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| 編輯推薦： |
互联网+时代，中西合璧
破解颠覆式创新的组织密码
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| 內容簡介： |
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可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。本书帮助我们梳理创新思路、建立创新机制、营造创新文化，培养创新人才，并从创新实践中获益。为了解开创新领导力的密码，本书在论述这些洞见的过程中结合了来自国内外企业最新的创新实践案例。
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| 關於作者： |
王玥
KeyLogic（凯洛格）创始人、总裁，组织创新、人才培养领域的专家。在《哈佛商业评论》《中欧商业评论》等多家媒体设有专栏，同时担任北京大学国家发展研究院、中国人民大学商学院、中组部培训中心等知名教育机构的客座教授，长期为数家知名企业与世界500强企业担任顾问。
KeyLogic（凯洛格）是国内教育培训界连续多年高速增长的一体化人才培养专业公司，是哈佛商学院出版公司等一系列全球顶级教育机构在中国的独家合作伙伴，率先进入职场在线教育领域并获得千万美元投资。
王玥积极参与社会公益和创业活动，是清华企业家协会（TEEC）成员，并在北京大学担任本科生和研究生创业与创新课程以及创业孵化器导师。
王玥拥有清华大学工学学士学位，后在中欧国际工商管理学院进修。
潘巍
美国麻省理工学院媒体实验室（MITMediaLab）的博士生和人类动力学（HumanDynamics）小组的助理研究员。在此之前，他从清华大学取得了计算机科学与技术的学士学位。他曾经就职于Google中国工程研究院。他的研究方向是大数据与计算社会学：他利用复杂的数学模型分析来自媒体、社交媒体、移动平台和金融交易的海量数据，模拟个人和群体行为，并以此为信息传播、城市规划和金融市场提供新的创新科技、视角和方法。他在社交媒体分析、基于手机移动数据的行为分析和金融交易员行为分析上发表过重要成果。他在许多学术刊物（包括《科学》和《自然》杂志）上发表了20多篇论文。
潘巍获得过清华大学优秀毕业论文奖，在本科期间，他的研究成果便发表在人工智能的国际顶级刊物上。他从美国达特茅斯学院获得了最佳助理教学奖。2009年，他和他的团队赢得了美国国防部高级研究计划局（DARPA）的年度研究大奖NetworkChallenge，并且受邀为美国国防部和政府应急部门讲学。他获得了IBM的“新兴多媒体领域杰出领袖”称号，在世界顶级的大数据社交网络学术会议NetSci上获得最佳论文奖，同时也是2011年美国ID3个人数据设计与隐私组织的院士Fellow。他的研究被许多主流媒体报道过，包括TechnologyReview、NewYorkTimes、NewScientist、TheAtlantics、CNN、ACMTechNews、《三联生活周刊》《第一财经》《东方新闻早报》等。
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| 目錄：
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目 录
赞誉
序一
序二
“颠覆创新”这一关 1
颠覆创新，组织越大越颤抖 2
轰动性赌局背后的巨大潜流 2
嘿店，请一定要成功 8
颠覆性创新产生的两个基础变量 11
“柯达之殇”会不会大面积发生 13
大组织的创新绊马索 20
颠覆性创新产生的四个关键特点 24
“颠覆测试框架” 26
“移动互联时代的克氏曲线修正” 30
颠覆性创新的三种战法 33
应对颠覆性创新必须破解的三个组织密码 35
密码代号：UX（UserDriven Experience）用户驱动的设计 36
密码代号：CO（Crossover &Open Platform）跨界思维与开放平台 38
密码代号：ID（InnoDynamics）创新团队动能 39
领导者：破解组织创新能力密码的核心 40
破解UX密码：用户心声激活创新力量 43
创新已经进入人性深水区 44
把用户当作“完整的人” 47
小心用户建议的陷阱 47
从“倾听”到“感知” 48
你好，人类学家 50
关注完整的人 52
划过心灵痕迹的产品—产品中的人文精神 53
像蘑菇一样思考 55
创新的工具箱之生活扫描仪SCAN 60
迭代，快速地迭代 67
破解CO密码：跨界思维与开放平台 73
平台时代的诱惑 74
跨界创新，从时尚到必须 79
富士：跨界创新，成功转型 87
跨界创新，考验的是组织能力 91
腾讯：最可怕的“模仿者” 92
耐克：交叉创新后的爆发 100
破解ID密码：创建团队动能 105
发挥组织创新的五点劝诫 106
激发员工的“团商” 107
让创新DNA渗入组织肌体 111
爆发式：飞龙在天 112
凝聚式：见龙在田 114
收敛式：亢龙有悔 119
融合式：打造美第奇团队 120
让创新从文到化 127
创新文化的几个关键词 131
“冒险”文化 133
“顾客”文化 143
“多元化”文化 146
“学习”文化 148
领导者：破解组织密码的核心 161
极强的质疑精神 163
QBQ的习惯与空杯心态 163
学会问正确的问题 165
工具：如何提出正确的问题 167
创新领导者的跨界思维 168
包容骇客 170
骇客很可能是企业的创新先锋 170
骇客的三种品质 171
让骇客能在你的组织中生存 172
逐浪“风暴眼”与酸性测试—创新风险的管理能力 175
逐浪“风暴眼”：如何跳出创新的危险漩涡 175
创新酸性测试—刮掉那些创新的泡沫 182
瞄准月球，收获群星—创新不惧怕失败 185
即使你偏离了月球，也会发现群星 189
不必追求完美 193
参考文献 196
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| 內容試閱：
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颠覆创新，组织越大越颤抖 轰动性赌局背后的巨大潜流 秋天的大连，一切都染上一层金色。在离机场不远的地方，有一片简洁、典雅的校园式建筑——大连经理人培训学院。这是国资委直属的培训中心，负责为来自国资委直辖的百余家央企的管理者们提供最前沿的趋势研究和理念方法培训。此时，一群来自央企的领军人物正在进行一场“大组织如何面对颠覆性创新”的研讨会。这次研讨的开场，我们以当时正在发生的两个著名赌局为引，一起看待这个不停变换、让人措手不及的商业世界，碰撞思想的火花，交换彼此的意见。这两个赌局发生在2012年和2013年连续两届的央视经济人物颁奖典礼上，显然当时的节目组有过精心设计，足以吸引天下人的眼球。
第一个赌局是2012年阿里巴巴的创始人马云和万达集团的董事长王健林当着亿万观众打的赌：马云说在2022年之前，整个电子商务的销售额能够占据整个零售业销售额的一半以上；王健林说不可能，你发展得再快，也不可能十年之内把整个零售业的一半变成电子商务。这是2012午的著名赌局，我不知道在座的各位怎么看，反正一年之后王健林把这个赌局给取消了。他的理由是，当时所谓的打赌只是个玩笑，现在已经分不清楚什么是线上的，什么是线下的。这个赌局让我们看到，我们正在面临一个巨大的、高速发展的时代，互联网，尤其是移动互联网对很多业态尤其是零售业的影响巨大。
笔者当时给在座近200位来自各个行业多为传统行业的领军人物抛出这个讨论背景。当我问到如果坚持这个赌局，有多少人认为最后的赢家会是马云的时候，有将近70％的人举起了手。
坦白说，作为研讨会的主讲人，我们在想接下来该如何引导学员们去思考这个赌局背后真正的意义：在2013年，整个电子商务销售占零售业的比例只有13 ％，整个电子商务发展速度处于一个超加速时代，再过数年就很可能在零售业态的份额上超过50％。但是，真正引发更多人思考的不是这个数字，而是越来越多在原来行业里非常成功的企业，不得不去面对这样一个时代大潮：面对互联网，尤其是面对移动互联网的快速渗透，怎样去实现转型。在最近的几年中，我们给很多的大企业担任顾问，一个特别典型的话题就是：我的企业在面向新技术、新商业模式的时候，如何去打造组织能力。坦白地说，截至目前，～能够顺利实现转型的企业少之又少；那些初步尝试转型并小有成就的企业，几乎都是另起炉灶，在内部创业，重新搭建一个团队或者平台去做。
我们紧接着所说的另外一个最新的赌约，再度引起了_大家的关注。对话双方，一个是代表现在此较流行的一种线上销售模式的小米手机，另外一个则是在此较传统的行业里有着非常成功的模式的格力空调。它们把赌局的筹码上升到了10亿元人民币。
我们先简单地看一下这两个企业的一些数字。在 2013年年底的时候，两家企业成立时长分别是小米成立3年，而格力已经成立28年；我们再看一下这两个企业的人员数量，小米是4000人，格力是7万人；当年的销售额，小米在2013午做到了300亿元根据2014 年小米公布的数字，营业额达到了745亿元，格力做到了1007亿元。紧接着还有一个数字，一个是0，一个是3万。这是什么数字？没错，在座各位都是企业家，这是各自的线下直营网点数。格力之所以成功是因为在其过去的20多年中建立了非常强劲的销售服务网络，在战略上给自己挖了一条非常深的护城河。这确实让同行很羡慕，它有自己非常强大的实体销售网络。它不会轻易向国美、苏宁这样的通路屈服，这是它很强大的、属于自己的竞争筹码见图1—1。
……
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