业变得如此优秀，那些有生命力的企业有哪些永续经营的密码？相信这十个故事，能够给你启发。
百丽：集团军作战255
墨西哥水泥：为穷人建房子260
奈飞：大数据知人心266
万科社区增量实战271
潍柴动力：打造动力解决平台276
亚马逊：绘制长线路径281
宜家：地面掘进286
兴业银行：后发者先至291
云商苏宁：在互搏中融合296
中粮食物链300
结语：谁是商业模式他妈305
第四编 践行商业模式践行者说
在过去，我们也许满足了客户的需求，但是在今天这么一个实体经济和虚拟经济结合的时代，客户的需求正在发生改变。今天我们面临的课题完全改变了，但是不变的是什么？不变的是我们的愿景、是我们的使命：让天下没有难做的生意。这一点，在不同的历史阶段，我们需要赋予它不同的诠释、不同的内涵，这样我们才能持续为我们的客户创造价值。
传统企业春天来了312
产品要先被骂一骂才能跑起来315
如何挡住2017年涌入的好莱坞巨头318
大数据将成新能源321
新电商正在向我们走来324
互联网让资源得到更好利用326
让我们谈谈未来. 328
用手机连接世界330
从冷房子到温暖的家332
每一个互联网平台都是一个商业地产335
用口碑把小米养大337
多屏合一时代340
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| 內容試閱：
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序 言：一夜之间，一切都变了。在互联网从IT时代走向DT时代的路上，所有的企业都感受着一阵阵的寒意，这其中当然也包括互联网企业和移动互联网企业。曾经战无不胜的4P理论，后来所谓的互联网思维，在现实面前都显得软弱无力，消费者不买单，你就完蛋，即使你在媒体上把情怀、理想和自己独到的商业模式吹破天也没有用。传统企业更是如坐针毡，转型是找死，不转型是等死，没有一个人能够告诉你这个世界怎么了？企业应该怎么办？世上本没有救世主，如果说有，那也是企业自己。两千年的商业史，出现过两次大的技术革命和无数次经济危机，很多企业会死掉，但总有企业能够幸存下来并且涅槃重生。历史告诉我们，越是复杂的局面越要追求简单，越是激烈竞争越要回归本质。什么是本质？对于企业来讲，商业模式就是企业的本质，是企业生存和永续经营必须要设计好的问题。特别是今天，三千年之未有的变局，企业面临的更多问题是原有的模式和道路难以为继，更需要有新的适合企业的商业模式探索出来。遗憾的是，互联网自由和连接的美好基因，却带有天然的垄断性，这直接导致了一个很残酷的局面要么赢，要么出局。传统经济主导下的企业，服务范围是有半径的，一个超市的服务半径500米，一个饭馆的服务半径1 000米，再远，就不是主要目标人群。而互联网把地球都变成了一个村，福建一个农民做的鞋子不再只卖给附近的村庄，而是可以卖到全国。垄断就是在这种机制下形成的，强者恒强，你越来越难用对手擅长的方法打败对手。那到底应该怎么办？我也不知道。而我在本书中所要做的一个工作是基于商业模式，对过去十年企业发展的故事作一个梳理，他们中有些是成功者，有些是失败者，有些是过去成功转型后失败，有些是过去成功转型后更成功这些故事不是大学商学院里的理论，而是商场实战中的现实：凡客，一家曾经有着美好未来想象的企业，因为贪婪，最终竹篮打水一场空；开心网，曾经全民偷菜的盛景，在狂热褪去后变得一片凄凉；百思买，一家有着成功经验的跨国公司，来中国发展，想要给中国市场上一课，结果被中国市场上了一课；百丽，实体店的王者，在电商的冲击下显得步履维艰这些企业或许是你的同行，或许不是，但万物相通，想必你可以从它们的成败沉浮里学习经验，吸取教训。整本书分为四编，分别是取势、明道、优术和践行，仍然按照我们比较熟悉的学习模式进行编选。在取势编中，我们介绍了商业模式的十大维度，意在帮助企业找到独特的价值和定位；在明道编中，我们列举了十年商道中那些不变的规则、模式、方针、制度、打法和经验等；在优术编中，我们介绍了十年模式的经典重构；在践行编中，我们提到了实体经济和虚拟经济中，一些成功企业是如何为客户创造价值的。没有成功的企业，只有时代的企业，时间越久，我们越难感受到这句话的正确，以及基业长青的伟大。那些曾经成功的企业没有永远成功，那些商海浮沉的故事留了下来，供今天的企业家和创业者思考和借鉴。这本书叫《最佳商业模式》，你也知道，这世上没有最佳的商业模式，只要适合你的企业，就是好的商业模式。有人说国家模式是最好的模式，其实国家模式就是平台模式，就像淘宝那样，淘宝提供平台，让商家和消费者在上面交易，淘宝收取一定的管理费。平台模式虽好，但不是每个企业都适合做平台，有时候依附于平台，做内容，做垂直，一样可以活得很好。见多方能识广，当你看到许许多多的企业和模式，你更会明白，这世上没有放之四海而皆准的真理，真理只有联系实际，才能真正起到作用。写这篇序言的时候，北京还在下雨，写完序言的时候，外面已经是艳阳天。这正如我们所处的时代，即使风雨，终将见彩虹。对于企业来讲，既然选择了这条路，就要不畏困难，风雨兼程。这世上所有的东西都会败给时间，成功都是暂时的，历史的车轮却滚滚向前，如果我们能够以更大的格局去看成败，眼前的这些困难，又算什么呢？
文吴晓波，财经作家、蓝狮子财经图书出版人
导语：无论是三十年前的改革开发，还是现在初露端倪的经济新常态，中国商业环境都有套独特的法则。在这种法则之下，企业既如同行走在错综复杂的钢丝之上，也如同隐身于危险的丛林之中。失败者，必有其因果。因果变化也受制于时代和环境。
这些年，我一直在探寻中国企业失败的基因，现在，我称之为中国式失败。
中国式失败的前提是，存在一个独特的中国式商业环境。在过去的三十年里，中国一直处在一个剧烈转型的时代，法制在逐渐地建设和完善之中，冒险者往往需要穿越现行的某些法规，这造成很多商业行为都将在一种灰色的中间地带运行，企业家将遭遇商业之外的众多挑战。
与此同时，中国式商业环境还是一个有资本身份的环境，和几乎所有发达的商业国家不同的是，我们拥有一个强大的国有资本集团，它们构成了这个国家最重要的资本支柱力量，对这部分资本的变革、壮大与保护是中国企业改革最主要的方针和使命之一，与其相伴随的是，国际资本在中国一直受到税收等多个方面的优厚，而萌芽于民间的民营资本力量，则在成长的过程中处于不利的地位。三大资本在中国经济舞台上的博弈，构成了所有经济现象的内在动力和表象的根源。很显然，对于处在竞争弱势地位的民营企业家来说，他们必须学习去警惕及防范纯商业思维之外的种种风险，这种环境及所需要的应对智慧，并非是西方管理思想及欧美众多商学院所能够教 授的。
★中国式企业博弈
在这场博弈之中，我们至少可以看到三种景象：
产权清晰化过程中的政商破裂
从1998年起，中央开始实施国退民进战略，国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出，大规模的企业产权变革由此开始。据国资委的统计，从1998年到2003年，国有及国有控股企业户数从23.8万户锐减到15万户，减少了40%，这些企业要么消失，要么就改变了产权属性。在这个过程中，一些地方的政府与企业家之间发生了清晰化思路上的分歧，最终，前者因种种原因选择了抛弃后者的战略，这种破裂直接导致了企业的快速衰败。科龙、健力宝两案堪称经典，这两家企业都是在创业型企业家和地方政府的双重努力下成长起来的，却最终因政商沟通破裂而酿造悲剧。
宏观调控中的利益分野
在中国企业的发展经验中，宏观调控往往成为一个半周期性的因素。从1981年开始，中国经济每隔三到五年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。近年来，随着国有资本在垄断性行业中的权力越来越大，其调控的行业性排斥特征也越来越明显，有些民营企业冒险突进上游重工行业或垄断性领域，其政策风险便往往大于任何经营上的风险。在2004年春夏之际，中国经济进入了新一轮的宏观调控，在重点治理的行业中，便出现了很多著名的败局，如资金市场的德隆、房地产的顺驰、钢铁行业的铁本等，它们都因对宏观形势的判断失误而马失前蹄。
地方利益格局中的牺牲者
香港的张五常教授认为，中国经济的发展本质上就是区域激烈竞争的产物。这种态势直接刺激了地方经济的快速发展，从而形成了一股自下而上的改革浪潮，同时，它也在客观上造成了资源的区域性分割，各省市以邻为壑，楚汉分明，而那些试图通过全国性布局以形成整合优势的企业则很可能在无意间陷落于这种利益之争中。在华晨案例中，我们看到中国汽车产业最富想象力的企业家仰融如何失陷于此。
★对企业家性格的思考
在讨论中国式失败的时候，除了体制和制度问题之外，我们还得面对中国式企业家性格的思考。
哈佛商学院的管理学教授克里斯阿基里斯曾经写道：许多具有专业知识及天分极高的人几乎总能做成他们要做的事，所以他们极少有失败的经验，而正因为他们极少失败，所以他们从来不曾学过如何在失败中汲取教训。
近年来中国企业界败局连连，和20世纪90年代中期的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻的区别是，他们中有不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授（宋如华）、发明家（顾雏军）、博士（仰融）、军医（赵新先）、作家（吕梁）、硕士及哈佛商学院总裁班学员（孙宏斌）等，他们也并非对风险毫不在意，托普的宋如华在创业之初曾经专门拜访落难中的牟其中和史玉柱，向他们当面讨教失败的教训，甚至在公司规范化经营及战略设计上，这些公司也与当年的企业不能同日而语，华晨、德隆、三九及健力宝等公司都曾经重金聘请全球最优秀的咨询公司为其服务，德隆的唐万新甚至还有一个拥有150名研究员的战略部门。
然而，我们仍然看到败局如宿命般地突然降临，它们看上去都千头万绪，内在关联十分的复杂，在公众看来，它们倾覆的表象与内因似乎总笼罩着一层莫名的迷雾。但是，当我们将它们完全梳理清楚之后就会发现，尽管这些企业的规模已经远远大于当年的三株、秦池等，但是，从失败的技术含量来说，却好像还是没有提高的迹象。
它们仍然失陷于两个因素：
其一，违背了商业的基本逻辑。绝大多数的失败仍然与常识有关，在托普、顺驰等案例中我们都可以看到，当企业家冒险突进的时候，所有的业界领袖以及他本人都知道这将是一次无比凶险的大跃进，它不符合一家企业正常成长的逻辑，在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规地运作，所以它们最后的倾覆变成了一个理所当然的结局。在这些败局中，我们一再得出这样的结论：所有的失败都是忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。
其二，是企业家内心欲望的膨胀。对于企业家来说，你很难分清楚野心与梦想到底有什么区别，拿破仑说过的那句名言不想当元帅的士兵不是好士兵被引用了无数遍，它似乎永远是适用的。这是一个不讲究出身与背景的竞技场，机会永远属于那种勇于追求的人。然而商业终归是一场有节制的游戏，任何超出了能力极限的欲望，都将引发可怕的后果。
近年来，我们更多地看到了一种工程师＋赌徒的商业人格模式。他们往往有较好的专业素养，在某些领域有超人的直觉和运营天赋，同时，他们更有着不可遏制的豪情赌性，敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏。这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂、败者下地狱，其微妙控制完全在乎天时、地利与人和。
在商业中没有什么是必然的。如果孙宏斌满足于在天津城里当地产大王，如果戴国芳不去长江边建他的大钢厂，如果宋如华专心经略一个软件园，如果顾雏军买进科龙后不再从事其他收购，如果唐万新就只专注于他的三驾马车，那么，也许所有的败局都不会发生。但是，这样的假设又是不成立的。因为，他们崛起于一种狂热的商业世纪，这个时代给予身处其中的人们太多的诱惑与想象空间，它让每个人都梦想自己在一夜之间能够成为一个超越平凡的人，所以，最好的与最坏的结局往往一体两面。这并不是说所有的悲剧都是必然会发生的，相反，如果说跨越式的成长是中国企业勇于选择的道路的话，那么，如何在这样的过程中尽可能地规避及消解危机，则是一个十分迫切的命题。
我们看到，所有的失败都是忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握，从而在相当程度上导致了经营的惨败和自信心的丧失。在记述这些案例的时候，我不由地想起宋代理学家朱熹的那句被咒骂了数百年的格言存天理，灭人欲。对于企业家来说，存商理，灭人欲也许是一个值得记取的生存理念。
企业未来的网式创新
文滕斌圣，长江商学院副院长
《华尔街日报》提出了一个观点：移动互联网、大数据、智能制造这三个技术结合在一起，正在革命性地改变我们的生活。在没有互联网的时代，想要有真正意义上的大数据是非常困难的，因为很多发生了的事情如果没有被记录下来就等于没有发生。而在互联网时代，所有的数据全部变成来源，使得我们每个人从某种意义上来讲都是透明的。
大数据不仅仅是积累数据、把你想要的内容推送给你，更是通过大数据提高生产效率。现如今依靠大数据和互联网，尤其是移动互联网，许多行业的生产率都提高了50%。
在工业革命之前人类并没有什么太大的进步，从原始社会到工业革命，生产率每年仅提高0.2%。工业革命爆发后，生产率每年提高2%，比原始社会翻了10倍，也就是提高十倍效率。如果通过互联网能够在这个基础上再提高50%，虽然不能和工业革命相提并论，但也相当可观。
我在同一位IBM高层交流时发现，纽约警察局通过大数据使得犯罪率大大降低。你可能会觉得不可思议：警察如此传统的一个行业怎么也可以用到大数据？其实很简单，纽约警察局通过整理上百年的犯罪历史后，几乎每天都要制定一个犯罪预测表，不同区域标注不同颜色，并根据这些颜色，安排当天的警力资源。如红色部分表示最有可能发生犯罪的区域，分配的警力则相对多一些。
虽然这只是一个概率预判，并不能和实际情况完全相符。但是长期如此，犯罪率果然有所下降。所以说，很多行业尤其是传统行业，都存在一个误区，认为自己与互联网离得很远，但是如果告诉你现在连警察局都在使用互联网、大数据，你就应该感觉到其实互联网距离你并不是那么遥远。
★物联网和互联网结合是趋势
在未来，中国企业所要做的事情是互联网和物联网高度结合的区域。也许有些人会批评中国企业，认为中国的物联网无非是在网上卖一些便宜、廉价、山寨、劣质的东西，而国外已经进入互联网和物联网高度结合的4.0阶段。对此，关于中外不同阶段的话题要辩证看待，淘宝、天猫售卖的东西中，当然会有一些低价却劣质的产品。但不能说因为互联网提供了廉价的平台，从而产生了劣质的产品，进而又把整个中国制造业推向廉价、劣质的低端 方向。
这两年针对互联网金融也出现了一个类似的讨论：当宝宝类产品出现后，银行认为宝宝类产品推高了全社会融资的成本。因为这些钱原本是以0.385%的利息存在银行活期里，现在有了余额宝这样的产品，大家都选择把钱从活期拿出来存到余额宝里。
银行认为余额宝这么大的规模，可以买银行之间的拆借产品，有5%~6%的利息，也就是说余额宝无形之中让人们为零点几的利息多付出十倍的利息，这不是在推高社会融资成本吗？其实，这完全倒置了因果逻辑，社会的融资成本是宝宝类产品能够推高的吗？难道不是因为政策原因，导致全世界最高为2.5%的存贷差？
世界上大部分国家，都有1%~1.5%的存贷差，所以当银行拥有一个几乎固定的暴利来源时，其他人稍微创新一下商业模式，银行就接受不了，认为别人是在推高它的融资成本。其实宝宝类产品的概念是团购，本来零售的资金储存到银行就只有零点几的利息，而整合到一起却可以产生十倍的利息。银行的担忧就像是一家餐厅生意不好，就将责任推给团购，但如果你的生意原本就很好的话，是根本用不到团购。所以说，如果银行的商业模式不是基于政策利好的话，竞争力会很差。
当新兴模式出现后，那些既得利益者就会产生极强的防御心态，觉得别人动了他的奶酪。但互联网其实是一条鲶鱼，突破了很多原有边界，打破了原有结构，同时也带来了巨大阵痛，这些阵痛有可能使中国经济发展得更平衡。
淘宝、天猫让一些传统行业，如批发这种模式几乎难以为继。难道批发行业就应该指责淘宝和天猫打破了原有模式吗？那么为什么不说自己原来通过高差额模式获得了根本就不应该有的暴利？
以服装为例，一般出厂价到零售价翻十倍很正常，但凭什么翻十倍？因为很多零售企业如果不翻十倍就无法覆盖租金等成本。同样，中国制造的一模一样的服装在中国卖的价格肯定比国外贵，这就是原来非常不合理的结构的产物。所以当另一种方式以颠覆式的打法撼动原有模式时，虽然会有阵痛，但前途却是光明的，至少消费者得到了实惠，厂家也没有因此被毁灭，反而使他们的生产能力得到了更好的发挥。所以，应该乐观地看待互联网的冲击，而不只是看到副作用。
★抓住年轻人的潮流
第三次工业革命是李克强总理非常重视的观点，3D打印的个性化生产使大规模流水线更高效、低价，这对中国企业产生了巨大冲击。因为在过去，很多中国制造业企业都是依靠大规模生产带来的规模优势存活，一些企业说这条流水线是全亚洲甚至全世界规模最大的生产线，他们正是依靠这样的规模优势生存。但是，3D打印成为潮流后，传统企业在过去二三十年积累的成本优势可能会荡然无存。就好像GE把全世界最先进的一款净水器放到中国生产，而中国劳动力成本每年以10%以上速度增加后，GE的流水线就失去了原有优势。
如果很多产品可以用智能制造、小批量的方法来做，那么放在美国生产成本反而更低，这会给中国的传统制造业带来巨大挑战。根据长尾理论，整个市场需求可以画成一条曲线，前端的几个型号可以满足80%的人的需求，尾巴部分虽然长，但只包括20%的人的需求。中国企业以往都是满足80%的人，但未来在互联网和智能制造两股力量的冲击之下，这条曲线可能就不再是二八比例，而是变成比较平的一条曲线，企业要从用几个型号生产几百万台变为用几百个型号生产几百万台。当越来越多原来买标准化产品的人，现在开始有定制化的需求时，依靠大规模生产带来的规模优势存活的中国传统制造业，必须做出应对和改变的准备。
★在盒子里思考问题
中国的一流企业，例如华为，它在前一段时间在平面媒体做广告，内容是光脚院士的照片。广告内容再结合任正非的讲话，意思就很明了了，即不要整天提互联网、互联网思维，也不要提颠覆性创新，容易把脑子搞乱，华为是一家高科技公司，就要实实在在把技术做好，因为技术为王。后来有一篇文章说，在技术面前，所有的商业模式都是纸老虎。但是历史上有一些所谓的纸老虎，最后被发现原来是真老虎，而原来认为已经是日落西山要崩溃的，当它寻找到新模式的时候，反而变成极具革命性的东西。
在以色列有一门创新课程，讲的是如何在盒子里思考问题。不要只想着跳出盒子去创新，有些大的创新就是在盒子内产生的。
有一个跳高的例子。跳高在很长一段时间都是跨越式，而20世纪80年代有一个美国人采用背跃式跳法，他坚持用剪刀式，每一次把屁股抬高，后来几乎横在上面。既然杆是平的，他就可以平着跳过去。在盒子里思考问题，最后也达到了创新效果。
很多人对互联网思维持有不同的意见，认为已经讲烂了，是一种忽悠。但是，当你把这套东西放到一起看时就会发现，别人创造了一套拳法，你不能在别的地方看到过就模仿过来，别人的这套打法和传统企业的做法还是有本质区别的。
互联网打造了一个生态圈，他的匹配性高于一切。我经常被问到一个问题：在电商方面，竞争对手已经做了五六年了，规模已经超过我们，我们做几个亿就上不去了，我们是不是也应该在天猫、京东上开个店。我的回答是：别人抓住了浪潮，做了弄潮儿，而现在形势已经发生了变化，你现在介入去做电商、天猫是刻舟求剑，已经赶不上了。但是如果要入手做互联网的话，也应该尽可能地考虑一下有没有触网的可能。
有一个例子，韩都衣舍在2014年双十一时期的销量排名第一，把排名第二名的优衣库远远抛在后面。韩都衣舍的做法是C2B，所谓C2B就是每年设计两万多款服装，供消费者选择。一般地，C2B是指个性化定制，消费者根据自己喜好参与设计生产环节。但是韩都衣舍做了微创新，就是让消费者有充足的选择机会。就如乔布斯说的，消费者并不知道他要的是什么，他没有能力参与设计生产，但是你让他选，他能够选。因此，韩都衣舍把企业分成260个小组，每个小组完全负责自己的经营工作，韩都衣舍把每个小组上一轮、上个月销量的75%作为小组的经费。
可能互联网不是唯一的选择，但是如果将几个层面加起来一起考虑的话，胜算的概率会比仅有一种方法要高得多，这就是未来的趋势。
变革之源：新经济的轮回
文刘贤方，纽约理工大学管理学院（NYIT）终身教授
过去三十年，世界的改变是翻天覆地的，其变化之大、速度之快，令人震惊。引用左宗棠之言，就是数以千年未有之大变局。
20世纪80年代，中国人均GDP不足三百美元，而现已是近万元，可三十多年在人类历史上那只是短暂瞬间。再看Nokia，曾是手机制造巨无霸，却被来自于不相关产业的苹果公司颠覆。阿里巴巴一开始非常不起眼，既没创新也不是实体经济，谁又会想到它能在世界舞台上牛翻天了。移动与联通一直以政府特许从事经营，谁能染指它们的产业？然而，腾讯异军突起，以微信把这两大寡头打得落花流水。
今天就如同万花筒，令人眼花缭乱，一摇又是一片新景色。整个世界已经被搅得翻天覆地。有这样的时代，世界将走向何处，竞争又会把行业推向何方，面对那些层出不穷的创新理念和商业模式，我们是否能有个更好的方法评判、预测它们的前途命运，给予企业和投资者更有效的指导。
为此我们首先要问，什么是时代变动的根本原因？人们会说：是信息技术的崛起！虽然我们都知道，但它的内在动力是什么，又是如何去影响各种竞争力消长的？
★工业革命的实质
我们要站到历史的高度，才能更清晰地看到世界大势。
以下这张图显示在人类文明三千多年的历史发展中，人均收入或人类的平均物质生活波动起伏，但从趋势看却一直处于停滞状态，也就是说，生产力发展并没有提高普通人的生活水平。
这显然不同于我们过去对历史的理解。这一切归咎于马尔萨斯陷阱：人类繁殖率远超过社会生产力增长，人口数量的增加不仅抵消产出量的增加，反而给予社会生产力更大的压力，当人口超过生产能力所能承受的负荷时，大自然就会以其自身的法则来解决这一不平衡，例如战争、饥荒、瘟疫等社会性大动荡，导致人口大量死亡，以在人口与资源间重建起平衡，随着经济的恢复，导致人口更快繁殖，直至下一个社会性动荡来重建人口与资源的平衡。
世界经济趋势图：18世纪工业革命后人类收入剧幅增长
直到18世纪工业革命爆发，马尔萨斯诅咒才被打破，工业化生产通过大机器的引进，使生产力突飞猛进，才带来了人类生活水平的迅速提高。但什么是大机器生产的实质，它为什么能带来远超人口繁殖的物质生产的增加？对这个问题的解答，才是了解当今世界变局的根本。
所谓的大机器生产，我们熟悉的特征是标准化生产，极大提高劳动生产率。但我们还要进一步认识这种生产方式的本质。
根据基本成本公式：
总成本=固定成本 单位变动成本Q
总成本包括固定成本及总变动成本，其中固定成本如机器折旧、房租等，总量不会随生产量Q的变动而改变，而变动成本则是如原材料、计件工资等，总量会随产量Q的变动而改变。而单位成本则等于总成本除以产量Q。以上公式就可进而再表现为：
单位成本 = 总成本Q = 固定成本Q 单位变动成本
单位成本等于单位固定成本（变量，随着Q的增加而减少）加上单位变动成本（常量，不随Q变动而变动）。也就是说，任何一种生产，若以固定成本为主，即使没有更努力工作，也没有勤俭节约，只要能增加Q，就可使单位成本极大下降。
工业革命生产的实质就是通过固定成本的增加，减少单位变动成本，再增大Q来减少单位成本。这种成本性质的改变是革命性的，它让生产力发展远超过人口的繁殖速度，让整个社会物质享受的平均值迅速提高。
而工业革命也给人类社会带来了前所未有的问题：过剩，那是资本主义经济痛苦的根源。还有，工业化生产的前提是有足够大的Q，从而带来地域市场的整合，并促进形成治理更大地域的政府组织的形成，这也是殖民主义扩张的经济动力。
如果某种生产方式下，单位变动成本可忽略不计，而Q趋于无限大，那又会带来什么结果？单位成本趋近于零。
这在经济实践中似乎是不可能的如果这是在工业革命的时代！在那个时代，虽然规模经济带来生产成本下降、产量增加，但它的生产是以物化产品为主体，所以变动成本部分仍举足轻重（如汽车、飞机等生产），若Q的增大仍有上限，如航空运输成本，虽然以固定成本为主（飞机折旧、燃油、工资等），但飞机上的乘客却有限。
★新经济所赋予内容
那么，如果有一种生产方式，能达到零或几近于变动成本，或趋于无限大的Q，甚至兼有这两者，又会导致什么结果？把世界引进一个不一样的时代，也就是今天的时代。
其动力来自于信息革命及其所代表的生产方式。微软开发出了Windows、MS Office等软件，经营中所发生的主要成本在研发，光碟成本是变动成本，它的Q则是以全球用户来计算的，而Google与它类似，主要成本也是固定成本，之所以给客户提供免费的电子邮箱、办公室软件、搜索引擎、卫星地图等，就是为了寻求更大的Q。
Google试图以世界人口为其Q的基数，单位成本也就达到极低了。当传统零售企业陷身于几近于肉搏战的激烈竞争时，Amazon.com是以网络平台从事零售，大大降低了经营成本，还拥有了可以无限扩大的Q。阿里巴巴只是搭建了一个供买卖双方洽谈的网络平台，它的零变动成本可以忽略不计，以其所拥有的巨大客户群，向零单位成本冲刺。而苹果及同类公司的主要投入也是在研发，那是固定成本，当它努力把产品做到极致，从而拥有世界范围内的粉丝，那它在研发上投入，带来的就不仅是差异化优势，还有不可匹敌的成本优势。这样的例子太多了，举不胜举。
随着这些例子越来越多，全球化也就成为时代特征，因为这种成本特征予以公司强烈的全球整合的动力。可以看到，所谓的信息革命，并没有根本性地改变游戏规则，它是工业革命时代的延续，是在更高层次上的表现。
★大道至简
以上分析所得出的结论竟是如此简单。在今天的信息时代，任何一个企业、从事任何一种产品生产，不管在追寻哪种技术、理念或商业模式的创新，本质上都是通过以下途径来实现突破：
（1）通过业务经营全部或部分虚拟化，如航空公司或电影院的网上订票系统，网上的销售平台，通过固定成本的增加，而拥有更低的单位变动成本，再以Q的极大增加来降低单位成本。
（2）通过产品性能、质量、设计、服务等方面的差异化，获得更大粉丝群体；或者通过经营机制的创新克服瓶颈，也可以建立起更广泛、有效的全球销售系统，从而极大地增加销售量Q。
（3）以上这两者兼而有之。
当然它的成功尚需其他一些条件，而且在执行中也可能会存在着一些瓶颈，但只要世界上有某人或某公司通过创新克服这些瓶颈的制约，就可以为一个新企业，甚至是新行业的崛起奠定基础。在这里，我要讲述一个亲身例子：数年前，ebay在美国无所不在，而中国在电商领域仍远远落后。我当时的判断是，以中国社会目前存在的诚信危机来看，这种买卖双方远隔两地的商业交易模式很难发展起来。但实践证明，这个观点是错误的。因为人们通过创新，发展起支付宝等方式，克服了这种瓶颈，也就产生了如阿里巴巴这样的成功公司。
反之，任何一种新概念，新模式，若不具有以上这样的特征，不管它在问世时是如何时髦，拥有多少亮点，也不管有多大的后继资金投入，最终结局仍然可能是黯然退出市场。我认为今天中国的很多创业公司就是属于 此类。
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