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| 編輯推薦： |
华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。
任正非
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| 內容簡介： |
任正非说：华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。
本书为众多企业和广大读者揭示了华为干部管理的关键：符合什么样的标准可以成为干部？成为干部后需要怎么做？干部如何继续成长和发展？在过去的数年中，华为陆续完善了针对干部群体的选、用、育、留等体系化建设，以及构建了片联组织、干部管理委员会、华为大学等组织，建立了从任用制到选拔制的干部晋升标准，设计了科学的干部绩效评估体系，加强了干部队伍的培养与锻炼，充分保证了干部团队对企业发展的支撑作用，最终形成了一套行之有效的干部管理方法体系。
本书还告诉众多企业和广大读者：干部管理不是人力资源管理，而是一种经营管理，是一种组织层面的管理，单纯地依赖人力资源部门，撑不起这样的重任。
本书在还原华为干部管理实践的基础上，对华为干部管理实施方法和路径进行了全面的梳理，通过从观念导入、组织体制设计、目标责任与结果考验、规范化行权、双重约束与监管、螺旋式晋升通道、梯队人才培养等七个方面，系统、深入浅出地为广大读者再现了华为干部管理的方法体系。
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| 關於作者： |
孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进，其编写的华为精准管理丛书进入丝路书香出版工程（中国新闻出版业唯一进入国家一带一路战略的重大项目）。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、上元堂医药、怀化烟草局、一网天下微商、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。
易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。
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| 目錄：
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第1章
观念先行
11价值观约束
111用核心价值观塑造干部队伍00
112干部要担负起公司价值观的传承00
113不能认同我们文化的员工，不能进入高中级00
12考察战略眼光
121以全球化的视野选拔干部0
122明确企业方向，面向未来0
123选用有大局观的干部去主导变革0
13专注于客户
131为客户服务是华为存在的唯一理由0
132永远出现在客户最需要的地方0
133客户满意，我们的工作才有价值0
14以大局为重
141担当责任，以大局为重0
142受得了委屈，耐得住寂寞0
143以实现组织目标为己任0
15内化危机感
151危机意识是最好的棉衣0
152让高层有使命感，让中层有危机感0
153大机会时代千万不要机会主义0
第2章
组织化管理
21资格认证
211任职资格是选拔干部的基础条件0
212从华为干部九条到领导四力0
213正职和副职要有不同的选拔标准0
22程序建设
221明确干部选拔的组织主体及其职责0
222以确定的原则和标准保证选拔的公平性0
223以程序化选拔规避用人上的混乱0
224推行赛马文化，选干部要择优0
23 绩效是分水岭
231不承认茶壶中的饺子0
232绩效是必要条件和分水岭0
233抓做实，让干部担起绩效责任0
24品德作风是底线
241领袖就是服务，就是要成全他人0
242品德与作风是干部选拔的底线0
243敬业精神和献身精神都不可或缺0
25聚焦于实干
251宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍0
252将军是打出来的，不是养出来的0
253聚焦在工作上，以事为本0
第3章
结果检验
31流程责任制
311按照流程指向梳理机关岗位
312从职能驱动转向业务驱动
313坚持流程责任制，对目标负责
32目标承诺
321先抬头看目标，再低头看责任
322贯彻实施干部绩效承诺制
323责任目标必须实现好的责任结果
33责任结果导向
331坚持以责任结果为导向
332把危机和矛盾层层分解下去
333坚持责任结果导向的考评机制
34协同与整合
341大方向清晰下实施计划预算驱动
342保障优质资源投入关键成果区
343干部就是打气的人，要学会鼓励员工
344狼狈组织之下，做好前后方协同
35接受市场检验
351一切以市场结果为准则
352拉大差距，向优秀人才倾斜
353出成绩的地方，也要出干部
第4章
规范行权
41价值观行为化
411必须建立明确的组织原则
412将价值观转化为制度规范
413不能统一价值观，但必须统一行为
42标准化与规范化
421精简流程，并逐步实现管理标准化
422减少管理层级，实现流程化的组织建设
423关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
43遵循效率优先
431必须重视沟通，以沟通强化组织建设
432精兵战略，提升组织效率和人均效益
433通过组织流程化提升工作效率
44授权和行权管理
441授权给一线，让听得见炮声的人做决策
442反对形而上的黑白分明，提倡适当的灰度
443建立科学的干部授权和行权监管体系
45撑住制度理性权威
451从老板的个性权威到制度的理性权威
452学习蓝血十杰，坚持回归科学管理
453通过干部撑住制度，建立理性权威
第5章
双重约束
51批评与自我批评
511挨批评是自我进步的开始
512民主生活会上要真批评
513高级干部要勇于自我批判
52防腐意识和自律机制
521以耻感教育唤醒羞耻心
522加强思想品质教育，严防堡垒从内部攻破
523腐败就是毒药，重拳严打内部腐败
524以EMT宣言强化干部自律意识
53严格的监管体系
531授权不等于彻底放权
532三权分立、分权制衡
533以事实为依据，全方位监督
54给信任，也给压力
541放权给敢打敢拼的带头人
542有张有弛，持续施压
543激励一线干部多打粮食
第6章
螺旋式晋升
61主动式学习
611用鸡毛掸子拂去思想灰尘
612敢于消灭自身优势，多向竞争对手学习
613接受培训很重要，但自我培训更重要
614坚持自我优化，让自己成为公司的资本
62内部循环流动
621干部须在宽度上不断提升自己
622通过片联组织推动干部循环流动
623坚持轮岗制和轮值CEO制度
624做好华为干部的转身管理
63能上能下的职业通道
631把蓝军建设成干部的反向实习基地
632完善干部的之字形成长路线
633建立干部的职业发展通道
634创造干部成长的内部竞争环境
64干部群也要末位淘汰
641不达目标零奖金
642不打粮的干部要下台
643干部末位淘汰也要日常化
第7章
梯队发展
71建设后备干部队伍
711发现和培养人才是干部的重要责任
712通过关键岗位群储备干部人才
713完善后备干部持续涌现的机制
72打破思维瓶颈
721落实干部培训，把实践上升到理论
722学习公司文件，领会高层智慧精华
723关键是教会干部精神方法论
73激发干部的狼性
731管理就要有欲而刚
732培养一群敢于抢滩登陆的勇士
733从大节上选拔有奋斗精神的干部
74给机会，给平台
741打造鲜活团队，让年轻人冲在前面
742领袖型人才要抓紧时间提拔
743机会要倾向于有成功实践结果的干部
75给成长以包容
751不要对干部求全责备
752允许犯错，但要有进步
753原则性错误坚决不能犯
参考文献
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| 內容試閱：
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虚拟利润法与KPI考核
员工的个人待遇与公司的效益是相辅相成的，公司效益的增长，是持续提高人均效益、提高员工工作质量的结果。因此，虚拟利润法和KPI考核是提高人均效益的重要方法。
例如，安圣电气（华为的一个子公司，后出售给艾默生公司）虚拟利润每增加1元，待遇包就会增加05元；虚拟利润减少1元，待遇包就会减少032元。通过这种将每个员工的收益与公司最终效益挂钩的方式，很好地刺激了产出能力，人均效益也得到很好的提升。2000年，安圣电气在人员精减了20%的前提下，利润依然能够保持1倍以上的增长。
因此，华为公司推行的虚拟利润法与KPI考评，激励每位员工为提高组织效益不断改进，将华为公司的利益与每个员工的责任紧紧地连接在一起。
任正非说：我们问一个干部：这个员工好不好？干部回答他还不错。这就说明这个干部本身不合格。在提拔干部时，要用数据来衡量一个干部。只有用数据说话，才不会拉帮结伙，也不会冤枉一个人，更不会乱提拔一个人。凭着感情说话，不是拉帮结伙，也是糊里糊涂。
经过一段时间的摸索以后，华为逐渐建立了合理的薪酬评价体系。1996年年底，华为聘请了美国Hay咨询公司香港分公司任职资格评价体系人员进驻华为，作为华为建立任职资格评价体系顾问。没过多久，华为就在Hay的帮助下，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要的人力资源管理制度。
华为员工的绩效考核制度分为ABC三个档次，每个档次的总绩效奖金差别都在5 000元以上。绩效考核会按照员工比例来固定分配。A档次一般占员工总数的5%左右，B和C档次各占员工总数的45%，剩下的员工被归为最后一档，即可能是被淘汰的那一部分。如果员工连续几个月被归为C档次或者待查的员工，不仅拿不到奖金，这也意味着员工将要被内部调岗或者降薪。
在具体的执行过程中，华为会在每年年初的时候为员工制定绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他们进行不定期的辅导、调整。考核其目标的完成情况和存在的问题，并且会在6、7月份进行回顾和反馈。最后，管理者会在年底的时候对员工进行评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。
华为干部获得提拔有两个重要条件，第一要能使所在部门盈利，第二要有战略贡献。不盈利的干部，要末位淘汰，只盈利而没有贡献，则不会得到提拔。任正非表示，企业不是按一个人的知识来确定收入的，而是以他所拥有知识的贡献度来确定的。一个干部能够承担多大的责任，有多大的能力，做出了多大的贡献，才是决定他能否得到提拔的必要条件。
2010年7月，方舟子质疑前微软中国总裁唐骏学历造假，引发社会广泛关注，面对企业高管屡屡出现的学历造假事件，任正非开始警醒过来：华为在过去很长一段时间里，提拔了大量干部，而随着公司规模越来越大，华为高层对公司干部的了解情况则越来越不乐观，个人履历不真实的情况在华为不可能没有。
于是，任正非决定对华为干部队伍进行整顿，加强管理层透明度，对待绩效成绩不好，无法胜任本职工作的干部要下台，绝不姑息，一定要选贤让能。
近年来华为为了加强国际化，开始吸纳国际人才。任正非甚至专门以重金聘请了一位来自IBM的采购总监任华为副总裁一职。然而，这位备受瞩目的副总裁却由于始终无法适应华为的工作环境，也不能同其他同事很好地进行工作沟通和协作，事情发展到后来，甚至因为工作与同事产生了公开争执，严重影响了公司内部和谐。任正非了解情况后，毫不犹豫，毅然辞退了这位华为有史以来的第一位洋总裁。
因为不称职而被辞退的华为干部自然不会只有洋总裁一个，近年来华为的管理层整改步伐始终没有停止过，任正非曾意味深长地说：辞退干部并不是整改的最终目的，公司希望的是通过这种整顿，让干部队伍能够看到自己的不足，不断充实自己的能力。你有多大能力，我任正非就敢给你多大权利，如果没有能力，对不起，企业需要你把位置让给有能力的人。
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