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| 編輯推薦： |
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合理管控基本建设项目投资成本和强化项目过程管理自然成了煤炭企业降本增效的重要举措，也是提高煤炭项目投资效率的关键所在。
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| 內容簡介： |
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本书主要采用规范分析和案例研究相结合的方法，从煤矿基本建设的项目开发、全生命周期管理、管理模式选择、目标设定、管理提升驱动模式、管理方式变革主要对象、管理文化培育等方面全面分析了陕北矿业基本建设管理方式的变革与实践。其项目开发三链一环、效率提升三效合一、项目过程控制五拳合力、基本建设敢Dare文化等方面的变革经验和成功做法，必将对陕西煤业化工集团有限责任公司现代化矿井建设和管理提供方法和案例上的支持，也将对我国煤炭企业全面提升项目开发与建设管理水平具有重要的示范和借鉴价。
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| 關於作者： |
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邹绍辉，男，汉族，四川达州人，博士，副教授。陕西省青年科技新星，美国MSUM大学访问学者，西部之光访问学者，享受三秦人才津贴。主要从事资源与环境政策、能源企业效率技术和财务金融工程方面的研究和咨询工作。主持1项国家自然科学基金面上项目和4项省部级科研项目，作为主要完成人参与完成了5项国家自然科学基金项目。在系统管理学报、系统工程理论与实践、煤炭学报、管理学报、InternationalJournalofNonlinearScience等国内外重要期刊上发表论文25篇，获陕西省科学技术二等奖1项。现任陕西（高校）哲学社会科学重点研究基地西安科技大学能源经济与管理研究中心主任，西安科技大学管理学院物流管理系主任。李强林，男，汉族，陕西城固人，高级会计师，工商管理专业硕士研究生北。主要从事能源发展战略和煤炭企业管理的创新和实践工作。先后在中国矿业、煤炭经济研究等期刊上发表论文6篇。历任韩城矿务局副局长、陕西陕煤陕北矿业有限公司党委副书记、陕西陕煤陕北矿业有限公司总经理，现任陕西陕煤陕北矿业有限公司党委书记、董事长。
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| 目錄：
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第1章 项目开发三环一链
1.1 项目决策
1.1.1形势研判精准
1.1.2发展方向精准
1.1.3决策管理精准
1.1.4投资方案精准
1.2 项目建设管理
1.2.1重在管理规范
1.2.2重在标准管控
1.3 项目后评价
1.3.1对标先进
1.3.2绿色发展
1.4 风险管控
1.4.1风险管理
1.4.2风险管控链
第2章 基本建设12511管理模式
2.1 全寿命周期管理
2.1.1矿井基本建设程序
2.2.2煤炭基本建设特点
2.2.3基本建设全寿命周期管理
2.2 基本建设管理模式
2.2.1项目管理模式发展
2.2.2基本建设管理发展
2.3 12511管理
2.3.1管理方式变革
2.3.2 模式选择背景
2.3.3 陕北矿业基本建设模式
第3章 一个目标降本增效
3.1 降本之道
3.1.1提高决策质量
3.1.2动态管控设计
3.1.3降低建设成本
3.1.4管好专项资金
3.1.5降低运营成本
3.2 三效合一
3.2.1确保投资效益
3.2.2提升管理效率
3.2.1强化协调效果
第4章 双轮驱动
4.1 创新驱动
4.1.1理念创新
4.1.2机制创新
4.1.3模式创新
4.2 精细化驱动
4.2.1制度管理精细
4.2.2组织管理精细
4.2.3档案管理精细
第5章 五拳合力
5.1 工程造价两优两控
5.1.1优化设计
5.1.2优化招投标
5.1.3控制预算标准
5.1.4控制工程变更
5.2 进度控制两强化三考核
5.2.1强化计划管理
5.2.2强化沟通协调
5.2.3建设进度考核
5.2.4管理绩效考核
5.2.5重大事项跟踪考核
5.3 安全管理四严守
5.3.1严格遵守煤矿安全规程
5.3.2严格遵守安全生产责任制
5.3.2严格执行现场管理规定
5.3.4严格执行大安全理念
5.4 质量管理严把三关
5.4.1严把标准关
5.4.2严把验收关
5.4.3严把奖惩关
5.5 结算管理夯实五管理
5.5.1确立定额标准
5.5.2强化预算审批管理
5.5.3创新合同管理方法
5.5.4规范工程验收管理
5.5.5 细化工程结算流程
第6章敢Dare文化
6.1 敢于决策
6.2 敢于担当
6.3 敢于变革
6.4 敢于执行
第7章 变革之道
7.1 无序走向有序
7.2 繁杂走向简单
7.3 被动走向自动
附录A 陕北矿业基本建设管理水平驱动矩阵
附录B 陕北矿业项目开发与建设管理体系
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| 內容試閱：
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陕西陕北矿业有限责任公司（以下简称陕北矿业或公司）是陕西煤业化工集团有限责任公司（以下简称陕煤化集团）的全资子公司，主要从事煤炭和煤化工产品的生产与销售，其前身是兰州军区后勤部陕北矿业管理局。20世纪80年代，在神府矿区开发的热潮中，中国人民解放军第21集团军各部先后派员参加了韩家湾煤矿、大哈拉煤矿等矿井的筹建，为以后陕北矿业的组建奠定了基础。随后，在陕西省人民政府、华能精煤公司的大力支持下，兰州军区后勤部陕北矿业管理局于1988年获得了韩家湾井田的开采权，并于当年组建了韩家湾煤炭公司。多年来，经过艰苦创业和精心经营，陕北矿业管理局为当地经济和社会发展做出了很大的贡献。在部队办矿期间，陕北矿业管理局累计向国家和当地政府缴纳各种税费以及向部队上缴利润近亿元，并先后自筹资金4000多万元投入矿井基本建设。
1998年12月，陕北矿业管理局整体移交给陕西省经贸委，2002年转入陕西省煤炭工业局，2004年2月又整体加入陕西煤业集团有限责任公司，2005年7月改制为陕西陕北矿业有限责任公司。2008年底，根据陕煤化集团关于煤业板块上市的整体安排部署，陕西陕北矿业有限责任公司分立为陕西陕煤陕北矿业有限公司和陕西陕北矿业有限责任公司。目前，这两个公司实行的是两套班子、一套人马。因此，本书为了论述方便，把两个公司统称为陕北矿业，其基本建设管理方式涵盖了两个公司。
梅花香自苦寒来，二十多年来，陕北矿业从小到大，从部队分散独立管理、部队集中归口管理、军转企业地方管理到并入陕西煤业集团（2006年6月1日重组为陕煤化集团）。特别是从2009年以来，昔日的部队所办小矿变成西部煤炭航母①麾下主力大矿，被称为陕煤进军榆林能源基地的桥头堡。在发展布局上，陕北矿业实现了由韩家湾煤炭公司一枝独秀到五朵金花的成功转变，在项目建设上实现了安山煤矿试生产到达标达产的华丽转身，在多元发展上实现了由快速平稳收购陕西陕北基泰能源化工有限公司股权到成立并运营陕西陕北乾元能源化工有限公司的平稳过渡，在原煤生产上实现了由一个主力生产矿井到两个主力矿井的产能提升；在专业化发展布局上，形成了煤炭生产、煤炭洗选、煤化工、生产服务、煤炭销售协同发展态势。
韩家湾煤炭公司（以下简称韩家湾煤矿）位于陕西省陕北神府煤田最北部的神木县大柳塔镇，矿井由中国人民解放军21集团军于1988年创建，1994年划归兰州军区后勤部陕北矿业管理局（师级单位），1998年随陕北矿业管理局整体移交给陕西省人民政府。2006年，因陕北矿业管理局进行了公司制改造，韩家湾煤炭公司更名为陕北矿业公司韩家湾煤矿，2008年12月进一步改制为公司制企业，并更名为陕西陕北矿业韩家湾煤炭有限公司。
韩家湾煤矿井田毗邻神东矿区，北邻石圪台井田，南连哈拉沟（前石畔）井田，东以陕蒙边界为界，西接神木县糖浆渠二矿。井田东西长约4.7-5.1km，南北约2.1-3.0km，面积约为12.44km2，可采煤层为1-2上、1-2、2-2、3-1、4-2煤层，现主采煤层为2-2煤，煤层平均厚度4.2m。韩家湾煤矿煤炭储量比较丰富，截止2014年底，矿井剩余地质储量约为1.0亿万吨，可采储量约为6000万吨。韩家湾煤矿煤层埋藏较浅，所采煤炭为长焰煤、不粘煤，煤质具有三高、三低特点，即高发热量、高挥发分、高化学活性，低灰、低硫、低磷，非常适宜气化和动力用煤、低温干馏用煤。矿井属低瓦斯矿井，煤层自然发火倾向为2类。韩家湾煤矿采用四条斜井开拓井田，通风方式为中央并列式通风，主扇设备型号为FBCDZ-8N024（Ⅲ）型隔爆对旋轴流风机。
陕西涌鑫矿业有限责任公司（以下简称涌鑫矿业）成立于2007年1月，是由陕北矿业、府谷国有资产运营公司等四家股东共同出资组建的股份制企业。涌鑫矿业位于府谷县庙沟门镇境内，负责勘探、开发、建设府谷县庙沟门和哈镇孤山两个勘查区（以下简称庙哈孤矿区）的煤炭资源。涌鑫矿业目前拥有安山煤矿、沙梁煤矿筹建处两个二级单位，同时管辖庙哈孤矿区北部火烧区和南部资源整合区。
安山煤矿是该涌鑫矿业投资建设的首座矿井。该矿位于府谷县城西北方向约38km处，南距神朔铁路孤山集运站约25km，距榆林市约200km。井田东西走向长10～12km，南北倾斜宽4～6km，面积约53.82km2。井田有可采煤层6层，自上而下依次为2-2、3-1、4-2、5-1、5-2上和5-2煤。安山煤矿于2009年7月开工，2012年4月基本建成，当前正在进行带负载试运转。安山煤矿设计可采煤炭储量为11565 万吨，矿井采用三个平硐同水平的开拓方式，中央并列抽出式通风，长壁式采煤，一次采全高综合机械化采煤，全部垮落法管理顶板，井下主运输采用胶带输送机，辅助运输采用无轨胶轮车。安山煤矿主要产品为低灰分、特低硫、高发热量的不粘煤。
沙梁煤矿筹建处于2012年3月10日正式成立，沙梁煤矿井田东西长8.4km，南北宽5.9km，面积约为26.40km2，矿井设计可采储量为9948万吨。庙哈孤矿区北部火烧区面积约为13.7km2，大部分煤层自然剥蚀，在国家储量管理中心备案的煤炭资源量为1541万吨。庙哈孤矿区南部资源整合区面积为38.8km2，现设置7个采矿权和1个探矿权。
大哈拉煤矿由兰州军区原21集团军61师开工建设，始建于1988年10月，地处神木县孙家岔镇马莲塔村，南距神木县45km，北距大柳塔镇25km。2006年大哈拉煤矿对其矿井实施了补套工程，目前矿井生产基本走向了正规。大哈拉煤矿地质结构简单，单斜构造、走向南北、向西倾斜、煤层倾角0～1，主采煤层为3-1煤层，煤层平均厚度2.67米。井田东西长度约2.13公里，南北宽约1.7公里，面积约为3.32km2。矿井属低瓦斯矿井，采取斜井开拓方式、中央并列式通风、房柱式采煤、一次采全高炮采工艺。
陕西陕北乾元能源化工有限公司（以下简称乾元能源）位于陕西省榆林市榆阳区麻黄梁工业产业园，是一家大型现代化煤化工循环经济企业。其前身为陕西陕北基泰能源化工有限公司，由陕北矿业与10余家民营企业于2010年5月共同出资组建。2012年4月，陕北矿业受让了其它股东的全部股权，使之成为其资子公司。乾元能源现有60万吨年兰炭厂，采用热解装置为6台10万吨年内热式直立炭化炉；10万吨年电石厂，采用装置为2台5万吨年密闭式电石炉（负荷为30000KVA）以及配套的2台170吨日双梁式气烧窑装置；230MW循环硫化床电厂。
陕北矿业有限公司生产服务分公司，前身为陕北矿业机电安装公司，成立于2008年10月12日。2011年10月，陕北矿业根据生产经营和发展需要，决定将韩家湾煤炭公司综掘队、连采队成建制划入机电安装公司，同时将该公司更名为生产服务分公司（以下简称生产服务中心）。其经营范围为矿井建设及矿山设备安装，煤矿设备物资采购与供应，煤矿设备维修等。生产服务中心拥有综掘一队、综掘二队、连采队、安装队和综合服务队等五个生产区队，大型生产设备综掘机6台，WC40Y型特种车4台，WC25EJ型特种车4台，连采机 1台，锚杆钻车1台。目前，生产服务中心负责陕北矿业所属矿井工作面的安装和回撤，生产巷道掘进，边角煤回收等工作。其建设的韩家湾煤炭公司2403、2404精品工作面，在陕煤化集团两次质量标准化检查验收中获得了肯定。涌现出了全国百名优秀青年矿工张波等一批先进模范人物①。
神木运销公司为陕北矿业全资子公司，成立于2003年，办公地点设在榆林市经济开发区长兴路陕北矿业办公楼5楼，管理人员9人，注册资金3199万元，主要从事陕西省省内外煤炭运输销售业务。多年来，该公司积极发挥自身优势，以服务企业、服务地方、实现地企双赢为宗旨，公司不断加强公司内部管理，大力拓宽煤炭销售渠道，拥有了相对固定的煤源和稳定的客户，年销售量一般在50万吨左右，较好地化解了陕北矿业部分经营压力。
煤炭是一种非常重要的战略资源，也是我国经济发展和社会进步的重要命脉。在综合考虑经济新常态长期性和可再生能源发展瓶颈后，煤炭仍然是中国经济发展和社会进步的重要支撑，煤炭在中国的主体能源地位在未来30年内不会动摇。因此，煤炭生产开采与洗选行业仍将继续肩负起确保我国能源供给安全的重要使命。
但是，经过煤炭行业黄金十年的快速发展后，我国煤炭行业面临着巨大的存量：一是煤炭企业数量众多，生产集中度低。截止2015年12月我国有规模以上煤炭企业6850家，煤矿1.08万处；二是煤炭从业人员巨大，劳动生产率低。截止2015年12月，目前我国煤炭行业从业人员总数达610万左右，减员增效压力巨大；三是过剩产能巨大，根据煤炭工业协会的统计数据，煤炭过剩产能在10亿吨左右；四是环境污染日益严重，我国煤炭对环境的影响主要出现在开采、运输与利用之中，其中煤炭开发利用对环境的污染最大。
当前我国煤炭行业由持续高速增长进入了需求增速放缓期、产能过剩和库存消化期、环境制约强化期、结构调整攻坚期的四期并存发展阶段，煤炭行业的低迷态势在短期内还难以改变。另一方面，煤炭企业普遍存在管理粗放、负担较重、产品结构单一、人均效率低等问题。因此，如何在市场疲软和管理粗放下，实现降本增效就成为煤炭企业最亟需达到的目标。
从煤炭行业全生命周期角度看，煤炭建设项目的决策、设计和建设构成企业资金花费的主体，又直接决定日常运营期间的成本。因此，合理管控基本建设项目投资成本和强化项目过程管理自然成了煤炭企业降本增效的重要举措，也是提高煤炭项目投资效率的关键路径。
合理管控基本建设项目投资成本和强化项目过程管理对于陕北矿业来讲，就是要求其彻底地对以往的基本建设管理方式进行变革。唯有对陕北矿业基本建设管理中那些低效方式进行革新，才能在量价齐降下有效实现企业治亏创收。
陕北矿业在煤炭行业开始呈现出疲软态势之前，从2012年开始，就清醒意识到在今后较长一段时期内决定煤炭企业生存的核心因素就是成本。成本为王，谁能管控住成本，谁就能生存下来。唯有一分分地抠，才能实现逆势增长；唯有在关键环节进行抠，才能确保效率；唯有创新性地抠，才能形成核心竞争力。陕北矿业正是紧紧咬住了这一点，上至董事长，下至基层员工，全力攻克基本建设管理这块硬骨头。经过多年的变革与实践，陕北矿业在基本建设管理方式变革上实现了以下突破：
实现了项目开发 三环一链一体化管理。陕北矿业在项目开发上重点把握好了三个环节和一条控制链，即项目决策环节、项目管理环节、项目后评价环节和风险控制链。项目决策是基本建设项目管理的首要工作，直接关系到项目成败、利润高低。陕北矿业在实际中做到了四精准，一是形势研判精准、二是发展方向精准、三是投资方案精准、四是决策方法精准。在传统基本建设管理基础上，既借鉴同类煤炭企业基本建设管理经验，又突出陕北矿业特色，抓重点、重规范、树标准，以管理模式和体系创新为指引，以精细化为突破口，走出了一条简洁高效之路。陕北矿业在项目后评价上实现两点突破：一是实现评价工作前移，即在项目开始阶段，就将对标后形成的相关指标纳入到项目建设的各个阶段；二是将绿色发展纳入到陕北矿业项目后评价中。由于单一环节的风险管理容易造成条块化，无法实现集成。陕北矿业在项目开发的每一个环节都运用风险因素分析、风险识别、风险评估和风险管理策略对项目开发过程中的风险进行控制，做到了闭环管理。陕北矿业借助流程管理，利用流程控制标准将基本建设管理的各个阶段和风险管理的各个环节有机结合在一起，实现了无缝化管理。
形成了12511基本建设管理模式，即一个目标、两轮驱动、五拳合力、一种敢dare文化、一套变革路径。传统上，煤炭基本建设项目管理包括四大控制、两管理、一协调。四大控制，即质量控制、进度控制、投资控制和安全控制；两管理是指项目施工过程中的合同管理和信息管理；一协调是指项目施工过程中沟通与协调设计、承建方、设备和材料供应商之间的关系。煤炭建设项目整体上面临着生产环境复杂、受地质条件变化约束大、设计变更多、隐蔽工程多、作业环境恶劣等不利条件，要提高项目建设管理水平、节约建设成本、降低投资风险，就必须学习和引进先进的项目管理模式，并与煤炭企业自身建设管理实际情况相结合，大胆变革和创新。陕北矿业正是沿着这一思路，打造出了12511基本建设管理模式，全面革新了其基本建设管理方式。
基本建设管理方式一旦变革成功，效果立刻立竿见影：
首先，实现了无序向有序的转变。建立起了一套科学合理的项目管理机制，提升了基本建设项目的整体执行力，对基本建设项目的安全、质量、进度、成本进行了有效控制。经过完善制度、规范程序，从源头上堵塞了三无工程，基本建设管理开始走上良性轨道，基本建设管理实现了规范、有序和高效，投资成本也得到了有效控制，促进了企业项目建设的高速发展。
第二，实现了繁琐向简单的转变。繁杂常常意味着低效，简单才是管理的最高境界。陕北矿业以管用为核心，以基本建设管理办法为纲，剔肉存骨，不放过任何一个漏洞和细节，见微知著，高屋建瓴地管控住陕北矿业基本建设的关键点和薄弱环节，确保价值流、信息流、物流和人才流的合流和聚力。
第三．实现了被动向自适应的转变。解放思想不是简单地放，更在于自适应后的有序。管理的真正目的是不管，即如何让员工自觉地自我管理。员工行为的有序，才能促使企业行为的高度一致。自适应不是自发形成的，需要强有力的磁场来引导和约束。陕北矿业正是通过激励约束机制、人才培养、协同工作来实现了基本建设管理的自适应状态。
通过对基本建设管理方式进行变革，陕北矿业总体上实现了降本增效目标，近年来总共节约投资成本近亿元，如果以2015年的平均吨煤毛利计算，相当于延长韩家湾煤矿开采年限2年以上。与此同时，若干个降本点，例如韩家湾井下避难硐室内粉项目、沙梁矿三条井筒项目、乾元能源化工公司二期场平项目等，开始呈现出燎原之势。
通过对基本建设管理方式进行变革，陕北矿业建立起了一套有效地集项目决策-项目设计-项目建设-项目运营-项目评价为一体的基本建设管理体系，夯实了企业的发展基础，培育了企业的核心竞争力，确保了项目带动企业发展的总体策略。
通过对基本建设管理方式进行变革，陕北矿业淌出了一条传统煤炭企业实现企业基本建设管理创新之路，即换脑（解放思想）与动手（精益改进）相结合、文化壮胆、道法自然。任何变革首先在思想上找突破口，辅之技术和手段，最后又回到思想上。陕北矿业基本建设管理方式的成功示范，必将推动煤炭企业基本管理水平的提升。
作者
2016.06
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